Desayunos con Talento:Liderazgo transformacional: clave para mejorar la agilidad y eficiencia

El modelo de liderazgo transformacional es el que se va imponiendo en las compañías que aspiran a que sus líderes de equipos contribuyan a que la innovación y la eficiencia sean parte del día a día de la organización. Cada empresa lo adapta a su propia cultura y valores con el objetivo de optimizar este perfil que ha pasado de desempeñar un rol más técnico a uno de gestión de personas, para el que debe prepararse y, sobre todo, concienciarse para asumir con eficacia, y más en un entorno cambiante e incierto. Así, por ejemplo, Carol Imedio, Global director HRBP de Olympus, comenzó la charla de este Desayuno con Talento explicando que están en un proceso de cambio organizacional que se deriva, entre otros factores, del nombramiento de un equipo directivo de origen norteamericano, lo que supone un cambio en una cultura japonesa muy marcada y que impregna la organización desde sus orígenes. Por ello, se está produciendo una evolución cultural que también impacta en aquello que demandan de sus líderes, que ahora deben ser más proactivos y empoderadores de sus equipos, sin perder de vista el cuidado de las personas que está muy vinculado a la cultura japonesa. Para ella, este nuevo escenario se plasma en las acciones y decisiones de este nuevo CEO, que se convertirá en role model del nuevo liderazgo que se espera de los managers y así, en cascada, se impregnará toda la compañía.

Otro caso diferente es el de Laboratorios Salvat. Teresa Muñoz, responsable de RRHH, explicó que están en plena transformación cultural, además de digital, con el objetivo de fomentar la autorresponsabilidad y la confianza. El paso vino dado por el nuevo director general del grupo, que en sus primeras acciones ya apostó por una definición de valores y la creación del departamento de RRHH y Comunicación interna, poniendo de relieve la importancia que para él tiene la gestión del talento. Fue el comienzo del camino de la profesionalización de la gestión de esta compañía familiar que ha puesto las bases para ser más transparente, algo que ha calado con fuerza, y satisfacción, entre la plantilla, aunque, como en todo, hay quienes se suman con más alegría y quienes se resisten a esta adaptación. Como expresó Nicole Berger, head of Talent & Learning de Lidl, siempre hay personas a las que les cuesta adaptarse y más en empresas con una gran diversidad generacional en la que cada colectivo puede tener necesidades y expectativas diferentes. Por eso, en su organización apuestan por un modelo de liderazgo común que se declina en diferentes comportamientos dependiendo de qué tipo de equipos tengan a su cargo. Montse Serrano, es Talent & International HR manager de Dentaid, empresa familiar en donde se está reforzando un modelo de liderazgo desarrollado de forma colaborativa y alineado con el plan estratégico de la compañía. Para ella, la clave ha sido definir claramente hacia dónde se quiere avanzar y qué tipo de talento y orientación necesitaban para lograrlo. Tras su asentamiento, ahora este modelo se está aterrizando en competencias y comportamientos que se reconocerán mediante premios y se integrarán progresivamente en distintos procesos de gestión de personas. En su opinión, una comunicación clara sobre el propósito y el sentido de cambio facilita la implicación de las personas y genera una mayor disposición a acompañar el proceso. Y es que como resaltó Verónica Lerma, HR Training & Development specialist en BBraun, es imprescindible que estrategia y valores se vinculen con el propósito y los resultados a conseguir y, sobre todo, se comuniquen internamente para que toda la plantilla los introduzca en su trabajo diario. Y cuando hay resistencias, quizá es porque la persona no está en el lugar adecuado y hay que buscar otra posición en la que pueda ejercer mejor sus funciones. Sin olvidar que hay que saber escuchar, hay que preguntar a las personas qué necesitan y dar respuesta, porque la estrategia no puede ser solo algo que se origina en la cúpula de la organización si esta no tiene un contacto cercano con la base y conoce su realidad cotidiana.

Los managers han asumido un papel menos técnico y en el que el foco está en la gestión de su equipo, pero hay que prepararle para ello

Otro caso de evolución cultural que ha venido de la incorporación de nuevo talento es el del RACC. Esta compañía cuenta desde hace alrededor de un año con una nueva directora de RRHH que está consiguiendo imprimir un nuevo ritmo a la organización. Marta Navarro, su HRBP, explicó que este cambio de perfil también se acompañó de un nuevo plan estratégico, con la descripción y comunicación de los valores, y la cocreación del modelo de liderazgo, que se declina en diez comportamientos. Para ella, el trabajo es ahora conseguir que los managers no solo conozcan, sino que pongan en práctica estos comportamientos en su día a día y para eso han apostado por los reconocimientos internos a quienes representan mejor esta nueva cultura.

Estrategias

Y una compañía que está adaptando su estrategia a los nuevos tiempos y las nuevas generaciones, priorizando a sus personas, es Quimidroga, según explicó Meritxell Bruguera, especialista en Gestión y Desarrollo de la organización. El objetivo es potenciar la transformación de la empresa mediante una mejor escucha de las necesidades de sus profesionales, rompiendo silos y sumando sinergias. La compañía, que continúa una senda de crecimiento sostenida en el tiempo, busca garantizar así el relevo generacional convirtiéndose en un polo atractivo de talento haciendo hincapié en aspectos como el desarrollo o las oportunidades de carrera, además del cuidado de la conciliación o el bienestar que ya potencian actualmente.

En este momento de la charla, Javier Hernández, director Comercial de Eulen Flexiplán, comentó que aunque todos tenemos claro el foco en las personas, y la mentalidad de las compañías está virando hacia ahí, es difícil conseguir que esas personas se sientan “iluminadas” por ese foco, sientan que pueden empoderarse y aportar, y para eso es necesario que en la organización exista un clima de confianza y seguridad psicológica que permita levantar la mano cuando no se está de acuerdo o se necesita ayuda. Por eso, destaco, el papel de los managers de equipo es vital, ya que en ellos recae en buena parte poner las bases para lograr esa confianza. Sus palabras fueron ratificadas por Teresa Muñoz, de Laboratorios Salvat, quien quiso reconocer el papel de unos managers que han visto cómo en pocos años su labor cambiaba de foco y han sabido adaptarse a un nuevo rol más complejo y para el que, en muchos casos, no estaban preparados.

Transparencia y comunicación

Por su parte, Desirée Ramírez, responsable de People& Culture de Roche Diagnostics, aportó su visión de cómo afrontar los cambios que experimentan las organizaciones y sus personas. En su opinión, una vez establecida la estrategia a seguir hay que plantear bien y con tiempo suficiente la transformación que debe seguir la compañía y hacer que cale poco a poco, dejando claro qué se espera de cada uno, manager y equipo, y conseguir que el comportamiento de los miembros del comité de dirección sea un modelo a seguir. En su caso, en una organización internacional con filiales en numerosos países, cada uno lleva una velocidad diferente y unos pueden aprender de los pasos que han seguido los que van más adelantados, lo que implica transparencia y comunicación fluida en la organización.

En el caso de Mesoestetic, Arnau Casanova, su Talent manager, comentó que, aunque no tienen esa presencia internacional sí tienen realidades internas muy diferentes, lo que implica que no puedan aplicar a todos los colectivos el mismo modelo de liderazgo o que sus líderes dispongan de las mismas competencias, ya que no es lo mismo el departamento de I+D que el de Operaciones. Desde su punto de vista, aunque es necesario que haya un marco común de liderazgo, quizá no es necesario que todos los managers estén cortados por el mismo patrón en sus comportamientos, y la clave sea escuchar bien a sus equipos para poder adaptarse a sus necesidades y hacerlos crecer. Algo en lo que coincidió Verónica Lerma, de BBraun, que apostó por respetar las diferencias que hay en relación a puestos y departamentos en cuanto a la forma de ejercer el liderazgo.

Y a la hora de definir esa forma de ser un líder, según Javier Hernández, de Eulen Flexiplán, es importante pararse y tener un espacio de reflexión para autoconocerse y poder mejorar, analizando fortalezas y debilidades, lo que repercutirá en la manera en la que, después, el líder puede desarrollar a su equipo y tener conversaciones de feedback sinceras, que son las que llevan al compromiso. Y, como resaltó Laura Fernández, directora Regional de Eulen Flexiplán en Cataluña y Baleares, no debe olvidarse la coherencia entre lo que se comunica y predica y las acciones y decisiones que se ponen en marcha, porque eso es lo que consigue que las personas sobre las que se tiene responsabilidad tengan confianza y respondan ante ella con su engagement.