Desayunos con Talento: Redefiniendo la formación corporativa

Marta Escobar, Business Development manager Spain & Portugal en Busuu, –edtech especializada en el aprendizaje de idiomas–, explicó su apuesta por la personalización y programas que van más allá del modelo estándar del sector. Subrayó que su propósito no es solo formar, sino también facilitar la conexión humana real: “Que desde el minuto uno se pueda aplicar lo aprendido para conectar con otros”. Desde su perspectiva como proveedor, remarcó la fuerte demanda actual: “En las empresas ya no se ofrece formación en idiomas solo como beneficio, sino como parte integral de los planes estratégicos de aprendizaje, y nos exigís –con razón– estar a la última en IA y desarrollo tecnológico”. Intervino para introducir el enfoque de Ferrovial, Rosa Arenas, Global L&D manager: “Lo principal son nuestros empleados y el talento está en el centro de nuestra estrategia”, afirmó. Detalló cómo estructuran la formación en distintos niveles, combinando plataformas online con programas más dirigidos y presenciales. Destacó, además, el valor del aprendizaje interno entre pares, especialmente en los niveles más altos, donde los líderes comparten éxitos y fracasos como parte del proceso formativo. Rosa Arenas puntualizó que, aunque apuestan por plataformas digitales, “el reto es equilibrar lo online con la demanda de presencialidad”.

Por parte de ENGIE, Isabel de Bethencourt, responsable de Talento, compartió los retos de gestionar una plantilla de 2.700 personas en España, marcada por su diversidad y dispersión geográfica. Están inmersos en un cambio cultural para situar la formación como eje estratégico, implantando el modelo 70-20- 10: “Nos centramos sobre todo en el 20 y el 70, que es hacia donde va el mercado”. Uno de sus mayores desafíos es llegar a los operarios, que tienen necesidades formativas distintas y cuyo tiempo fuera de su puesto genera costes: “Muchos empleados perciben que reciben demasiada formación obligatoria, lo que limita su interés en otros contenidos”. Ante esta realidad, ENGIE ha impulsado iniciativas para democratizar la formación a todos los niveles.

Saioa Garro, directora de Talento y Cultura de Aon España, afirmó que “no se trata solo de ofrecer formación, sino de que esta esté alineada con una estrategia clara”. Apostó también por el modelo 70-20- 10, pero en Aon, explicó, todo gira en torno al principio de “own your career”, que busca empoderar a cada empleado como protagonista de su desarrollo. Esto implica también gestionar las expectativas: “Cuando lanzamos proyectos, la participación no siempre es la esperada”. Para ella, “aunque el rol del manager es clave, la responsabilidad principal del desarrollo es de cada persona” y su función, como equipo de People, es “crear el ecosistema necesario para que ese desarrollo sea posible”. En este punto, Pierre Bedaux, Business Development manager de Busuu, intervino identificando temas clave como la irrupción de la IA y la convivencia de múltiples generaciones en las empresas. “La tecnología puede ayudar a reducir la brecha generacional y favorecer una mejor comunicación”. Además, “muchas personas ya trabajan en remoto y las nuevas generaciones no aceptan un modelo laboral rígido de oficina de ocho a cinco”. Por eso, “la tecnología debe acompañar, pero debe ser útil y sumar, sin perder de vista lo humano, que sigue siendo fundamental”. Este equilibrio es uno de los grandes retos a día de hoy, afirmó.

Por su parte, Arageme Gómez, responsable de Formación en Grupo Ortiz, explicó que su grupo ha pasado a considerar la formación como “una inversión estratégica”. En el Grupo Ortiz apuestan por la formación técnica avanzada y en habilidades, “que no solo se dirige a personal técnico o de oficina, sino que también llega al personal operario, subrogado y de limpieza”. Esta formación tiene un gran impacto porque “cuando estas personas sienten que se invierte en ellas, la transformación es enorme”. Además, están impulsando la digitalización combinando “teoría, realidad virtual y práctica” y midiendo “el ROI con datos biométricos”.

Y Ana Ruiz, Learning & People Development manager en Gi Group Holding, explicó que la formación ha cambiado mucho en los últimos años y ahora se pide formación especialmente en soft skills y conocimientos técnicos para el desarrollo y crecimiento profesional. Destacó que la formación “es un beneficio que se ofrece” y que “el compromiso aumenta si es presencial”, aunque valoró “los modelos híbridos que funcionan bastante bien”. También reconoció que gestionar formación en oficinas descentralizadas es un reto, pero “a la gente le gusta interactuar con otros equipos”. También en el Grupo Día apuestan por modelos híbridos que combinan formación digital con sesiones presenciales centradas en habilidades, según contó Marina Gómez, directora de Talento y Desarrollo. Aunque “en ocasiones la dinámica del negocio dificulta dedicar tiempo de la jornada para formación, creemos firmemente en que en el mundo empresarial es necesario un cambio de mentalidad que impulse la formación como parte de la cultura laboral”. Desde su punto de vista, “es tan importante el contenido como generar el hábito de una formación continúa y constante. Para ello es también esencial vincular estas iniciativas a KPI ligados a los objetivos estratégicos de la compañía”.

En MAPFRE, el manejo de idiomas es “una necesidad constante”, comentó Marta Viéitez, subdirectoforra de Identificación de Talento y Desarrollo de Capacidades. Debido a la regulación y a que MAPFRE es una empresa cotizada en el IBEX 35, deben “facilitar mucho la formación obligatoria en materia financiero- aseguradora, cumplimiento normativo y ética empresarial”, apostando por “píldoras formativas que no superen los 20 minutos”. Sobre la formación estratégica, analizan brechas y diseñan “planes de upskilling y reskilling muy a medida, tipo boutique”, aplicando el modelo 70-20-10 para garantizar la efectiva adquisisción de esos conocimientos específicos. Marta Viéitez insistió en que “el mundo cambia muy rápido, con IA y nuevas tecnologías emergiendo constantemente, y es necesario que el empleado entienda la necesidad de estar continuamente actualizado. En este proceso, tiene que coger el volante y conducir su desarrollo, con el manager como copiloto”.

Formación relevante y práctica

Los participantes coincidieron en que la formación debe ser no solo informativa, sino también emocionalmente relevante y práctica, con el empleado como protagonista activo, motivado y empoderado para gestionar su propio aprendizaje. Para Isabel de Bethencourt, de ENGIE, la formación debe ser de alto impacto y condensada. En este sentido, organizan webinars internos de dos horas, donde incorporan mucha IA, encuestas interactivas y dinamismo. “El resultado es que la participación es altísima”. En su opinión “esto demuestra que se puede reducir la duración sin perder calidad”, la clave está en adaptar la formación al tiempo disponible, hacerla interactiva y relevante.

Este enfoque práctico coincide con la experiencia de Pierre Bedaux, de Busuu, quien constató una clara reducción en la duración de las formaciones: “He vendido cursos de 15 horas que hoy serían inviables. La gente busca aplicabilidad y, sobre todo, entender el porqué de lo que aprende. Sin ese contexto, es difícil mantener el compromiso”. Desde su experiencia, Marta Escobar, de Busuu, apuntó que la barrera más frecuente es, precisamente, esa falta de compromiso: “La formación debe formar parte del ADN cultural de la empresa, con un propósito claro. Y si esa formación está vinculada a una progresión profesional o económica, el nivel de implicación se dispara”.

En esa misma línea, Ana Ruiz, de Gi Group Holding, insistió en que “tiene que haber un propósito. El empleado debe saber la practicidad y el beneficio para él.” También recalcó el papel del liderazgo: “Si el manager le da importancia, el empleado percibe la formación como parte de la estrategia de la compañía”. Y Marta Viéitez, de MAPFRE, detalló que su modelo de liderazgo promueve el desarrollo de personas, además de visión estratégica y orientación a resultados.

Un momento de profunda transformación

La formación corporativa vive un momento de profunda transformación, impulsada por la necesidad de adaptarse a nuevas realidades laborales, mejorar el compromiso de los empleados y ofrecer experiencias de aprendizaje realmente útiles. Lejos de los largos y densos cursos del pasado, las organizaciones apuestan por fórmulas más ágiles, personalizadas y conectadas emocionalmente con el empleado. Saioa Garro, de AON, expuso un ejemplo: “Nos enfrentamos a una formación obligatoria de 25 horas anuales que todos ‘sufrimos’ por su carga y por el riesgo legal asociado. Para hacerla más efectiva, optamos por un formato marketplace, con jornadas rotativas de 45 minutos en las que se presentan nuestras soluciones internas. Así, la formación es aplicable, corta, dinámica y genera un espacio para el networking entre expertos y vendedores”. Garro subrayó la importancia de tener en cuenta la capacidad de atención actual de los jóvenes. Aspecto en el que también incidió Marina Gómez, de Dia: “Los perfiles más junior necesitan mayor dinamismo y contenidos ágiles de consumir, por lo que la fórmula de píldora, más corta y dinámica, funciona muy bien. En Dia trabajamos con proyectos donde la emoción es fundamental, porque, al final, sueles recordar más cómo te hacen sentir las cosas que el contenido de las mismas”.

Rosa Arenas, de Ferrovial, compartió el éxito de “The Challenge”, un programa para directores de proyecto basado en casos reales: “Analizamos proyectos retadores por su complejidad, y el resultado obtenido, con especial apertura a compartir y hablar sobre el fracaso. Nos basamos en un método donde no hay ningún instructor, sino que son los miembros del equipo los que analizan los proyectos para aprender de ellos. Esta iniciativa está impulsada por el director general, y apoyado por todo el comité. También reforzamos el componente emocional y de comunidad con actividades como el teambuilding que ha servido para generar relaciones dentro y fuera del aula”. Para Rosa Arenas el éxito se mide “en el cambio visible en la manera de liderar y en la mejora en la relación con el equipo y los clientes”. Para Ana Ruiz, de Gi Group Holding, el punto de partida debe ser la escucha activa de managers y equipos. Su experiencia demuestra que la formación presencial focalizada puede duplicar resultados. Mientras que Arageme Gómez, de Grupo Ortiz, defendió que “la formación personalizada debe adaptarse a horarios, modalidades y capacidades digitales”, lo que les lleva a acompañar cada día a operarios con brechas tecnológicas. En este punto, Saioa Garro, de Aon, alertó sobre el impacto negativo de plataformas complejas: “La dificultad para navegar desmotiva al usuario”. Ante esto, Marta Viéitez, de MAPFRE, insistió en que los contenidos deben ser breves y accesibles desde el móvil y destacó el papel de la IA para recomendar contenidos según el perfil y experiencia del empleado aportando una reflexión final “La IA te da velocidad, pero la inteligencia emocional te da dirección”. Una máxima que resume el gran reto de la formación del presente: poner a las personas, sus emociones y sus contextos, en el centro del aprendizaje de las organizaciones.