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Desayunos con Talento: Internacionalizar la gestión de personas

Desayuno con Talento

Los departamentos de Recursos Humanos de compañías que buscan oportunidades de expansión o tienen sus sedes en países fuera de la Unión Europea necesitan actualizarse constantemente y analizar el impacto en la estrategia y condicionantes externos tanto en el modelo de negocio como en la estructura. Directivos de esta área de Alsa, Alsea, Grupo Eulen, Derby Hotels y Schneider Electric participaron, el pasado 28 de marzo, en el Desayuno con Talento patrocinado por ADP titulado “Internacionalizar la gestión de personas, menos transaccional y más relacional”.

La internacionalización exige un nuevo enfoque en la gestión de personas, tanto en la diversidad cultural como en las relaciones laborales. Es importante enfocarse en los desafíos de los RRHH a la hora de iniciar este tipo de procesos en los que la atracción de talento y complejidad normativa en los diferentes países son barreras en las que coinciden diferentes sectores. “Con los cambios de legislación, como la nueva ley laboral en España, el Brexit en Inglaterra, etc., tenemos que adaptar el modelo de contratación de forma continua ya que está aumentando la complejidad administrativa y legal. Además, tras la pandemia en el sector hotelero ha habido una gran fuga de personal a otros sectores, es por ello que uno de los planes de acción ha sido focalizarnos en la formación apostando por acuerdos con las escuelas de negocio y FP duales que permitan capacitar y ofrecer la primera oportunidad de acceso al mercado laboral”, explicó Raquel Fernández Sánchez, HRBP de Derby Hotels.

 

Las empresas ya internacionalizadas tienen acceso a talento joven aunque no siempre es fácil atraerlo. “El obstáculo más común es el proteccionismo local con las cuotas que limitan los recursos y dificultan la reinversión en algunos destinos. Es el caso de MEA (Middle East & Africa), donde estamos probando un proyecto con jóvenes para que se muevan entre países y de esta forma enriquecer la diversidad dentro de la región”, añadió Azahara Padilla, International Mobility senior manager de Schneider Electric.

 

Además, la creación de proyectos de formación de los colaboradores de distintas áreas se vuelve imprescindible para una empresa que quiere asegurar éxito y competitividad en el mercado. Más aún cuando se trata de un grupo multimarca como Alsea, que incluye identidades tan distintas como Starbucks, Domino’s Pizza o VIPS. Ignacio Castillo Diaz, director de Talento Europa de Alsea, señala que: “Estamos inmersos en un proceso de aprendizaje para reforzar la estrategia de marca empleadora, para generar atracción como grupo empresarial y conseguir que todos los empleados reconozcan las fortalezas y oportunidades que ofrecemos. El punto clave es trasmitir una cultura de grupo y buscar herramientas que faciliten la contratación en un sector con alta rotación, pero, a la vez, con un dinamismo y retos de crecimiento muy relevantes. Estamos analizando posibilidades  de digitalización de la función de atracción y selección a través de herramientas pioneras para facilitar los procesos a sus responsables y la experiencia de los candidatos. Tenemos el deber de superar cada día la experiencia del empleado y ser disruptivos en la generación de políticas que sean tangibles y valoradas por todos”.

 

En algunos casos, generar propuestas de formación y desarrollo del personal no es suficiente cuando se necesitan mantener niveles de sostenibilidad y competitividad. En un sector como el de servicios, desde Alsa, su directora de Personas y Cultura, Ruth Hernández, propone “reinventar el modelo de atracción de personal con propuestas que nunca se han hecho”, por ejemplo, explicó que: “Tenemos un piloto para contratar profesionales de Cabo Verde aprovechando el acuerdo de movilidad laboral firmado con Portugal, programas de incorporación de la mujer a la movilidad o búsqueda de nuevas alianzas para incorporar personal a determinadas áreas (fundaciones, ejército...)”.

 

Política salarial justa

Otro tema que se puso sobre la mesa fue el de la compensación. Los sueldos de directivos y empleados crecen a diferentes velocidades y en este sentido, Joaquín Álvarez, director Corporativo de Selección, Desarrollo y Compensación de EULEN, afirmó que: “Tenemos un escenario complicado en el que las empresas tienen más dificultades por la inseguridad jurídica en algunos países, por la falta de candidatos disponibles, y ello resulta en un verdadero quebradero de cabeza en el reclutamiento y selección, y finalmente en la política retributiva. Esto se refleja en la inflación de salarios, más acentuada aún en posiciones directivas, que nos lleva, por ejemplo, a tener que asumir hasta un 30 % más de las prácticas retributivas habituales como puede ser en el mercado de España. Hay que estar continuamente adaptándose a la realidad del mercado, sin olvidarnos de las premisas de los candidatos de hoy día, nuevas formas de empleo, la conciliación y la sostenibilidad de los proyectos empresariales”.

 

No es fácil hacer las previsiones de costes relevantes, incluidos los riesgos de incumplimiento normativo, cuando se sale a contratar fuera. Desde ADP, Antonio da Silva, Enterprise manager en España y Portugal, señaló la impotancia de contar por adelantado con los datos y radiografía de cada país, por lo que destacó que desde su organización ayudan “a compañías a entrar en otros países ofreciendo anticipadamente estadísticas e informes sobre las políticas laborales y salariales del mercado”. “En Europa tenemos la limitación de seguridad y GDPR, pero el análisis de los datos ayuda a poner en marcha una estrategia. La oferta de apps a través de un marketplace de servicios de RRHH es un aliado para las gestiones de movilidad y acompañamiento de los empleados”. Por otro lado, las expectativas culturales también deben ser consideradas.

 

Las mejores compañías tienden a flexibilizar procesos y sistemas de Recursos Humanos para satisfacer las expectativas locales. En este sentido, empresas como Schneider Electric son un ejemplo de cultura internacional. “Nuestros equipos comparten en su ADN la necesidad de salir y trabajar fuera como parte del crecimiento profesional. Por ello, desarrollamos políticas que homogeneizan las prácticas laborales en cada país y las alineamos a las necesidades del talento, dando facilidades de outplacement o pago de seguros sociales a los acompañantes y fomentando una carrera dual para que ambos puedan trabajar con nosotros”, explicó su International Mobility manager, Azahara Padilla.

 

 

Facilitadores

En estos procesos de internacionalización, la creación de una employee brand se traduce en reputación para la empresa, ya que la experiencia que el empleado, o potencial empleado, cuenta al mundo es una ventaja competitiva. La primera vivencia es la entrevista y cualquier candidato tiene que salir siempre con buena imagen y queriendo ser seleccionado. Por otro lado, "la escucha de las personas a través del mando intermedio debe ser constante, porque ellos facilitan el compromiso y evidencian los comportamientos de la ética y corresponsabilidad con las personas”, añadió Joaquín Álvarez, con la experiencia de sus más de dos décadas de gestión en Eulen.

 

Bajo una visión internacional del negocio en varias compañías, Mónica Alcaide, consultora de RRHH Grandes Cuentas de ADP, señaló como retos “la administración de personal con los continuos cambios laborales por equipos a los que se les exigen conocimientos muy específicos o el impacto de la transformación digital para estandarizar procesos y acercar a los empleados los desarrollos creados para satisfacer sus necesidades. Sin duda, quiero destacar que la base es la capacidad para instaurar un trato diferencial con políticas reales de diversidad e integración que generen una cultura realmente global”. Entre las prácticas mencionadas para abordar los retos se expusieron en la mesa redonda la redefinición de las encuestas de clima y la creación de modelos de escucha que cubran la necesidad de crear conversaciones espontáneas entre los equipos potenciando las habilidades de comunicación de los mandos intermedios.

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Participantes

Azahara Padilla, International Mobility senior manager de Schneider

“El incremento de control y la carga administrativa son barreras que en Europa está transformando la Posted Workers Directive”

 



Joaquín Álvarez y Reygosa, director Corporativo de Seleción, Desarrollo y Compensación de Grupo Eulen

“Tenemos que reforzar el valor del empleo en el sector servicios para atraer el joven talento y ofrecerle sus oportunidades de futuro”

Ruth Hernández, directora de Personas y Cultura de ALSA

“Antes de abordar la movilidad internacional de las personas es necesario implementar cultura y procedimientos con el talento local”

Ignacio Castillo, director de Talento Europa de Alsea

“El reconocimiento de marca por parte de los empleados es el primer paso para empezar un proceso de dinamización de la fuerza laboral”

Raquel Fernández, HRBP de Derby Hoteles

“Tenemos que trabajar en la experiencia de nuestros empleados, ya que son la mejor publicidad de cara a futuras incorporaciones”

Expertos

Antonio da Silva, Iberia Enterprise manager de ADP

“Vemos que cada vez es más común la demanda de gestión de shadow payrroll ante las cada vez más exigentes normativas de los mercados internacionales”

Mónica Alcaide, consultora de RRHH Grandes Cuentas de ADP

“La necesidad de crear una alianza entre proveedores y compañías es necesaria para diversificar y exportar soluciones en la internacionalización”

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