Desayunos con Talento: Personalizar la EX: clave para el incremento del compromiso

El debate lo inició Stephanie Zweifel, Human Capital Commercial director & Growth Marketing West Europe de Aon, que resaltó la importancia de los beneficios empresariales como un pilar fundamental dentro de la experiencia del empleado. “Nuestro estudio ‘El sentimiento del empleado’, en el que recogimos más de 9.000 encuestas en más de 25 países, concluye que el bienestar de los empleados debe abordarse de forma integral: física, mental, social, financiera y profesional”. También mencionó como claves de esta EX “trabajar en el desarrollo del talento y, más que hablar de fidelización, enfocarse en la oportunidad y el reconocimiento realizando acciones puntuales y tangibles”. En este punto, Sandrine Marqués, Talent & Diversity manager para España y Portugal de Horse Technologies, sumó a las prioridades mencionadas la del propósito, “es esencial para la permanencia y satisfacción de los empleados sentir que lo que hacen tiene un impacto en la organización y en el mundo, porque la fidelización va bastante más allá de la remuneración y hay que cuidar tambien del bienestar espiritual donde se encuadra el proposito”. Además, destacó el papel de la inteligencia artificial (IA) para personalizar la experiencia laboral: “Estamos en la era Netflix, donde ya no es suficiente seguir una programación impuesta y que decidan por nosotros. Queremos una personalización real que responda a nuestras necesidades, y la IA será clave para lograrlo”.

Por su parte, Alberto Martín, Chief People Officer en Goiko, explicó cómo su organización ha adaptado su propuesta de valor a las necesidades de sus empleados, cuyo perfil ronda los 28-29 años. “Tenemos  bien trabajados la misión, el propósito y los valores, pero estamos en un momento de evolución. Lo que funcionaba antes con menos restaurantes, ahora que hemos crecido debe evolucionar”. Martín subrayó la importancia de “que los principales beneficios estén vinculados a la misión y propósito de la compañía, generando un storytelling que refuerce su identidad”. Además, resaltó que la innovación es una solicitud constante de sus empleados: “Nos demandan disrupción, hacer algo diferente, y esa es nuestra propuesta de valor: diferenciarnos por cómo planteamos las cosas”. Reforzó esta idea, Emma Mariscal, responsable de Cultura Corporativa del Grupo Adecco, al destacar que su organización ha pasado de un enfoque tradicional del bienestar, centrado en la salud física, a un concepto holístico y 360º. “Hemos ampliado nuestra visión del bienestar, incluyendo el mental, emocional, social, financiero y laboral.” Y relató que: “La pandemia nos hizo replantearnos nuestra propuesta de valor al empleado, implementado múltiples programas de reconocimiento, escucha activa y flexibilidad laboral para mejorar su experiencia”.

Por su parte, César Liaño, responsable de Talento de DHL Express, resaltó la importancia de otorgar a los empleados mayor capacidad de decisión dentro de su experiencia laboral. “Buscamos que tengan autonomía para elegir beneficios que se adapten a sus necesidades. Además, estamos trabajando en modelizar el lugar de trabajo para mejorar su entorno y reforzar su compromiso”. También enfatizó que esta personalización debe ir de la mano de un alto rendimiento: “Un mayor compromiso debe traducirse en un mejor desempeño, creando un equilibrio entre bienestar y exigencia profesional”, afirmó. En este punto, Carmen Burgos, Managing director Health Solutions de Aon, planteó una reflexión sobre esta creciente demanda de opciones de personalización. “Vivimos en una sociedad con infinitas opciones, y los empleados esperan lo mismo en sus organizaciones. Sin embargo, es clave que estas opciones tengan un propósito real y aporten valor, en lugar de convertirse en beneficios sin impacto tangible”. Destacó que, en su experiencia, “el seguro de salud sigue siendo el beneficio más valorado por los empleados y que la longevidad y la gestión de enfermedades crónicas son preocupaciones crecientes en el ámbito laboral”.

La individualización de beneficios también es una tendencia creciente dentro de la organización de Verónica Rodríguez, HR manager de Robert Bosch para el Suroeste de Europa: “Bosch siempre ha tenido muchos beneficios, como el seguro de salud o, más recientemente, la retribución flexible, y la rotación en España es apenas existente; tenemos una plantilla muy fiel a Bosch y nosotros, con nuestros beneficios, también le somos fieles a ella. Tendemos cada vez más a la individualización, pero la responsabilidad recae sobre la persona. Es decir: tú eres el que está en el asiento del conductor, manejas tu carrera y eliges cómo quieres estar y a dónde quieres llegar en la empresa”. Además, destacó que: “El liderazgo juega un  papel clave en este proceso, y lo abordamos desde tres niveles: liderarte a ti mismo, liderar a otros y liderar el negocio”.

Siguiendo en esta estela de disrupción, Beatriz Fraile, Chief People officer de Stratesys Technology Solutions, destacó la transformación de su sector, donde “los perfiles tecnológicos son las rockstars, están muy solicitados”, y subrayó la necesidad de romper con lo estándar, especialmente para conectar con las nuevas generaciones. Explicó que en Stratesys apuestan por una experiencia del empleado que comienza desde el primer contacto y defendió la personalización como clave para el desarrollo profesional: “Nuestro propósito es generar un espacio donde todo el mundo pueda alcanzar su máximo potencial, adaptando las carreras en función de las necesidades formativas, retributivas, de horarios y ambiciones de cada persona”. Por su parte Zulema Cuesta, especialista de Talento y Cultura de LALIGA, compartió cómo la organización ha experimentado un crecimiento acelerado que ha exigido una evolución continua de su estrategia de personalización. “Hemos aprendido que la clave está en escuchar activamente a nuestros empleados, en lugar de asumir lo que necesitan”. Como ejemplo, mencionó una plataforma de formación que, a pesar de su potencial, no generó el impacto esperado al no alinearse con las necesidades reales del equipo. Explicó que este tipo de aprendizajes son precisamente los que impulsan a LALIGA a seguir profundizando en la personalización de la experiencia de empleado. En este contexto, destacó la comunicación bidireccional y la flexibilidad como pilares fundamentales para construir una EX significativa.

Estrategias para personalizar la oferta

Tras estas reflexiones, los participantes compartieron las estrategias que están implementando sus organizaciones para personalizar la propuesta de valor al empleado. Emma Mariscal, de Grupo Adecco, destacó que es clave adaptarse a las necesidades de las personas y han implementado programas como una bolsa de horas que permite destinar hasta 30 anuales a psicología, fisioterapia o asistencia legal. También mencionó un programa exclusivo para familias, con guías de ayuda tras la paternidad, campamentos subvencionados o escuelas de gestión emocional. Añadió la importancia de la conciliación flexible, con opciones. como dividir días de asuntos propios o adaptar teletrabajo y horarios a las necesidades personales.

Alberto Martín, de Goiko, explicó que la personalización parte de reconocer y diferenciar colectivos dentro de la organización. En Goiko desarrollaron la Liga Barrioico, un programa gamificado con campeonatos mensuales alineados con la misión de la compañía: lograr la satisfacción del cliente. Miden el desempeño con indicadores y los diez primeros empleados reciben premios y también se reconoce a quienes mejoran sus resultados, generando motivación, reconocimiento y momentos compartibles en redes sociales.

Los intervinientes convergieron en un enfoque común: la humanización de la gestión de personas y una visión global en la estrategia de talento. Beatriz Fraile, de Stratesys Technology Solutions, enfatizó que “el departamento de RRHH ha evolucionado hacia un rol estratégico”, pero advirtió de que “la obsesión por medir todo puede desviar el foco de lo que realmente importa”. Subrayó que hay iniciativas necesarias, aunque no generen un retorno económico inmediato, como la formación.

Sandrine Marqués, de Horse Technologies, señaló que la rotación de personal es un buen indicador del  impacto de RRHH, pero no debe evaluarse de forma simplista: “Si fidelizamos el talento, ese es realmente el beneficio para la organización”. Insistió en que el retorno llega a largo plazo, y que las personas son clave para la continuidad del negocio. Zulema Cuesta, de LALIGA, reforzó esta visión al afirmar que, más allá de los datos, es esencial “estar por las personas”. Para ella, el éxito de las iniciativas debe medirse poniendo al empleado en el centro. Por su parte, Verónica Rodríguez, de Bosch, relacionó el bienestar con la reducción del absentismo y reflexionó sobre la gestión por competencias, mencionando que su empresa trabaja en un sistema para identificar habilidades. También alertó sobre la sobrecarga formativa y defendió el uso de pequeñas dosis de formación personalizada para evitar la confusión.

¿Cómo medir el impacto?

Todos los participantes coincidieron en que medir el impacto de las iniciativas de RRHH es uno de los grandes desafíos. Carmen Burgos, de Aon, destacó que el gran reto de RRHH es demostrar el impacto real de sus decisiones. Subrayó que para ser un socio estratégico dentro del comité de dirección es crucial poder “hablar de números” y presentar KPI que muestren claramente cómo las decisiones de RRHH contribuyen al negocio. Por su parte, César Liaño, de DHL Express  reconoció que no siempre es posible medir el retorno de inversión de todas las acciones de RRHH. Señaló que, por ejemplo, la formación o las iniciativas de bienestar emocional son difíciles de medir de manera directa y abogó por un enfoque que combine análisis racional con otras métricas de compromiso y desempeño, priorizando proyectos específicos en los que se pueda hacer una medición más rigurosa.

En este punto, Stephanie Zweifel, de Aon, abordó el rol creciente de los CPO dentro de los comités de dirección. Mencionó que la gestión del talento se ha convertido en un área crítica para el éxito empresarial y señaló que los directores de RRHH ahora tienen un peso significativo dentro de la alta dirección lo que refleja un cambio importante en el valor estratégico que aportan. Sin embargo, también reconoció que muchas de las medidas de Recursos Humanos siguen siendo intangibles y es necesario tangibilizarlas para demostrar su valor. En este aspecto, Emma Mariscal, de Grupo Adecco, resaltó la importancia de la implicación de los managers y el comité de dirección para que los planes estratégicos funcionen “es lo que marca la diferencia para que un plan salga o no salga”, aseguró y destacó la formación en valores corporativos y gestión emocional dirigida a todos los managers. Además, mencionó el uso de encuestas internas para medir el compromiso.

Varios ponentes coincidieron en que la comunicación interna sigue siendo un gran reto, no por falta de herramientas, sino por la dificultad de captar la atención en un entorno saturado. “No basta con diseñar políticas de valor, hay que saber trasladarlas con claridad”, apuntaron. César Liaño, de DHL Express, reforzó que “comunicar bien en el momento justo es más eficaz que repetir mensajes”. Se destacó también cómo la comunicación emocional y bidireccional puede transformar la cultura. Emma Mariscal, de Grupo Adecco, habló de una estrategia multicanal más eficaz que los comunicados tradicionales. Una reflexión que refuerza la necesidad de personalizar tanto lo que se ofrece como lo que se espera del empleado. Por último, Zweifel, de Aon, cerró la sesión con una mirada positiva: “Ya no es RRHH tirando del negocio, sino el negocio apropiándose del desarrollo de su gente. Las personas son nuestro mayor valor”, concluyó.