Desayunos con Talento: El reto en la experiencia de empleado: mejorar el engagement

La coexistencia de varias generaciones en las compañías se afronta como un reto que incide en la experiencia de empleado. Las organizaciones deben gestionar unas plantillas en las que coexisten un amplio abanico de perfiles, desde los jóvenes recién incorporados y con muchas ganas de crecer a la generación a punto de jubilarse, además de los diferentes colectivos entre ambos, según comentó Juan Carlos Rodríguez, director de Desarrollo de Negocio de IO Investigación, por lo que “la clave para alcanzar una buena experiencia de empleado no puede ser global, sino personalizada para cada profesional de nuestra compañía”. Esta convivencia entre generaciones puede complicarse cuando se afronta una transformación empresarial en el sector tecnológico como reconoce Jesús Sánchez, director Corporativo RRHH en Amper, con un 66 % de su plantilla con una edad media alta, una de las circunstancias que les han impulsado a incorporar en 2024 a más de 2.000 personas, la mayoría jóvenes “muy ilusionados”, pero que incorporación implica un trabajo intensivo. Frente a ellos, está el colectivo de veteranos con los que también se trabaja el compromiso. “Es una gestión compleja en un contexto de transformación organizacional muy potente encaminado a gestionar toda la capacidad y el talento nuevo en sintonía con el talento más veterano que tratamos de poner en valor para reconocer su labor y que siga ‘enganchado’”.

Bajo esta clave de personalización de personas dentro de las corporaciones se hace necesario conectar con el estado emocional de los empleados, considerando la diversidad. Así lo resalta Juan Sánchez, HR VP Supply Chain Iberia& director LLP Europe en DHL, quien se muestra convencido de que lo fundamental es “conectar con la pasión y los valores de las personas y su alineación con los de la compañía”. Para él, “no existe una fórmula mágica que aplique a todas las personas, sino que hay que individualizar”. Y es que las emociones en la experiencia de empleado son complicadas de gestionar, como reconoce Cristina Valera, responsable de Experiencia Colaborador de OBRAMAT, que coincidió en la importancia de la individualización. Así, explicó que el mensaje empezó a calar en esta empresa cuando se hizo palpable la importancia de las personas como “algo vital para la compañía, en vez de verlas como un medio para conseguir ingresos y cartera de clientes”. En esta empresa, en la que disponen de mucho talento femenino, pero no en puestos de dirección o liderazgo, destaca que están trabajando mucho esta brecha de género ya que consideran que “el talento de la mujer puede aportar una experiencia totalmente distinta”.

Estrategias flexibles

Para mejorar el engagement del empleado hay que poner el acento en el acompañamiento de éste durante todo el proceso laboral, según se plantean en Donte Group. La clave está en “cómo evitar que la dispersión geográfica impida adoptar estrategias para aterrizar los valores y políticas, y adaptarse a las necesidades de esos profesionales”, según afirmó Elena Pérez, su directora de Talento y Compensación, quien se planteó cómo enganchar y fidelizar al talento en un sector donde la atención al público, con los horarios que esto supone, son un hándicap. En Toyota en esta personalización y adopción de estrategias flexibles trata de segmentar a todos sus empleados con sus expectativas y necesidades, a los que se añaden también los datos demográficos, porque se trata, en opinión de Marta Martín, su People & Organization manager, de “entender el momento vital de cada uno y, sobre todo, con foco en sus expectativas, creencias y valores. Ahora nuestro reto es gestionar el talento senior que, llegada cierta edad, se quiere ir. Para ella, es gente muy válida que aporta muchísimo a la compañía, por lo que el objetivo es “intentar renovar y reforzar su compromiso”.

Las estrategias corporativas orientadas hacia el empleado son esenciales al igual que los propósitos. Así lo consideró Verónica Martín, head of People, Communications & CSR en Holcim, quien se preguntó cómo añadir valor y conseguir el engagement cuando la plantilla tiene sus necesidades cubiertas. “Cuanto más arriba estés en la pirámide de Maslow, más complicado es mejorar. Saber que mi compañía está comprometida con su propósito de construir progreso para las personas y el planeta y cómo los que formamos la familia Holcim aportamos y apoyamos en ese propósito ha sido esencial”, destacó. Por ello, explicó que: “El viaje del empleado empieza desde su postulación hasta su desvinculación. Los momentos de la verdad son iguales para todos. Por eso vamos a revisar todos los procesos con impacto en las personas para que sean mucho más amigables”.

En ING España y Portugal el espíritu del emprendimiento y la atención a la diversidad han sido claves para conseguir la mejora diaria, y han ligado su propósito a toda su plantilla: “Quédate con quien te quiera libre”. Lo cuenta Clara Miranda, HR Business partner para CIO y COO: “Trabajamos la diversidad a través de un liderazgo inclusivo, facilitando la colaboración de los equipos mediante metodologías ágiles. La flexibilidad es clave en este nuevo paradigma y mantenemos el compromiso 100 % flexible, 100 % en movimiento, para dar servicio al cliente y a las personas que trabajamos en ING”.

Trabajar el ambiente

El 70 % de la experiencia del empleado sobre cómo es, cómo siente, cómo percibe, cómo se relaciona, es de carácter neurobiológico, y el otro 30 % es ambiental, señaló Elías Azulay, desarrollador de ADN emocional y colaborador de IO Investigación, quien sostuvo que la labor de RRHH debe centrarse en el 30 % porque el resto es genético. Respecto a la transmisión de valores, afirmó que “las empresas no miden cómo impacta lo que quieren. Si se trabaja con 500.000 personas, hay que trabajar con estadísticas y saber que cualquier medida le va a cuadrar al 70 % de las personas en un nivel de intensidad alto, pero habrá otras que necesitarán un efecto personalizado y ahí lo que suele hacerse es modificar el ambiente de los que estaban cómodos, lo que desemboca en un posible problema”. Siguiendo esta clave ambiental, en Clarel se enfocaron para lograr un mayor engagement con los profesionales, según reconoció Francisco González, su director de RRHH, en un proceso que duró dos años. Asimismo, establecieron “una comunicación no corporativa en paralelo, que nos posicionó en la experiencia de empleado al hablar con ellos de sus problemas reales. Al final, hay que traccionar hacia un proyecto de empresa y es cuando se alcanzan resultados de credibilidad. En el tercer año ya trabajamos con proyectos, propósitos y valores alineados con la plantilla. Esa es la gran dificultad. El aspecto ambiental y el compromiso empiezan por la empresa porque si no lo hacemos así estamos pidiendo un acto de fe”. El liderazgo también es vital para encontrar afinidades y conseguir el engagement de los profesionales con sus equipos y sus respectivas empresas. De ahí la importancia de conocer de antemano a los managers y líderes antes de incorporarse a los equipos. Sobre este aspecto Elías Azulay, de IO Investigación, apuntó que la información predictiva puede ser un aliado perfecto porque: “Parece que tengamos que esperar a conocernos con el contacto emocional. Cuando apliquemos la predicción, podremos hacer grupos de trabajo personalizados y darle a cada uno lo que necesita para que su salud mental y bienestar sean iguales para todos. RRHH tiene que empezar a basarse en la ciencia”, aseguró.