Revista digital

Desayunos con Talento: Las empresas apuestan por un modelo de trabajo híbrido

Desayuno con Talento virtual

El estallido de la pandemia de Covid-19, y el consecuente confinamiento de la sociedad española, provocó que todas las organizaciones, a excepción de los servicios considerados esenciales, se movieran hacia modelos de trabajo totalmente virtuales para poder mantener su actividad empresarial. Un año y medio después de esta situación de excepcionalidad, la empresa española está reflexionando sobre cómo tienen que ser los nuevos modelos de trabajo aprovechando los beneficios que aporta la digitalización. Precisamente, sobre este tema versó el Desayuno con Talento Virtual, organizado por Equipos&Talento en colaboración con ESIC, bajo el título “Nuevos modelos de trabajo: la influencia de la digitalización en el futuro de la jornada laboral”. En el transcurso de la charla, pudimos conocer los nuevos modelos de trabajo implantados en Danone, Delaviuda Confectionery Group, Novartis y Unilever, así como los retos que el trabajo en remoto conlleva para el liderazgo de las organizaciones.

El Desayuno con Talento Virtual arrancó reflexionando sobre cómo la pandemia y la digitalización han acelerado que las organizaciones apuesten por modelos de trabajo híbridos o, incluso, totalmente virtuales. Así, la head of Talent Brand, Acquisition & Development de Danone South Europe, Vanesa Berrido, opinó que, a la hora de hablar de tendencias en modelos de trabajo, “la palabra mágica es flexibilidad”. “El trinomio de cuándo, dónde y cómo trabajo está en jaque y va a evolucionar pasando por la flexibilidad”. En opinión de Vanesa Berrido, “tanto la pandemia, la digitalización, como el entorno VUCA en el que vivimos, hacen que las empresas requieran mayor flexibilidad y agilidad para ser capaces de dar respuesta a las demandas actuales, cada vez más imprevistas e inciertas. Los modelos de trabajo lineales están en jaque, tanto en cuanto a jornadas de trabajo cerradas como en cuanto a espacios y lugar de trabajo. La tendencia es ir hacia la máxima customización del empleado sin dañar el resultado y contribución al negocio y, para ello, tendremos que buscar modelos de convivencia que favorezcan la creación colectiva y, al mismo tiempo, permitan la flexibilidad individual. Al final, para ciertos niveles y tipos de roles da igual a qué horas exactas trabaje el empleado, siempre y cuando se garantice un marco mínimo de convivencia colectiva”. Y lo mismo sucederá con el lugar de trabajo. “Hay momentos que requieren estar juntos en una oficina para sacar el máximo beneficio colectivo, pero hay muchas otras tareas que no lo requieren y dotan de flexibilidad a la persona para organizarse su vida profesional y armonizarla con su vida personal”, aseguró. En este punto el head of Talent Management de Novartis, Víctor Fuentes, reflexionó sobre el hecho de que la relación de las personas con el trabajo ha cambiado. “Tengo la sensación de que ya no tenemos el poder de decisión de establecer libremente la fórmula de trabajo. Todo es más democrático. Estamos en un momento en el que las personas, además de los higiénicos, como puede ser el salario, les interesa qué les proporciona el trabajo para su vida personal. Algo parecido a cómo estamos intentando personalizar la relación con el cliente, donde buscamos darle a cada uno lo que necesita en función de sus necesidades o preferencias. Posiblemente, habrá una parte que no podamos flexibilizar, pero en la lucha por el talento este factor va a ser decisivo”.

Nuevos modelos de trabajo

La farmacéutica Novartis siempre se ha caracterizado por ofrecer flexibilidad a sus colaboradores y ahí se enmarca “Choice with Responsability”, un modelo de trabajo puramente flexible en el que cada uno de los empleados puede decidir dónde, cómo y cuándo quiere trabajar. Tal y como comentó Víctor Fuentes, “estamos dando flexibilidad total al empleado. Hemos comunicado que pueden trabajar dónde y cuándo quieran y el límite radica en la responsabilidad y el criterio personal de cada uno. Partimos de la base de la confianza y de que los colaboradores saben en qué momentos tienen que conectar con su equipo. De hecho, hemos establecido como norma que todas las reuniones deben tener un link de Teams para que la gente que lo desee pueda conectarse desde casa”.

Por su parte, Unilever ha aprovechado el cambio al teletrabajo que conllevó el confinamiento por la pandemia para repensar su actual modelo. Helena Matabosch, directora de Recursos Humanos de Unilever España, explicó que: “Cuando estalló la pandemia, nos adaptamos a la situación que precisaba el contexto sanitario de una manera ágil. Esto fue debido a que ya teníamos instaurado un modelo flexible con un día semanal de trabajo en casa, home office. No obstante, nuestra cultura laboral era mucho más presencialista que la que tenemos hoy”. Ahora, la compañía ha optado por escoger lo mejor de los dos entornos: el presencial y el virtual. “Es importante que sigamos conectados en la oficina porque es en este espacio común, donde se fomentan la cocreación, la inovación y la conexión dentro y entre los equipos –destacó–. Además, hacer equipo y estar junto/as tiene un impacto positivo en el bienestar mental del trabajador, mermado en ciertas ocasiones como consecuencia de la pandemia”. “Estos aspectos son importantes al igual que lo son también los beneficios que ofrece esta nueva modalidad del trabajo a distancia, entre ellos, una mayor flexibilidad y un mejor balance entre la vida profesional y personal”. Esta reflexión ha llevado a la multinacional a adoptar un modelo de trabajo híbrido que contempla dos días a la semana de trabajo en la oficina y el resto de los días en remoto. “Vamos a ir a la oficina dos días por semana. Uno de esto dos días será fijo cada semana y rotativo cada quarter. Es lo que llamamos el “Team Day” y es un día para conectar y crear con tu equipo natural. El segundo día no es fijo y es el que llamamos “Office Day”. Cada persona se organizará en función de su agenda y conexión con los diferentes squads, que son equipos multidisciplinares y autogobernados. Además, tenemos el “Giving Day”, que es un día adicional a los dos días de presencia requerida y se utiliza en función de las necesidades empresariales y personales”. Y añade: “Pensamos que esta fórmula organizativa es la óptima para mantener la flexibilidad que ofrece el teletrabajo, a la vez que aseguramos la conexión entre los equipos”, por lo que: “Hemos hecho una inversión en rediseñar el nuevo espacio de trabajo común para que se adapte a esta nueva filosofía de trabajo”.

En una línea similar está trabajando Danone pues, tal y como comentó Vanesa Berrido, la compañía ha establecido un modelo de trabajo híbrido en el que sus profesionales van a las oficinas un mínimo de dos días a la semana, aunque no se trata de días fijos. Por su parte, Delaviuda Confectionery Group posee un colectivo, las personas en la línea de producción, cuya actividad es eminentemente presencial. Sin embargo, las que desempeñan su labor en oficinas podrían optar por sistemas en los que se tenga en cuenta el teletrabajo. Tal y como explicó su director de Recursos Humanos, Antonio Lucio Ibisate, con la pandemia tuvieron “la suficiente flexibilidad como para instaurar el teletrabajo de un día para otro”. “Ahora, hemos adoptado un modelo híbrido que combina el trabajo a distancia con la presencia física en la oficina, modelo que podría evolucionar a otro tipo de soluciones”. La vuelta a la normalidad, es decir, el retorno al puesto de trabajo, en opinión de Antonio Lucio Ibisate, ha provocado una demanda de ampliación de los días de teletrabajo por parte de la plantilla. “Esta demanda podría llevarnos a modelos unipersonales. No creo que debamos tender hacia sistemas donde pese más el teletrabajo que la presencia física, puesto que se pierde el contacto piel con piel con el resto de los compañeros y la cantidad de sinergias que se producen por este hecho. Los departamentos de Recursos Humanos llevamos muchos años hablando de la importancia de la colaboración en equipo, la comunicación interna… Todo ese tipo de competencias disminuirían con modelos donde el epicentro sea la tecnología”.

A todo esto, el director de Soluciones Digitales de ESIC, José María Macías, hizo la siguiente reflexión: “Con la pandemia, todos nos fuimos a trabajar a nuestras casas y, ahora, las empresas estamos en el momento de ajustar qué camino tenemos que seguir. Ahí diferencio dos tipos de compañías: las que han entendido que algo ha cambiado y eso no implica un teletrabajo al 100 % sino que se están adaptando a las necesidades de sus empleados; y otras compañías que no lo han entendido, es decir, que ofrecen un día de teletrabajo a la semana porque lo pide un comité de empresa o hay una demanda de los empleados, pero que la idea no ha surgido de la propia empresa. A partir de ahí, todos nos estamos ajustando y flexibilizando de acuerdo con nuestro modelo de negocio”.

El reto del liderazgo

Así pues, esas nuevas formas de trabajo favorecen la conciliación entre vida profesional y personal del empleado, pero, a la vez, dibujan nuevos retos para Recursos Humanos como son el engagement o la transmisión de los valores y cultura corporativos. En palabras de Víctor Fuentes, de Novartis “el engagement está relacionado con estar en un lugar en el que se confíe en la persona y, por tanto, puedas tener la vida que quieras tener, ahí el reto pasa más por sentir la conexión con el propósito de la empresa”. Y añade: “En Novartis, hemos trabajado mucho para que el propósito individual esté conectado con el propósito de re-imaginar la medicina para continuar en la vanguardia de la industria farmacéutica. El reto lo tiene el line manager que tiene un equipo de siete u ocho personas deslocalizadas. Estamos aún en la fase de comprender las claves del liderazgo en un entorno virtual y cómo esto impacta en la cultura empresarial. Lo que tenemos claro es que cada manager debe estar capacitado en habilidades que fomenten un liderazgo consciente, como el feedback o el coaching, algo que va a ser fundamental para liderar de manera efectiva”.

En este punto, Vanesa Berrido, de Danone, añadió que “para trabajar la cultura, la piedra angular es el liderazgo porque cada vez más todo está más descentralizado y la persona que cada trabajador tiene de referencia es su líder directo”. “En Danone, decimos que la cultura no es más que aquello que hacemos todas las personas todos los días. Es decir, la cultura es el fruto de todas las conversaciones que tenemos. El reto es cómo hacer que esas conversaciones vayan alineadas con el ADN, valores y propósito de la compañía, que eso se respire en la organización, aunque físicamente no estemos juntos”. Y para hacer frente a este gran reto, las palancas principales son el liderazgo y la comunicación. “Tenemos que acompañar a los lideres a ser capaces de poner a sus equipos en condiciones de éxito. Y, por otro lado, tenemos que hacer muchos esfuerzos en comunicación, en cambiar las formas en las que interactuamos, los canales e incluso la frecuencia o la intensidad. En definitiva, debemos poner los medios, pero la cultura surge de lo que ocurre entre las personas y es básico trabajar para un liderazgo más humanista”, puntualizó Vanesa Berrido.

En un sentido muy similar se pronunció Antonio Lucio Ibisate al comentar que, a raíz de la pandemia, Delaviuda Confectionery Group ha iniciado un nuevo ciclo vital: “Los trabajadores demandan nuevos proyectos, nuevas visiones, claridad en la estrategia…”. Para ello, están intentando “reilusionar a las personas a través de la comunicación interna, formación a los managers en un nuevo modelo de liderazgo e intentando fortalecer la cultura anterior a la pandemia, porque es un momento de transformación que hay que consolidar”. “No hay fórmulas magistrales y nosotros estamos trabajando para fortalecer ese engagement y para generar otra vez ilusión y crear valor para la compañía”, concluyó Antonio Lucio Ibisate.

Finalmente, Helena Matabosch, de Unilever, explicó que, en el ámbito del change management, la compañía ha desarrollado “diferentes materiales para llevar a cabo sesiones virtuales con todas las personas, incluyendo responsables de equipos, para que entendiesen cuál será el modelo hacia al que vamos y ayudar a la gestión de los equipos en este sentido”. “Creo que tenemos que, desde arriba, debemos dar el marco general y, a la vez, hacer el empowerment para que cada persona, con su estilo, lo pueda adoptar y consolidar junto a sus equipos”. Es decir, “tenemos que explicar qué esperamos de los line managers y colaboradores en este modelo híbrido y hacer pedagogía en este sentido”. Y añadió: “Desde el top management, tenemos que ser los catalizadores de esta nueva filosofía y mentalidad. Ser role modelling es crucial para su consolidación”. En este sentido, aseguró que: “Estamos en un momento muy interesante como profesionales de RRHH. El Covid-19 ha mostrado el inmenso valor añadido que los equipos de RRHH aportan a las compañías, no solo para liderar una crisis en el corto plazo, sino como activo de valor para el futuro de las organizaciones; un futuro que, sin duda, la pandemia se ha encargado de acelerar, pero en el que aún queda mucho por hacer”, destacó.

La desconexión digital

La virtualización y los modelos híbridos de trabajo suponen un nuevo reto en materia de desconexión digital de los trabajadores. Por este motivo la head of Talent Brand, Acquisition & Developmente de Danone apuesta por el establecimiento de un marco común de convivencia en el que haya espacio para la flexibilidad individual. “La desconexión digital es un gran reto en el sentido de que, en esta nueva mirada hacia el modelo de trabajo, las fronteras de tiempo y espacio son muy grises. Tanto empresas como individuos tenemos que evolucionar y aprender juntos, porque tendremos que encontrar un equilibrio. Más allá de la prohibición de enviar mails a una hora determinada o desconectar servidores, se trata de un tema de cultura y también de compromiso individual. Tendremos que formar y dar herramientas a las personas para gestionar su trabajo de la mejor manera, maximizando su bienestar como también el resultado y contribución al objetivo empresarial”, afirmó Vanesa Berrido.

Por su parte, Matabosch comentó que en Unilever la política de Desconexión Digital y el Acuerdo del Teletrabajo, ambos negociados y firmados con el comité de empresa, han dotado de un marco legal en cuanto al establecimiento de reglas que ayuden en este sentido. No obstante, comentó que “es el propio equipo el que se tiene que autogestionar según las necesidades y naturalezas. Esto forma parte de la responsabilidad que cada squad debe tener en pos de la consecución de sus objetivos”. “Convivimos y trabajamos desde la transparencia y cocreación, teniendo en cuenta el bienestar de cada persona. Cuando creas este ambiente laboral, aumentan el sentido de pertenencia, la motivación y el compromiso, por lo que se obtiene una respuesta más favorable ante cualquier inquietud que podamos tener a nivel empresarial. Este debe ser el eje común; nuestra columna vertebral de valores y cultura para un futuro próspero”. A lo que Víctor Fuentes, de Novartis, añadió: “Creo que el role model del manager es fundamental para afianzar la cultura. A mí, me gustaría que creáramos empresas donde cada uno se sienta uno mismo y esto significa trabajar en el lugar y en la forma que favorezca dar lo mejor de ti. Solo así puede hahber una verdadera conexión del propósito individual y el de la empresa”.

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Participantes

José María Macías, director de Soluciones Digitales de ESIC

Expertos

Helena Matabosch, HR director Spain de Unilever


“El Covid-19 ha puesto de manifiesto el valor estrategico que tienen los departamentos de RRHH en la generación de valor en una compañía”.

Vanesa Berrido, head of Talent Brand, Acquisition & Development de Danone South Europe

“El trinomio de cuándo, dónde y cómo trabajo está en jaque y va a evolucionar pasando por la flexibilidad”.

Antonio Lucio Ibisate, director de Recursos Humanos de Delaviuda Confectionery Group

“Estamos trabajando para fortalecer ese engagement y para generar otra vez ilusión y crear valor para la compañía”.

Víctor Fuentes, head of Talent Management de de Novartis Group

“Estamos aún en la fase de comprender las claves del liderazgo en un entorno virtual y cómo esto impacta en la cultura empresarial”.

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