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Reportaje > 13/11/2021

Smart Working: flexibilidad en la era post-Covid

Smart Working. Estas dos palabras engloban una variedad de nuevos modelos de trabajo que, en esencia, flexibilizan la jornada sin que las empresas pierdan competitividad. Hoy por hoy, el teletrabajo es la solución preferida, una vez superada con buena nota la prueba de fuego de la pandemia; pero en el horizonte aparecen ideas como la semana de cuatro días. Para muchos expertos, el concepto de Trabajo Inteligente va incluso más allá: se trata de dejar de medir el empleo en horas para centrarse en la aportación de valor de cada persona.

Mucho se ha hablado, en el último año y medio, de la flexibilidad de la jornada laboral y del obligado impulso adquirido por el teletrabajo durante la pandemia. Eran tendencias de futuro que la mayoría de los expertos en recursos humanos ya tenían en mente y que, en algunos casos, se habían empezado a implantar. Pero la llegada del coronavirus cambió los esquemas de la noche a la mañana y actuó como potente acelerador de un cambio que, posiblemente, hubiese tardado años en consolidarse. Sin embargo, desde el mes de septiembre, con la vacunación muy avanzada y el ritmo de contagios disminuyendo, las carreteras han vuelto a colapsarse en hora punta. Son imágenes que no veíamos desde antes de la pandemia y que han generado dudas. ¿Significa ello que los trabajadores, pese a todo, están volviendo masivamente al empleo presencial? Seguramente, no; pero se evidencia que hay paradigmas profundamente enraizados en el universo laboral que la pandemia no ha sido capaz de derribar. La presencialidad continúa teniendo un peso importante en el día a día de muchas empresas, pero ello no significa que el trabajo en remoto no haya dado pasos de gigante en otras organizaciones. “El efecto imprevisto, no deseado y sobrevenido de la pandemia ha sido un acelerador extraordinariamente eficiente y oportuno para obligar, activar y potenciar la cultura y la aplicación de sistemas flexibles y personalizados de trabajo”, dice José Ignacio Pausa, director de Organización & Personas de la Asociación para el Progreso de la Dirección. “De otra manera, estos modelos hubieran seguido siendo más bien objetos del deseo que no práctica recurrente de la organización laboral en la mayoría de las empresas españolas”.

La APD pronostica que esta tendencia ha llegado para quedarse, como también predice el informe de Randstad “¿Qué ha cambiado con la Covid-19?”, que asegura que un 69 % de las empresas implantarán cambios notables en materia de flexibilidad en los próximos tres años. El teletrabajo liderará las medidas, con un 51 % de compañías dispuestas a implantarlo, porcentaje que se ha duplicado respecto al informe elaborado por la consultora en el periodo anterior a la crisis de la Covid-19. También se revela que, en el 67 % de las empresas que lo han aplicado, la valoración y la satisfacción de los empleados son positivas. Sin embargo, el teletrabajo conlleva también una serie de inconvenientes: para una de cada dos empresas requiere una inversión adicional significativa y comporta retos relacionados con las condiciones y hábitos de trabajo de los empleados y con las tecnologías necesarias para aplicarlo. “No todas las tareas ni todas las funciones son compatibles con el teletrabajo, si bien es cierto que la tecnología ha permitido abrir esta posibilidad a muchos profesionales. Permite compaginar mejor la vida personal y laboral, reducir los desplazamientos y, en algunos casos, incluso ser más eficientes”, dice Paco León, director de Recursos Humanos para España y Portugal de Bayer, quien también reconoce que “las organizaciones han encontrado en este sistema la posibilidad de reducir sus gastos en infraestructuras y movilidad, sin que ello repercuta en la calidad de sus servicios”. Por lo tanto, parece un binomio ganador: trabajadores que ganan en flexibilidad y empresas que ven la oportunidad de simplificar sus estructuras sin perder eficiencia. “A día de hoy, seguimos en una fase de experimentación; cada empresa y sector deberá identificar el modelo que mejor encaje con su realidad particular. Debemos aprovechar la flexibilidad que ofrece el teletrabajo, pero de forma reflexiva. Los modelos rígidos, que no se adaptan a las necesidades de cada colaborador, son insostenibles”.

Más allá del reto puntual provocado por el coronavirus, aparece la oportunidad de implementar un cambio radical en la manera de
entender el trabajo

La flexibilidad, no obstante, puede ir mucho más allá del teletrabajo, apareciendo en el panorama otras soluciones. La consultora Randstad detecta que un 40 % de las empresas apuesta, en los próximos tres años, por establecer horarios flexibles de entrada y salida, un 35 % contempla la jornada intensiva todo el año o durante unos meses y, como principales novedades, aparecen las bolsas de horas (14 % de los encuestados las barajan), las bolsas de vacaciones (un 6 %), el job sharing (3%) y la semana laboral de cuatro días (un 3 %). De hecho, muchas de estas soluciones aparecían ya, aunque en la mayoría de los casos con porcentajes menores, en las previsiones pre-pandemia que había realizado Randstad. Sin grandes novedades en el panorama, la noticia es que se empiezan a implantar tendencias que, desde hace años, muchos departamentos de RRHH guardaban en el cajón. “La digitalización ya estaba marcando el cambio; el talento joven nos empujaba a replantearnos los modelos rígidos de trabajo”, dice Rocío Abella, socia de Human Capital de Deloitte. “Si el consumo de productos y servicios se está democratizando y flexibilizando… parece razonable que también lo haga nuestra forma de trabajar. La crisis sanitaria nos ha demostrado una capacidad de adaptación excepcional en una situación inimaginable. Se pueden flexibilizar los modelos de colaboración empresa/empleado y abrir los límites a colaboraciones más amplias con partners y con cualquier actor del ecosistema”.

Más allá del reto puntual provocado por el coronavirus, que obligó a miles de empresas a migrar sus estructuras físicas hacia el entorno virtual, aparece la oportunidad de implementar un cambio radical en la manera de entender el trabajo. No obstante, los expertos aconsejan parar, analizar y evaluar los resultados antes de tomar futuras decisiones en este sentido. Una vez superada la emergencia que obligó a actuar a velocidad de vértigo, ahora es el momento de planificar con calma. “Es importante madurar los modelos de trabajo improvisados que las organizaciones han tenido que adoptar para superar la pandemia. Tenemos el reto de encontrar el equilibrio entre flexibilidad e interacción personal; de desarrollar las condiciones óptimas para la creatividad y la innovación”, advierte Fernando Sierra, director de Talento, Cultura y Transformación de Repsol. Esta compañía ya contaba con un programa de teletrabajo, asentado desde hace más de diez años sobre cinco pilares: una visión clara y alineada que cuenta con el liderazgo como habilitador fundamental; una organización plana y flexible que potencia la colaboración y agiliza la toma de decisiones; un entorno de trabajo digital; prácticas y métodos Agile&Lean que se orientan a la entrega de valor continuo; y un mindset de nuevas formas de trabajo que pone el foco en el cliente y sus necesidades. “La evolución y el éxito vendrán determinados por la responsabilidad, la colaboración, la autogestión y la confianza. Sobre estos pilares se logrará mantener la cohesión de los equipos y una adecuada productividad, al tiempo que se consigue el equilibrio entre la vida personal y laboral”, concluye Fernando Sierra.

Desmontando la presencialidad

La empresa MAPFRE está trabajando en el diseño de un modelo híbrido a distancia que se pondrá en marcha una vez finalice la situación sanitaria. En él se combina la presencialidad con la posibilidad de trabajar en remoto cierto tiempo de la semana, para seguir favoreciendo el equilibrio de la vida laboral y personal y la orientación hacia la productividad y la atención al cliente. Paralelamente, se ha puesto en marcha una Política de Desconexión Digital, que reconoce el derecho de los empleados a desconectarse de las herramientas de trabajo y comunicación fuera de la jornada laboral, estableciendo medidas concretas. “Como pauta general, no se enviarán comunicaciones ni se realizarán llamadas fuera del horario laboral, salvo que existan circunstancias excepcionales y estén justificadas. También se establece el horario de respeto al tiempo libre, la planificación de reuniones y qué hacer ante las situaciones excepcionales”, explica Ana Benavides, directora corporativa de Relaciones Laborales de MAPFRE.
Esta intromisión en la vida privada es uno de los aspectos que más dudas ofrecen respecto a la generalización del teletrabajo: el peligro de la disponibilidad total y la falta de una frontera entre tiempo y espacio personal y laboral. La segunda mayor incertidumbre es generada por la pérdida de contacto personal y directo con los miembros del equipo y por los posibles efectos de ello en los resultados de las compañías. “Lo virtual no puede sustituir a lo presencial”, asevera José Ignacio Pausa, de APD. “Mantener las relaciones y vínculos es un requisito de la cohesión, la competitividad y la cultura de los equipos de alto rendimiento, que construyen una identidad común, compacta y compartida. Necesitamos hallar un equilibrio”.

Aunque la confianza entre trabajador y empresa es la base de estos modelos flexibles, muchas organizaciones demandan un sistema de definición y medición de los objetivos

Así, la tecnológica Vodafone apuesta por un modelo híbrido, considerando que el teletrabajo tiene indudables ventajas en cuanto a conciliación, motivación, impacto medioambiental y eficiencia, pero preservando un entorno de trabajo que estimule las relaciones sociales y las dinámicas de trabajo ágiles, interactivas y eficaces de los formatos presenciales. Así, el 60 % de las jornadas se realizan en trabajo en remoto y el restante 40 % en la oficina. “Un elemento crítico de este modelo híbrido es el estilo de liderazgo, que ha de evolucionar para poder gestionar los equipos en remoto. Además, el sistema que se escoja ha de ser compartido por la dirección, los mandos intermedios y los propios empleados”, dice Remedios Orrantia, directora de Recursos Humanos e Inmuebles de Vodafone España, para quien “es necesario seguir fomentado la colaboración de los equipos, maximizar los momentos presenciales, organizarlos bien y asegurar la flexibilidad para las tareas que no requieran ese contacto presencial. Debemos incorporar los beneficios de las herramientas colaborativas que hemos sido capaces de interiorizar y asumir con tanta rapidez durante la pandemia”. Orrantia defiende un formato de trabajo híbrido que fomente la inclusión y la diversidad como elementos críticos para la competitividad de las organizaciones. “Durante la pandemia, hemos demostrado que, a pesar de comunicarnos solamente por videollamadas, hemos sido más humanos que nunca”.

A diferencia de los modelos de teletrabajo más habituales, Heineken España ha decidido no establecer un calendario fijo. Cada semana, los empleados disponen de un total de 16 horas en remoto que distribuyen como les conviene, de modo que en un mismo día pueden llegar a combinarse dos tipos de jornada, siempre que estén dentro del horario laboral establecido. “Planteamos el smart working como un impulso a la productividad y a la motivación. Hemos escuchado a nuestras personas para entender sus distintas realidades y crear con ellas el modelo que mejor se ajusta”, explica Monica Zai, directora de Recursos Humanos de Heineken España. Este sistema se apoya en las conclusiones de un proyecto piloto ensayado durante cuatro semanas con 77 miembros del equipo, que actualmente se está escalando a nivel nacional con unas 1.000 personas. “Evaluaremos a final de año los resultados. Y, al mismo tiempo, estamos buscando soluciones para mejorar el bienestar del personal de fábricas, que necesita un modelo propio, adaptado a su realidad y a su ritmo de trabajo”.

Modelos flexibles para todos

En este punto, aparece otra de las dificultades de los sistemas flexibles: buena parte de los trabajos no pueden trasladarse al campo digital… al menos en su totalidad. Es evidente que el teletrabajo es un modelo eminentemente pensado para las tareas de oficina, que pueden realizarse en remoto. Pero encontrar modelos de flexibilidad también para el resto de personal es otro de los grandes retos. “En Bayer España contamos con tres instalaciones de producción, además de centros de I+D”, objeta Paco León, director de Recursos Humanos para España y Portugal de Bayer. “Todos los modelos están en fase de experimentación y deberemos ver cómo evolucionan y si ofrecen la flexibilidad y la estabilidad necesarias para que sean sostenibles”.

A todo ello, se suma un último desafío: gestionar las emociones en el actual entorno altamente cambiante y volátil. “Hemos de abordar la personalización en la gestión de personas. Dar un servicio personalizado desde un punto de vista emocional al empleado repercutirá positivamente en toda la organización”, dice Itxaso Larrañaga, directora de Personas y RSC de Seur. “Debemos cambiar nuestra mentalidad y entender que las emociones impactan en todo lo que hacemos”.

Sin temor por la productividad

¿Es posible aplicar modelos flexibles de trabajo, adaptados a las necesidades de los empleados, sin por ello comprometer la implicación en el proyecto y, por extensión, la productividad de las empresas? La respuesta que ofrecen los expertos es un sí rotundo. Es más, la eficiencia se vería impulsada al escapar de la rigidez que ha caracterizado a las estructuras laborales hasta el momento. En Deloitte, lo tienen claro: “Numerosos estudios muestran la correlación directa entre la mejora de la productividad y la satisfacción de los empleados, en ocasiones no solo de manera proporcional sino exponencial”, asegura Rocío Abella, quien afirma que “cuanto más satisfecho esté el trabajador, mayor será su retorno”.

Las empresas están implementando medidas para evitar la falta de una frontera entre tiempo y espacio laboral y personal que puede traer el teletrabajo

Pero también hay quien afirma que la confianza entre empleado y empresa no basta para inclinar la balanza a favor de los modelos flexibles. Es necesario un sistema de definición y medición de los objetivos. En la cervecera Heineken, tras realizar diversas pruebas piloto se ha comprobado que aquellas que apuestan por la flexibilidad son las que generan mayor productividad. Y en Vodafone se ha verificado igualmente que el bienestar de los empleados tiene un efecto positivo en su motivación y orgullo de pertenencia, manteniendo de este modo los niveles de eficiencia. “No solo no se pierde productividad sino que se potencia. Lo importante es alcanzar la intersección donde todos ganamos, ese punto perfecto donde se maximizan las expectativas y necesidades personales y profesionales y, al mismo tiempo, el cumplimiento de los objetivos marcados por el negocio”, dice Paco León, director de Recursos Humanos para España y Portugal de Bayer. En MAPFRE advierten de que es necesario establecer y definir previamente las tareas, funciones y objetivos de los puestos de trabajo. “No todos son iguales y las medidas de flexibilidad tampoco deberían serlo. Es fundamental establecer objetivos e indicadores de medición”, aconseja la directora corporativa de Relaciones Laborales, Ana Benavides.

En Repsol, desde el punto de vista de una larga experiencia en la gestión de equipos a distancia, el director de Talento, Cultura y Transformación, Fernando Sierra, asevera que “la productividad no tiene que ver con el tiempo que se está delante de un ordenador, sino con lo que cada persona aporta con su talento. El principal reto es transformar la forma de medir la aportación de valor para poner atención en el resultado y no en el tiempo empleado”. Es algo que precisa objetivos y métricas bien definidos, así como un feedback frecuente para asegurar que todo el equipo cumple las metas en los tiempos establecidos. Repsol apuesta por un modelo de trabajo flexible, un entorno basado en la confianza, que evite el control del tiempo de trabajo y evalúe el rendimiento de los trabajadores en función de sus resultados.

¿Estamos preparados para la semana laboral de cuatro días?

Ríos de tinta han corrido en los últimos tiempos sobre algunas iniciativas de reducción de la semana laboral. La escena mediática ha situado a la empresa Desigual en el centro de la polémica, a partir de la aprobación, por votación de los empleados, de una reducción de las horas de trabajo acompañada de un recorte salarial. Defensores y detractores han saltado a la palestra, no tanto por la innovación que supone dar el paso de 39,5 a 34,5 horas semanales sino por el hecho de que ello vaya acompañado de una rebaja en la nómina del 6,5 %. Casi al mismo tiempo, en Telefónica, 153 trabajadores han iniciado una prueba piloto para recortar la jornada a 32 horas semanales, en este caso con una reducción salarial del 16 %. Tanto esta empresa como Desigual bonifican parte de las horas que se dejan de trabajar. Es decir, la pérdida de valor de la nómina no es proporcional al recorte de la jornada, sino menor.

Pese a estos ejemplos que toman la avanzadilla, la sensación es que la mayoría de empresas aún está lejos de dar el paso. “Es un debate muy complejo”, dice el director de Organización & Personas de la Asociación para el Progreso de la Dirección, José Ignacio Pausa, quien conecta una posible generalización futura de la semana de cuatro días con la robotización y automatización progresiva de muchos puestos de trabajo. Pausa defiende que, de aplicarse, habrían de mantenerse los salarios y “ello requiere que se demuestren incrementos exponenciales de productividad”. Advierte de que, mientras Europa se sume en este debate, en otros continentes las jornadas no solo no se reducen sino que se incrementan. “Aquí queremos la cuadratura del círculo: trabajar menos y ganar más, mantener y mejorar el Estado de Bienestar, ser hipercompetitivos y jubilar el talento senior. Hay países no europeos que no están en este debate, que son nuestros directos competidores y que, además, han demostrado una extraordinaria competencia en tecnología y formación”.

Poniendo el foco en la flexibilidad y no en la rigidez de la jornada, el director de RRHH de Bayer, Paco León, advierte de una incongruencia: “Me cuesta hablar de jornadas, semanas laborales y horarios. Veo mucho más cercano el trabajo por objetivos con una distribución de las cargas decidida por cada individuo en función de sus necesidades. Hay empresas, e incluso países, que están probando la semana de cuatro días y será muy interesante ver cómo evoluciona, pero en Bayer, de momento, no tenemos previsto implementarlo a corto plazo”.

Tampoco en MAPFRE es una prioridad. “Los modelos laborales en España no están preparados para ello. De establecerse, la reducción o no del salario dependerá de la situación y posibilidades de cada negocio y de factores como la necesidad de sustituir las horas que dejan de trabajarse”, dice Ana Benavides, directora corporativa de Relaciones Laborales.

“La realidad de nuestros negocios y actividades es muy heterogénea, por lo que nuestra prioridad es ofrecer fórmulas de trabajo que respondan mejor a las necesidades. Por ahora, la semana de cuatro días no está en la agenda”, responde con claridad Fernando Sierra, director de Talento, Cultura y Transformación de Repsol. De mismo modo que Itxaso Larrañaga, directora de Personas y RSC de Seur: “No está en nuestra agenda, pero seguiremos de cerca su evolución, adaptación y resultados en aquellos sitios donde se decidan a implantarla”.

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Directivos

¿Por qué nuevos modelos de trabajo apuesta su empresa?

Paco León, director de Recursos Humanos para España y Portugal de Bayer

Hemos propuesto un modelo donde el colaborador y el manager deben acordar qué modalidad de trabajo se adapta mejor a su realidad: hybrid (dos días de trabajo presencial y tres de teletrabajo), home base (trabajo 100 % desde casa, con posibilidad de acudir a la oficina un día por semana) u office base (trabajo 100 % desde la oficina, con posibilidad de hacerlo esporádicamente desde casa). Este modelo nos permite recoger la mayor parte de las necesidades de la empresa y de los empleados, confiando en los equipos la gestión que consideren oportuna.

Ana Benavides, directora corporativa de Relaciones Laborales de Mapfre

Apostamos por la flexibilidad en el tiempo de trabajo y por la posibilidad de trabajar en remoto desde fuera de la oficina cuando los requerimientos de los servicios así lo permitan. Estamos impulsando un modelo híbrido global, en el que ciertos colectivos podrán realizar el 100 % de su jornada en teletrabajo mientras otros optan por trabajar cierto tiempo desde fuera de la oficina. El objetivo es diseñar la vida profesional de la forma mejor adaptada a las necesidades de las personas y la empresa. Hay colectivos que, debido a su actividad, han de prestar sus servicios en presencial.

Fernando Sierra, director de Talento, Cultura y Transformación de Repsol

El plan de actuación se aborda desde tres aspectos: las personas, los espacios de trabajo y el uso de las tecnologías y la digitalización, denominado Repsol Digital Workplace. Este programa ha capacitado a una red de más de trescientos agentes de cambio en todos los negocios, áreas, países y centros de trabajo. Son personas que han contribuido a promover la adopción de comportamientos y hábitos en sus entornos, a través de pequeñas acciones del día a día que, resolviendo necesidades existentes, contribuyen a mejorar la aportación de valor, la colaboración y el bienestar.

Itxaso Larrañaga, directora de Personas y RSC de Seur

En Seur, apostamos por un modelo híbrido. El año pasado, con el confinamiento domiciliario, para que nuestros equipos de oficina continuasen operando se realizaron más de 1.000 horas de formación en teletrabajo. Con la llegada de la nueva normalidad, pusimos en marcha un plan de acompañamiento en el retorno a las oficinas, reforzando siempre las medidas de seguridad y salud. Además, trabajamos en un canal de experiencia de empleado desde el que ofrecemos multitud de acciones y actividades para forjar un sentimiento de pertenencia.

Remedios Orrantia, directora de Recursos Humanos e Inmuebles de Vodafone España

Todos los empleados realizan una formación básica para la gestión adecuada del trabajo en movilidad, facilitándoles dispositivos, conexión a internet y herramientas colaborativas en nuestro Digital Workplace. Hace unos meses, implementamos el Office in a Box, un set de herramientas ergonómicas, con silla, soporte para ordenador portátil y teclado, ratón y auriculares inalámbricos. Vamos a lanzar el primer concepto de oficina híbrida en las nuevas instalaciones de Valencia, donde priorizaremos los espacios de colaboración e innovación, cambiando el paradigma que teníamos hasta ahora.

Monica Zai, directora de Recursos Humanos de Heineken España

La pandemia nos ha brindado una oportunidad única para impulsar nuestra transformación. El teletrabajo y los horarios flexibles ya son una realidad, pero también la generación de nuevos estilos de liderazgo, más empáticos, facilitadores y sensibles; y la puesta en marcha de modelos organizativos que nos ayuden a ser más versátiles y ágiles, adaptándonos a las necesidades de nuestro negocio, de las personas y del mercado cambiante. Es innegable que esta transformación implica un gran desafío, pero también es una oportunidad para aportar más valor, optimizando los procesos de gestión de personas.

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