ESIC presenta las principales tendencias en RRHH: propósito, liderazgo y talento

El evento, conducido por la manager de ESIC Corporate Education, Gema Treceño, arrancó con la presentación del estudio “Tendencias en la Gestión del Talento y Estructuras Organizativas 2022”, de la mano de Enrique Benayas, director ESIC Corporate Education y director general de ICEMD, el Instituto de la Innovación de ESIC. Dicho estudio está estructurado en cuatro ejes: prioridades de RRHH, estructuras organizativas, perfiles y talento, gestión cultural.

En el capítulo de prioridades y reflexiones de los CHRO, el estudio destaca que “los directivos de RRHH coinciden en que una buena estrategia de gestión de personas tiene que ser ágil y flexible. “Esto hace que los planes a cinco años sean cada vez más complicados y que para hacer una estrategia ágil y flexible, como organización, es más importante el cómo eres más que el qué eres”, comentó el director ESIC Corporate Education.

El estudio también destaca la importancia de la resiliencia a lo que Enrique Benayas comentó que “la resiliencia es el resultado de la capacitación más la actitud”. “Un empleado resiliente te permite dar respuesta más fácilmente al cambio e impacta positivamente en el bienestar y en la salud de la empresa”. En este punto, el directivo de ESIC destacó que “la resiliencia también se entrena. Por ello, los directivos de Recursos Humanos están preparando a sus empleados y managers en soft skills para ser resilientes y sean personas polivalentes dentro de la organización”.

Otra de las conclusiones que apunta el estudio es la existencia de una fatiga pandémica en las organizaciones. “Veníamos de una transformación de los modelos de negocio que cambiaron las estructuras organizativas. En ese contexto, llega la pandemia y provoca más cambios, más estrés y, en la actualidad, hay una cierta fatiga por el cambio que hace que las personas estén más cansadas, irascibles y preocupadas”. Ante este escenario, Enrique Benayas comentó que “hay que gestionar la nueva forma de entender el trabajo de las nuevas generaciones que valoran aspectos como el teletrabajo, la flexibilidad, la conciliación e, incluso, el efecto destino de la ciudad donde trabajan”.

En conclusión, Enrique Benayas destacó que “las cinco prioridades de los CHRO son la gestión del cambio y diseño organizacional, el liderazgo y la gestión de personas, la capacitación en competencias clave, la diversidad e inclusión, y la planificación de escenarios futuros”.

En el eje de estructuras organizacionales, el estudio apunta que la tendencia actual es la configuración de modelos cada vez más descentralizados para ganar agilidad. “Dentro de los modelos descentralizados se está apostando por estructuras mixtas, entre divisionalizadas y matriciales. Estamos trabajando con estructuras mixtas y con estructuras más planas”. Enrique Benayas también auguró que, en los próximos años, la parte racional tendrá más peso en la decisión de dónde quiere trabajar el talento. “Tendremos que redefinir el empleo como proyectos y la presencialidad irá perdiendo puntos frente al teletrabajo. Si nos queremos diferenciar de otras organizaciones y tener un Employer Branding interesante tendremos que trabajar los aspectos emocionales de la compañía y crear una marca asociada a valores y a propósito”.

En el apartado destinado a perfiles y talento, el estudio concluye que la transformación del talento es crítica para transformar las organizaciones y para ello Recursos Humanos está capacitando a los profesionales en nuevas competencias y habilidades para llevar a cabo la transformación. “La escasez de talento con nuevas competencias es dramática -aseguró Enrique Benyas-. Hay empresas que están dejando de crecer o tienen problemas de supervivencia por un problema de captación de ciertos perfiles. Eso provoca una inflación de talento a nivel global”. “Esto nos lleva a hablar del New Talent Lifecycle Training que combinará programas de adquisición de nuevo talento con programas de upskilling y reskilling”.

A nivel de competencias y habilidades, el estudio destaca que para dar respuesta a la transformación actual y mantener la competitividad, las organizaciones necesitan talento con “competencias verticales relacionadas con el management, marketing, tecnología, datos, sostenibilidad e innovación, pero además necesitamos habilidades transversales para cualquier rol que tienen que ver con soft skills”. Además, el directivo de ESIC comentó que, en las decisiones de contratación, “las compañías buscan, cada vez más, evidencias de las competencias y habilidades de los candidatos, en lugar de confiar solo en las cualificaciones educativas o académicas”.

El último eje del estudio “Tendencias en la gestión del talento y estructuras organizativas 2022” aborda la gestión de la cultura en las organizaciones. Tal y como comentó Enrique Benayas, los directivos de RRHH están liderando las iniciativas para impulsar la sostenibilidad de las organizaciones. “Los directivos tienen un papel importante en el liderazgo de la sostenibilidad a través de formas de trabajo más sostenibles fomentando la flexibilidad, la tecnología y la comunicación interna”. Y apuntó el concepto de “talent as a service”, al afirmar que “cada vez más las compañías están apostando por talento experto externo para tener un ecosistema de conocimiento que les ofrezca flexibilidad y rapidez”.

El director ESIC Corporate Education también apuntó que “el auge de la sostenibilidad ha trascendido y cada vez es más importante que las empresas pongan en valor su propósito y sus valores para su Employer Branding” y apuntó como aspectos clave la gestión de la diversidad y la inclusión, el liderazgo centrado en el ser humano y la gestión de la diversidad generacional, así como del bienestar, con especial foco en la salud mental.

“Prioridades de los CHRO y Organizational Structures Trends”

Bajo la moderación de la directora del Máster en “Dirección de Personas y Gestión de Recursos Humanos” de ESIC Business & Marketing School, Mar Cárdenas, la mesa redonda “Prioridades de los CHRO y Organizational Structures Trends” abordó cómo ha evolucionado el propósito de la función de Recursos Humanos, los principales retos que tienen en la actualidad los directivos y cómo están evolucionando las estructuras organizativas. Para ello contó con un panel de lujo formado por los directivos de Recursos Humanos de Bausch&Lomb, CESCE, Iberdrola y NH Hotel Group.

Preguntados por cómo ha evolucionado el propósito de la función de Recursos Humanos, el director de Recursos Humanos de CESCE, Carlos Benito, opinó que este no ha cambiado, pero sí ha evolucionado en su forma. “Las direcciones de RRHH estamos para aportar trabajo a la empresa de la forma más ordenada, eficiente y productiva posible y esta función se mantiene. Lo que ha cambiado es el trabajo, las personas y los valores, por ello siempre estamos en constante cambio y ahora nos encontramos en un cambio de ciclo histórico”.

Mientras que, para el director de Recursos Humanos de Internacional en Iberdrola, Álvaro Delgado Piera, “el propósito es algo nuevo, es la evolución de la visión, misión y valores de la compañía”. En este contexto de transformación, “RRHH tiene que acomodar el propósito propio con el de la compañía porque somos una función de servicio. RRHH está para ayudar al negocio a crecer y a obtener rentabilidad financiera y no financiera, y ahí el elemento clave del propósito es el compromiso de los empleados. Y la palabra compromiso ha evolucionado sustancialmente porque ahora RRHH se tiene que preocupar de atraer y fidelizar al mejor talento. Es donde verdaderamente está el propósito”.

A la hora de abordar los retos de la función, la directora de Recursos Humanos de Bausch&Lomb, Raquel Morano, destacó que “uno de los retos que tenemos es preparar a las organizaciones para crear un proyecto común que satisfaga los intereses de las generaciones más jóvenes y el talento senior, y que nuestra cultura y nuestras políticas apoyen este camino. Nuestro reto es crear un entorno que satisfaga las necesidades de los dos colectivos”.

En su intervención, Diego García de Vinuesa, senior director of People de NH Hotel Group, explicó que “en NH Hotel Group estamos en un momento en el que las personas son clave porque más allá de vender habitaciones o servicios de restauración, vendemos experiencias”. Por este motivo, “estamos trabajando para hacerles sentir realmente importantes. Todas las empresas que puedan demostrar o hayan demostrado que cuidan a sus empleados, sobre todo en estos dos años de pandemia, van a salir reforzadas y serán más competitivas”, auguró García de Vinuesa a la vez que apuntó: “Uno de los principales retos es mejorar, más si cabe, nuestra marca como empleador para atraer y fidelizar el talento. Para ello, tenemos que trabajar en el engagement y basarlo en la comunicación directa con los colaboradores, ser más cercanos y tener una escucha activa”.

A continuación, la mesa redonda abordó las tendencias en estructuras organizacionales que ayuden a mejorar el negocio y la experiencia del empleado. En este punto, Diego García de Vinuesa, de NH Hotel Group, aseguró que “no existe estructura organizativa perfecta. Esta se tiene que adaptar al momento que vive la empresa para seguir siendo competitiva”. Y puso como ejemplo el cambio que ha hecho la cadena hotelera para adaptarse a la pandemia. “Tradicionalmente, el sector hotelero ha sido muy jerárquico y en NH Hotel Group hemos sido capaces de que nuestros directores y personal del hotel se hayan convertido en una estructura absolutamente plana. Es un claro ejemplo de cómo la estructura se ha adaptado a las necesidades del negocio para mantener la competitividad”.

En la misma línea, el directivo de Iberdrola, Álvaro Delgado Piera, destacó que “la realidad de una empresa y la evolución de su negocio marca la organización que debe tener y, aquí, aparece un elemento trascendental que es la información de lo local”. E ilustró esta tesis explicando que, en una compañía como Iberdrola, con sedes en toda Latinoamérica, no puede gestionar desde España la realidad local de cada país. “Es imposible porque la legislación local te impone condicionantes”, puntualizó Álvaro Delgado.

Por su parte, Raquel Morano, de Bausch&Lomb, explicó que la compañía lleva tiempo trabajando en tener una estructura más plana y horizontal para ganar agilidad. “Los últimos tres años nos han obligado a acelerar la transformación organizacional para hacerla más versátil y autónoma, y nuestra responsabilidad es dar herramientas a los equipos para que sean capaces de tomar decisiones y liderar su desarrollo profesional”. En este sentido, destacó que “el rol del líder se ha transformado en una persona capaz de desarrollar habilidades transversales que ayuden a los equipos a adaptarse a la realidad que estamos viviendo”.

Finalmente, el directivo de CESCE, Carlos Benito, explicó que han reducido un nivel jerárquico para lograr una organización más plana y están trabajando en el concepto de proyectos, incluso en la propia descripción de los puestos de trabajo. “No hemos introducido las metodologías agile de manera global, pero estamos trabajando en proyectos transversales donde se han creado equipos de trabajo multidisciplinares que salen de la jerarquía habitual”. De este modo, la compañía ha logrado una estructura que, “además de ser más plana, es más flexible, participativa y líquida”.

“Talent Profiling y Managing Cultural Diversity”

A continuación, en la I Edición del Observatorio de Recursos Humanos de ESIC, tuvo lugar la mesa redonda “Talent Profiling y Managing Cultural Diversity”. Bajo la moderación de la periodista de Equipos&Talento, Eva Galli, el debate abordó cómo afrontar la dramática escasez de talento, así como el nuevo estilo de liderazgo necesario en las organizaciones actuales.

Viendo la necesidad de tener al talento preparado para afrontar los retos de futuro, Generali Seguros inició en 2019 un gran proyecto global de reskilling y upskilling para todos los empleados del Grupo en el que la compañía ha identificado las habilidades necesarias para cumplir con la estrategia del negocio. Diana Lodín, head of Talent & Agile de Generali, comentó que “mapeamos por cada uno de los roles y de las posiciones, identificamos las nuevas posiciones que se iban a crear y detectamos el gap entre las habilidades que teníamos en ese momento y cuáles iban a ser necesarias”. A partir de este análisis, “empezamos a diseñar planes de desarrollo tanto en habilidades crossfuncionales como específicas de cada posición”.

Por la naturaleza de su negocio, el retailer de moda Kiabi necesita perfiles digitales adaptados a la venta. Tal y como explicó Diana Cubero, Talent Manager de Kiabi, “ahora necesitamos perfiles que puedan hacer un trabajo de venta omnicanal y ello requiere de nuevas skills”. Por este motivo, la compañía está trabajando en programas de upskilling, “porque hemos visto que tenemos mucho talento interno que puede evolucionar a este nuevo tipo de perfil y estamos trabajando con nuestro talento interno para tener equipos más polivalentes que puedan ofrecer esa experiencia digital que hasta ahora no era tan requerida”.

Por su parte, la directora de Recursos Humanos de Ardagh Metal Packaging Spain, Esther Benítez, hizo hincapié en la necesidad de poner el foco en los perfiles de FP. “Necesitamos profesionales en industria que se formen con nosotros. Además, necesitamos captar la atención de nuevos perfiles en estos sectores, como son las mujeres. El impacto que podamos hacer en los colegios es importante y la pandemia nos enseñó que hay otras maneras de conectar con ellos y el método virtual nos está funcionando muy bien puesto que a través de webinar podemos impactar en los colegios y mostrarles referentes a las niñas y niños”.

A la hora de hablar del nuevo estilo de liderazgo que necesitan las empresas ante un escenario de fatiga pandémica, el consultor y exCHRO Dia Group, Alejandro Grande, comentó que “el líder actual, además de preocuparse de la parte racional del equipo, también tiene que preocuparse de qué es lo que siente el equipo. Ahí entra esa mirada 360 donde tiene que ser empático y conjugar la parte emocional con la racional. El líder tiene que ser ejemplo, transmitir los valores y persuadir”. En definitiva, “tiene que ser un influencer”, matizó Alejandro Grande.

En este punto, Esther Benítez, de Ardagh Metal Packaging Spain, destacó la importancia de la resiliencia, la confianza y el respeto en el modelo de liderazgo de la compañía. “Con todos los cambios, hemos tenido que trabajar en las emociones de las personas y acompañar al manager en este proceso. El manager tiene que ser consciente de que más del 50% de su tiempo lo tiene que dedicar a trabajar con su gente. Hemos trabajado en implantar un sistema de desarrollo individual, en el que los profesionales sean los dueños de su propio desarrollo, todo ello basado en el feedback continuo y la escucha activa”.

Al hilo de la diversidad, la inclusión y la igualdad, Diana Lodín, de Generali, afirmó que en la compañía están trabajando en la diversidad de género, generacional y cultural. “Es un reto muy importante y estamos con planes de mentoring y otras líneas de trabajo que hagan posible esta gestión real de la diversidad y la inclusión”, aseguró Lodín.  Mientras que la directiva de Ardagh Metal Packaging Spain hizo hincapié en la importancia del respeto. “Hemos aterrizado los conceptos de diversidad, inclusión e igualdad en el respeto. Partiendo de la base de nuestro código de conducta y la parte disciplinaria, estamos trabajando en conversaciones con el equipo y conversaciones face to face para hablar de emociones”, comentó Esther Benítez.

Por su parte, Diana Cubero explicó que en Kiabi trabajan la sostenibilidad ligada al propósito de la compañía. “Nuestro Employer Branding y nuestra propuesta de valor están muy alineados con el proyecto Human Brand, que está ligado a la Fundación Kiabi. Cuando hablamos de sostenibilidad hablamos de RSC, de sostenibilidad del producto en todo su ciclo de producción y lo trabajamos de manera global para que las personas lo vivan en primera persona”.  Finalmente, Alejandro Grande concluyó el debate afirmando que “tener al empleado alineado con los objetivos, la estrategia y el propósito de la compañía es una fuente de motivación y de sentido de pertenencia. La forma más efectiva de alcanzarlo es cuando el propósito incluye tener al empleado en el centro”.

La gestión de personas desde la alta dirección

Durante la jornada, los asistentes tuvieron la oportunidad de conocer la visión de la función de Recursos Humanos desde la alta dirección a través de la conversación que Enrique Benayas, director de ESIC Corporate Education y director general de ICEMD, Instituto de la Innovación de ESIC, mantuvo con Juan Bernal Aranda, CEO de CaixaBank Asset Management y presidente de Spain NAB. Ambos iniciaron la conversación hablando del reciente proceso de fusión entre Bankia y CaixaBank que Juan Bernal cualificó como “la mayor fusión financiera de la historia de este país, cuyo resultado ha sido más de 20 millones de clientes, más de 45.000 empleados y más de 4.500 oficinas. Ha sido un gran reto”. Y explicó que los procesos de integración se caracterizan por tres fases: planificación, ejecución y crecimiento. “En las tres etapas tienen que estar las personas adecuadas y esto está directamente relacionado con la identificación del talento”, aseguró. Además, el directivo de CaixaBank Asset Management destacó que, a nivel de gestión de talento, en cualquier operación de integración hay dos factores clave: el factor emocional y el cultural y afirmó que “en una integración no solo debes mantener la cultura, sino enriquecerla”.

Durante la charla también se abordó el nuevo rol del manager y el estilo de liderazgo surgido a raíz de la pandemia. En este momento, Juan Bernal Aranda explicó que el confinamiento supuso “semanas duras” de trabajo, pues “ningún plan de continuidad pre-COVID contemplaba un cierre total de todos los centros operativos de las empresas”. Y contó que, en la entidad financiera, “habilitamos salas virtuales que generaron un ambiente colaborativo, no de trabajo, sino de entorno familiar y social. Sobre esto construimos la necesidad de que los managers aprendieran esta nueva forma de gestionar que había surgido de forma natural en los equipos”.  En opinión del CEO de CaixaBank Asset Management, el liderazgo en una organización pasa por diferentes etapas en función de la madurez organizativa de la compañía. “Hemos pasado de liderazgos verticales, donde el líder era el que más sabía y cualquier decisión radicaba en ese nivel, a desplazar el liderazgo a cada uno de los niveles organizativos que tienen que tomar decisiones”. Y añadió que sin esta transformación la organización “entra en una parálisis por inacción, el negocio se ralentiza y pierde aportación de talento, aportación de valor, nuevas formas de trabajo y la desmotivación del equipo que se traduce en desafección a la organización y en una fuga de talento”.

La conversación terminó con un claro consejo de Juan Bernal Aranda a todos los asistentes al evento: “El liderazgo tiene que ser flexible, inclusivo y ético. Tienes que estar centrado en la sostenibilidad y debes tener clara que tu labor como manager tiene que tener una clara vocación de servicio y de aportación de valor a tu equipo. No puedes perder el foco de cuál es el propósito de la organización en la que trabajas, pero tampoco qué impacto tiene en la sociedad. Tiene que haber un liderazgo del bienestar, dinámico capaz de gestionar el cambio y estar claramente basado en resultados”, concluyó.

El cierre de la jornada corrió a cargo de Felipe Ynzenga, director de Empresas de ESIC Corporate Education, que destacó que las personas son el denominador común del talento, la cultura y las organizaciones.  “Hablamos mucho de revolución, de globalización y de tecnología, pero lo único que permanece es el cambio, que se ha acelerado en los últimos años”.

Mirando hacia el futuro, Felipe Ynzenga destacó que en las próximas dos décadas “el 42% de los empleos va a desaparecer debido a la tecnología y a la automatización de procesos, pero la buena noticia es que se van a crear más de 140 millones de empleos vinculados a la tecnología y a la digitalización. Esto es un reto. Ahora hay una guerra por el talento que nos está superando y el 30% de las vacantes no se están cubriendo por falta de talento digital. Por ello, las empresas están apostando por el reskilling. Las empresas se tienen que adaptar a las nuevas estructuras planas, líquidas y adaptables, pero ello depende de la industria, de la empresa, del mercado y de la legislación, que también puede ser un limitante. El cambio es permanente y continuo”.

Accede aquí para descargar el informe:

https://www.esic.edu/landings/observatorio-recursos-humanos-postevento-no-inscritos