La formación interna se está convirtiendo en uno de los elementos más potentes de la marca empleadora. Cada vez más ligada a las posibilidades de desarrollo profesional, ejerce a la vez como reclamo para la incorporación de talento externo y como componente de la retención del interno. Y es que, en un contexto laboral cambiante, cada vez más trabajadores valoran las opciones de actualización de conocimientos, en tanto que garantía de empleabilidad y de crecimiento profesional. En los procesos de selección, se percibe que las generaciones más jóvenes ya se interesan sobre las posibilidades de formación.
Las políticas de formación y desarrollo son, junto a la reputación de la empresa, su rol social o su compromiso con la diversidad, componentes cada vez más importantes en el atractivo que las empresas ejercen frente a candidatos y talento interno. A la hora de captar y retener, los profesionales valoran las posibilidades de crecimiento que les ofrecen las empresas, algo que está estrechamente ligado a la oferta formativa, sobre todo en un entorno evolutivo como el actual, en el cual las habilidades están sometidas a un cambio constante, fruto de la digitalización y la globalización. “Los candidatos valoran de forma positiva a las organizaciones que impulsan el desarrollo y el crecimiento de los empleados”, asegura Nieves Ribes, responsable de Formación y Engagement de Sanitas y Bupa ELA, añadiendo que “los programas formativos se han posicionado como un elemento motivador para los candidatos y hacen que una empresa resulte más atractiva a la hora de captar talento externo. La clave es ofrecer un plan de desarrollo para crecer personal y profesionalmente”. Sanitas revisa y actualiza anualmente los planes de formación para alinearlos con los objetivos personales y empresariales. “Es un proceso continuo, porque tanto la empresa como el trabajador pueden variar sus necesidades. De esta forma, es posible mejorar la productividad, la eficiencia y la rentabilidad, al mismo tiempo que se fomenta una cultura empresarial colaborativa y orientada al logro de objetivos comunes. Lo mejor es que se consigan encajar las inquietudes de desarrollo del empleado con las necesidades de la empresa”, añade Nieves Ribes. En esta compañía aseguradora, la digitalización ha permitido que, independientemente del puesto que cada persona ocupe o del centro donde realice su actividad, la información circule y se mantenga actualizada, de modo que todos los trabajadores son conscientes, en todo momento, de la oferta formativa y de sus posibilidades de desarrollo.
En general, las compañías destinan cada vez más esfuerzos a comunicar externamente su política formativa, conscientes de que se trata de un factor de creciente importancia en la elección por parte de potenciales candidatos. “Debemos ser cada vez más claros a la hora de transmitir la información que los candidatos nos demandan”, dice Alberto González, responsable de Formación en BBVA, afirmando que “se da mucha importancia al crecimiento profesional, la diversidad y la inclusión, la igualdad, la reputación, la innovación, el reconocimiento, el impacto en la sociedad, los horarios flexibles y las estructuras de trabajo más planas. Y, por supuesto, a la formación y a las oportunidades para actualizarse continuamente”. En los últimos años, BBVA ha transformado su modelo de formación, incorporando plataformas externas en las que el profesional, de una manera personalizada, puede seleccionar los recursos que más le interesan para acelerar su crecimiento y desarrollo profesional. Además, se han diseñado diferentes experiencias de aprendizaje para que toda la plantilla pueda reforzar sus conocimientos en las capacidades más estratégicas para BBVA, como son la ciencia de datos, el diseño, la ciberseguridad, la programación y la sostenibilidad, entre otros.
En el Grupo Eulen, existe el compromiso directivo de ofrecer acceso al conocimiento, tanto de manera continua, para dar respuesta a las nuevas necesidades que aparecen; como de manera puntual y expresa, formando parte de la conversación de desempeño (feedback) que se lleva a cabo cada año y donde se evalúa el Plan Anual de Formación. “Uno de nuestros pilares es la promoción interna y, por ello, invertir en desarrollo es esencial para mantener la cantera viva y preparada”, asevera Joaquín Álvarez, director de Selección, Desarrollo y Compensación del Grupo Eulen. En esta compañía, el Plan de Formación se nutre, por un lado, de las peticiones de los directivos; por otro, de las inquietudes y demandas de los empleados. “El resultado es una formación real e innovadora, que nos ayuda a dar respuesta a las nuevas necesidades del mercado y de nuestros clientes. Los empleados son conscientes de que la formación es esencial para ser candidatos internos a la hora de cubrir las posiciones que van surgiendo”.
Los profesionales de los Recursos Humanos confirman que las posibilidades de formación están cada vez más presentes en los procesos selectivos y en las entrevistas a candidatos, que se interesan específicamente por estas cuestiones. “Los nuevos tiempos y la incertidumbre hacen que nos replanteemos de forma holística el futuro. Hoy en día, los candidatos sopesan de manera muy precisa todas las variables antes de aceptar un nuevo reto profesional. Quieren escuchar qué les va a aportar la empresa, no sólo qué pueden aportar ellos a la empresa”, dice Airan Kiebel, director de Talento & Engagement para Lidl España. Y, en este sentido, “es cada vez más importante el inbound marketing, con una propuesta de valor sólida que responda a sus necesidades, no sólo de crecimiento salarial, sino también de crecimiento personal y profesional a través de la formación”. En Lidl España, se valora anualmente el desempeño y el desarrollo, en el marco de una reunión colectiva en la que se integran las opiniones y puntos de vista de personas del mismo departamento. Tras esta reunión, cada manager se encuentra individualmente con cada uno de sus colaboradores para transmitirles esta información y proporcionarles un feedback formal y constructivo. Además, de manera conjunta se realiza un plan de desarrollo basado en formaciones en aula, cursos digitales en áreas específicas, como tecnología o idiomas, y una amplia gama de acciones de aprendizaje en el puesto de trabajo. Fruto de estas reuniones, se identifica a las personas con potencial para asumir un cambio en su posición, bien a través de un movimiento horizontal, de una promoción o de una participación en programas de movilidad internacional. “La formación es básica para el crecimiento profesional de nuestras personas: da la oportunidad de actualizar conocimientos y habilidades; aumenta la motivación y satisfacción de los equipos; favorece la adaptación digital; fortalece a las personas en la toma de decisiones y resolución de problemas o conflictos al desempeñar sus tareas; garantiza el conocimiento fundamental y necesario en materia legal; y contribuye a impulsar planes de desarrollo que nos ayudarán a afrontar las necesidades actuales y las del futuro”.
El entorno volátil en que se mueve actualmente el mercado laboral obliga a las empresas a revisar de manera continua su oferta de contenidos, con el fin de adaptarse a las nuevas necesidades del mercado. En este sentido, escuchar las demandas de los propios trabajadores es vital, como también estar atentos a lo que demandan los clientes. Por ello, con cadencia anual, cada área de la empresa farmacéutica PharmaMar elabora su propio plan de formación, basado en las formaciones técnicas que son necesarias para el desempeño de los puestos de trabajo. De manera complementaria, el departamento de Recursos Humanos lleva a cabo iniciativas basadas en habilidades y no en conocimientos técnicos, destinadas a toda la plantilla. “Es cierto que la llegada de los candidatos millennial y centennial a los procesos de selección ha hecho que la formación y el desarrollo profesional sean aspectos a tratar de manera extensa durante las entrevistas. En este sentido, como nuestra compañía siempre ha sido abanderada de la formación continua, nunca ha sido un punto crítico”, dice Mónica Sánchez, HR manager de PharmaMar. En esta empresa, con 230 puestos de trabajo para una plantilla ligeramente superior a 400 empleados, resulta difícil llevar a cabo determinados movimientos, tanto transversales como verticales. “No es sencillo preestablecer carreras profesionales en todos los departamentos de la compañía. Pero ello no es obstáculo para que la formación sea una inversión en capital intelectual, prácticamente a cualquier nivel”. Desde enero de este año, se ha implantado un LMS o Sistema de Gestión Integral de la Formación basado en un el aprendizaje online, que facilita, dinamiza y permite la centralización en una única plataforma, así como un seguimiento exhaustivo de todos los procesos.
En la compañía Heineken, la experiencia del empleado, que siempre ha sido clave, ha ido ganando aún más protagonismo en los últimos años. Los múltiples canales de comunicación proporcionan información siempre fresca sobre la diversidad de preferencias y necesidades de los empleados. “Cuando diseñamos la oferta, lo hacemos incorporando diferentes metodologías, temáticas, enfoques y formatos para que cada uno pueda encontrar aquello que le sea de valor. Pero hasta que no recibimos el feedback de los empleados, no podemos estar seguros de que lo estamos haciendo todo lo bien que ellos se merecen”, explica Monica Zai, directora de People de Heineken. Además de las clásicas evaluaciones, se reciben inputs directos a través del espacio “Mi aprendizaje”, que utiliza como métrica el NPS. “Nos fijamos el máximo nivel de exigencia a la hora de modular nuestra oferta formativa”. Un ejemplo de ello es el programa de liderazgo “Lead to Win”, en el que la escucha activa de los participantes y la realización de iteraciones en tiempo real, entre un grupo y el siguiente, ha logrado crecer desde un NPS de 41 a un NPS de 71, entre la primera y la séptima edición. Monica Zai afirma que los candidatos tienen intereses distintos en función del momento profesional en el que se encuentran, pero las preguntas sobre formación siguen siendo recurrentes. “Es importante tener en cuenta esa diversidad, generacional, vital, profesional y personal, para disponer de una oferta de aprendizaje que combine tanto las necesidades individuales diversas, como las de la empresa y del mercado, en continua evolución. La formación tiene que ser vivida como una experiencia y, como tal, ser una combinación de teoría, coaching y práctica”. En Heineken, todos los empleados tienen al menos un objetivo de desarrollo y un Plan de Acción Personal diseñado en clave 70/20/10. “Dos de nuestras cuatro competencias apuntan de forma directa al aprendizaje: Connect y Develop. La primera supone interactuar con los demás para aprender, compartir y aplicar soluciones existentes, y la segunda implica ‘hacer por crecer’ y por ser un agente de crecimiento para los demás. Cuando hablamos de potencial en el marco de nuestros programas de aceleración de desarrollo, el aprendizaje vuelve a ganar protagonismo, ya que la curiosidad fundamentada en una mentalidad de crecimiento es otro de los indicadores clave que se tienen en cuenta”.
No cabe duda de que el aprendizaje sigue siendo un eleento importantísimo de las políticas de gestión de personas que ayuda no solo a potenciar el engagement, sino a que la propia compañía sea cada vez más competitiva en un escenario en continua y acelerada transformación.
En un contexto de digitalización creciente, en los nuevos modelos formativos ganan peso las plataformas online, que permiten al empleado diseñar a medida su plan de desarrollo. La rapidez a la hora de incorporar contenidos relevantes se ha convertido en un elemento clave para mantener el atractivo de cara a los trabajadores y para hacer frente a las necesidades del mercado. El upskilling (formar internamente en nuevas habilidades) y el reskilling (capacitar para acceder a nuevos puestos) se han revelado como claves para mantener la competitividad y, en este sentido, las empresas abocan esfuerzos en proporcionar a los empleados los conocimientos que necesitan en su progresión profesional, fabricando nuevos contenidos que se adaptan con celeridad a la evolución, sobre todo tecnológica, de la economía. Un ejemplo es el Campus BBVA, pieza fundamental de una cultura de learning agility y de un ambicioso plan de reskilling para configurar “el banco del futuro”, dice Alberto González, responsable de Formación en BBVA. “Progresar es crecer formándote, con experiencias en proyectos y en otras geografías, pero también lo es promocionar hacia otros puestos. Tenemos un modelo de promociones que toma en consideración los méritos, los resultados de la evaluación anual, el potencial y el feedback del mánager”, añade. Los datos y la tecnología permiten generar una experiencia de asesoramiento que se personaliza para que cada empleado se sienta identificado con ella y le sea útil de verdad. “The Camp, nuestro acelerador del reskilling, es una buena práctica sobre cómo diseñar y construir una experiencia formativa diferencial para desarrollar las capacidades estratégicas que necesitamos, a través de un formato innovador”. Se trata de una experiencia digital nativa desde su ideación y con la que, a través de técnicas de gamificación y otras que provienen de la economía conductual, se busca generar curiosidad y compromiso por parte del empleado con el proceso de adquisición de nuevos conocimientos. “Estamos muy contentos con el éxito que está teniendo, los empleados valoran muy positivamente la transparencia de una experiencia que les acerca el futuro, la flexibilidad y la autonomía para formarse en los conocimientos que necesitan o les interesan y el dinamismo e innovación de una oferta formativa que les facilita incorporar el aprendizaje al día a día”.
Por su parte, la compañía Heineken cuenta con una amplia oferta global y local de aprendizaje, acceso para todos los empleados a LinkedIn Learning y una red de comunidades de conocimiento que tienen el objetivo de intercambiar buenas prácticas. “En definitiva, nuestros aprendices actuales y futuros pueden diseñar sus itinerarios haciendo uso de un universo amplio de recursos y seleccionando las piezas que mejor encajan en su viaje de conocimiento”, dice Monica Zai, directora de People de Heineken, una compañía que parte de la base de que: “Todas las personas tenemos talento y estamos embarcadas en un aprendizaje continuo, con el objetivo de crecer personal y profesionalmente, liberando todo nuestro potencial”.
En la compañía Lidl España, se parte de un posicionamiento que considera vital aumentar el compromiso y rendimiento de las personas a través del desarrollo de competencias, como por ejemplo la comunicación, el trabajo en equipo o el liderazgo. “Este tipo de formaciones son fundamentales para poder desarrollar habilidades adaptadas a la realidad de nuestro sector o fomentar la gestión del cambio, teniendo como referentes nuestros pilares de cultura de liderazgo”, dice Airan Kiebel, director de Talento & Engagement. Esta cadena de distribución trabaja constantemente en definir una oferta formativa basada en competencias, que se adapte a las necesidades de los equipos y a la realidad del sector y del mercado. No solo se identifican las peticiones específicas y estratégicas, sino que se escucha activamente a los empleados a través del feedback, de sondeos anuales y encuestas concretas tras cada acción formativa. “Identificar estas competencias, fortalezas y necesidades nos permite definir acciones e itinerarios formativos más específicos y personalizables. De esta manera, seremos capaces de atraer y fidelizar a nuestro talento, aumentar la motivación y el compromiso, incrementar la productividad y fomentar el sentimiento de pertenencia”, concluye el director de Talento & Engagement de Lidl España.
¿Qué papel juega la formación en su empresa a la hora de retener y atraer talento?
El aprendizaje es uno de nuestros principios de talento y un elemento clave de nuestra propuesta de valor al empleado.
Siempre buscamos innovar con iniciativas de fondo y forma. Ejemplo de ello es la construcción de nuestros siete pilares de conocimientos clave, involucrando el comité de dirección tanto en la definición de los contenidos como en los lanzamientos y las activaciones. Hemo podido interactuar internamente en torno al aprendizaje y hablar de temas relevantes para todos, como el bienestar, la diversidad, la equidad, la inclusión, la digitalización…
La formación y el desarrollo siempre han sido aspectos clave para nuestro grupo y, por ello, son muy importantes a la hora de atraer y fidelizar a los empleados. En los últimos años, se ha acentuado y, hoy en día, forma parte de las cuestiones e intereses esenciales que plantean los candidatos durante los procesos de selección. Es un aspecto que valoran profundamente, como una de las herramientas esenciales de su carrera profesional, tanto en conocimientos técnicos como en habilidades. Y por supuesto, forma parte de nuestra oferta de empleo.
En Sanitas hemos apostado por potenciar una cultura de formación continua, enfocándonos mucho en las oportunidades de aprendizaje y en la riqueza de los proyectos a los que los empleados tienen acceso. Cuidarlos y apoyarlos durante su carrera laboral se ha convertido en prioridad para nosotros. Ponemos al empleado en el centro de nuestra actividad con el objetivo de adaptarnos a él. Con esta apuestapor la formación, conseguimos evitar la rotación de personal, que no solo ayuda a retener talento, sino también a atraerlo.
Como empresa, tenemos una responsabilidad hacia las personas, que no es otra que ayudarlas a que estén preparadas y puedan afrontar los cambios vertiginosos que se están produciendo con las máximas garantías de éxito. La formación asegura a nuestra empresa que los equipos tengan los conocimientos que el negocio necesita, además de ser clave para la atracción y la fidelización del talento. Es vital formar a nuestras personas y apostar por el desarrollo profesional para continuar ofreciendo un servicio de calidad.
Apostamos por mantener siempre un nivel técnico de excelencia en la formación continua d e nuestros empleados, promoviendo y sensibilizando en esta materia. Si bien es cierto que el 70 % de la formación que reciben es de carácter técnico y de aplicación inmediata al puesto de trabajo, cada vez son más los programas de habilidades o soft skills que nos solicitan y que ponemos en marcha. Con respecto a la retención del talento, nuestro índice de rotación voluntaria es inferior al 2% y, en ningún caso, la falta de formación ha sido el detonante.
La formación lo es todo para atraer y retener talento, ya que permite al profesional actualizar conocimientos y poner un pie en el futuro. En BBVA, tenemos una propuesta de valor que el empleado puede personalizar y adaptar a su ritmo, con un sistema de trabajo flexible que facilita la conciliación. Disponemos de un modelo de desarrollo profesional que hace protagonista al empleado en las decisiones sobre su crecimiento. Es transparente y ofrece toda la claridad que el profesional necesita para progresar en la organización.
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