Desayunos con Talento: El manager como gestor y desarrollador de su equipo

Tras muchos años en los que los profesionales podían ascender a líderes de equipo partiendo de su buen desempeño como técnicos, las cosas han cambiado y el puesto conlleva una serie de responsabilidades como gestor de personas que no siempre están preparados para llevar a cabo. Por eso, las áreas de gestión de personas se esfuerzan por conseguir que estos mandos intermedios se formen en cómo ser un buen líder, con todo lo que ello lleva aparejado. En este sentido, Esther Comabella, directora de Personas para EMEA de Renishaw, destacó que la pandemia fue un punto de inflexión, al igual que lo fue en muchos otros aspectos de la función de RRHH. En su caso, empresa de carácter industrial con una amplia variedad de  actividades, están trabajando en esa transformación de jefe a líder, acompañando a estas personas en su camino como gestores de equipos. Y Robero Azanza, director de Personas de Linde+Wieman, coincidió con ella en este punto de partida de empresa industrial en la que tradicionalmente los managers eran los mejores técnicos y han tenido que mostrarles la importancia de las soft skills para desarrollar a sus equipos y, sobre todo, hacerles ver qué se espera de ellos como líderes, algo que algunos han visto que no era lo que deseaban, por lo que se ha buscado otra forma de reconocimiento a su expertise y trayectoria.

En un punto parecido estaba Girbau cuando hace tres años se unió a la compañía Aleyda Maylinch, Group People director. Sus primeros pasos se dirigieron a poner al servicio de estos managers las herramientas y procesos necesarios para que pudieran orientarse realmente a las personas y no solo a las tareas de su posición vinculadas a negocio. Para ella, la clave es que estos managers asuman que es su labor la de acompañar y desarrollar a su equipo, mientras que RRHH es un soporte que puede orientar y dar guías para recorrer ese camino. En este sentido, en Girbau han realizado un assessment para conocer el punto de partida y ver cómo potenciar el modelo de liderazgo que desean en la organización, involucrando a todos para evitar resistencias al cambio.

También en Ricoh han realizado un recorrido similar. Han apostado por la cocreación en su modelo de liderazgo y en la evolución de su cultura corporativa. Alfonso Bustos, su head of Digital Academy para Europa, reconoció que, en un escenario tan cambiante como el actual, es muy difícil crear un modelo “cerrado”, por lo que han apostado por establecer una serie de criterios o puntos básicos desde los que de una forma ágil poder transformarse de forma constante. En este sentido, han dotado a los managers de recursos para que sepan cómo reaccionar en consonancia con las expectativas de la compañía, con foco en la comunicación y la toma de decisiones en función de los datos disponibles, ya que impulsan las data driven actions. En este punto, Luisa Bonilla, Corporate manager de EADA Business School, resaltó que pese a la transformación del mundo en el que vivimos, hay habilidades y competencias que son siempre necesarias si el foco está en la persona: agilidad, adaptación al cambio, mindset data driven, pensamiento crítico… y es sobre ellas donde hay que hacer hincapié al formar al manager.

Es importante que quien asume el rol de manager conozca su faceta de líder de equipos y los comportamientos inherentes a esta figura

Por su parte, David Reyero, Senior People Business partner de Sanofi, contribuyó resaltando que el escenario puede ser cambiante, pero la clave siempre son los principios y la cultura de la organización. En la suya, trabajan bajo el claim “todos somos líderes”, afirmación de la que emana la toma de decisiones en un ambiente de seguridad psicológica que permite arriesgarse e innovar. Estuvo de acuerdo con él Nicole Berger, head of Talent & Learning de Lidl, quien comentó que los  valores de la compañía son los que marcan sus principios de liderazgo, son el faro que guía los comportamientos de todos, incluidos esos managers de equipos. A partir de ahí, estos deben tener claro lo que es potencial para liderar, para asegurar que las personas correctas ocupen posiciones de liderazgo. Afirmación que recogió Alfonso Bustos, de Ricoh, quien incidió en la importancia del liderazgo reflexivo, en la necesidad de que cada líder sea capaz de reflexionar sobre su propia práctica diaria acompañando a su equipo, un comportamiento que, como definió Aleyda Maylinch, de Girbau, pasa por el autoconocimiento.

En Grupo Bimbo también han impulsado un modelo de liderazgo centrado en el autoconocimiento, tal y como destacó María Gras, su Talent specialist. Este proceso comenzó con el equipo directivo y se ha desplegado en cascada al resto de la organización con el objetivo de capacitar a los líderes para identificar comportamientos y actitudes que pueden dificultar su capacidad de dirigir eficazmente a sus equipos. María Gras enfatizó la importancia de que los managers sean conscientes de su propio comportamiento, ya que este es el primer paso para transformarse, inspirar y guiar a los demás. Además, destacó la necesidad de explicarles el propósito de ese cambio y cómo puede mejorar su desempeño y el de sus equipos.

Y en ese foco en el propósito han trabajado también en Simon. Emili Túnica, su Global People & Culture director, explicó cómo hace ya unos años emprendieron un viaje de transformación con foco en el bienestar de las personas que ha pasado por una redefinición de los valores del liderazgo y cuyo resultado es el hincapié en el concepto de “conector”, ya que el líder es aquel que conecta y potencia al equipo del que es responsable. Ahora, para saber si esta evolución del modelo de liderazgo ha calado y van en la dirección correcta, están apostando por medir, y cuando la resistencia se enquista, se mostró partidario de desvincular.

Empezando esa transformación están en Natura Bissé, explicó Maite Sanchís, su Chief People officer. Y para lograrla con éxito, se han fijado como mantra la sencillez y la simplicidad. Para ella, no es necesario volver a inventar la rueda, sino analizar qué se espera de cada profesional y ayudarle a conseguirlo. En un contexto empresarial en el que Sanchís destacó el fenómeno del “turismo laboral”, se mostró convencida de la importancia del papel del manager en el compromiso del talento, por lo que conseguir que su desempeño como gestor de equipos sea óptimo es su objetivo principal. Y a este escenario se ha sumado, como apuntó Luisa Bonilla, de EADA Business School, el trabajo híbrido, que ha convertido a los managers en la referencia constante de los equipos que trabajan en remoto buena parte de su jornada, por lo que su comportamiento es aún más decisivo en la atracción y fidelización del talento.

También en RACC están en plena evolución de sus políticas de personas. Beatriz Amorós, su manager de Talento y Cultura, resaltó el impacto del entorno con la apuesta de la sociedad por la movilidad sostenible en su negocio, algo que les ha hecho parar, reflexionar y ver cómo diversificarlo y cómo atraer el talento para lograrlo. En este sentido, están realizando un ejercicio para establecer qué quieren de sus líderes y cómo emprender esa transformación con diferentes palancas para lograrlo. Para ella, está siendo un ejercicio que implica mucha concienciación, mucha transparencia y comunicación para conseguir que las personas del RACC se sumen a esta nueva etapa con ganas. En este sentido, se mostró partidaria de que todos sean conscientes de que los errores son una oportunidad de aprendizaje, que no deben penalizarse y que este clima de confianza prime en toda la organización.

Por su parte, Iris Hochmair, head of Talent de la compañía Boehringer Ingelheim, explicó durante la mesa redonda cómo, tras la pandemia y la importancia que ha cobrado la salud mental, están trabajando especialmente en un modelo de liderazgo sostenible en todos los aspectos. Para ella, hay que dejar claro que alto rendimiento y bienestar son absolutamente compatibles y eso es algo que los líderes deben interiorizar. Para ello, además de las acciones de concienciación desde Recursos Humanos, están formando a todos los managers en herramientas que ayuden a los equipos en su bienestar, y esto aumenta la conciencia sobre la importancia del cuidado de las personas para que no olviden que si su gente no está bien, se buscará otro proyecto empresarial en el que trabajar, por lo que el cuidado del equipo no se puede dejar de lado.

Iris Hochmair destacó que es necesario volver a los básicos, y concienciar de que el líder tiene la responsabilidad de que su equipo esté bien para que el performance sea el adecuado y sea sostenible en el tiempo, así que deben ser capaces de crear un ambiente de confianza en el que quien lo necesite pueda pedir ayuda, donde mostrar vulnerabilidad no esté penalizado.

Sobre esta vulnerabilidad también habló María Gras, de Grupo Bimbo, que la consideró un concepto clave en la concienciación de los managers, que deben asumir la diversidad de perfiles que hay en su equipo y crear un clima de confianza para todos ellos. Y David Reyero, de Sanofi, recalcó que hay que dejar claro que priorizar los objetivos de negocio por encima del bienestar de las personas no es ético, además de que un equipo “quemado” no rendirá, el clima será negativo, y ya no se conseguirán resultados.

Por eso, como destacó Nicole Berger, de Lidl, es imprescindible tener a la persona adecuada en el puesto adecuado y hacer entender a todos que tener potencial no implica realizar un performance excepcional, algo que muchos managers pueden confundir en las personas de sus equipos y que lleva, en muchos casos, al burn out.

Como conclusión de la charla, quedó claro que la figura del manager continúa cobrando importancia al tiempo que se transforma en un modelo de desarrollo y de inspiración para su equipo.