Desayunos con Talento: Personalizar la experiencia de empleado, clave para el engagement

El último informe de Human Capital de Aon Employee Sentiment Study 2025, que abarca 23 geografías y más de 9.000 empleados, revela importantes tendencias y desafíos que enfrentan las empresas en la actualidad. Entre los hallazgos más destacados, se encuentra la creciente insatisfacción laboral. Los empleados no solo buscan salarios y beneficios competitivos, sino también un entorno laboral que sea divertido y que se alinee con sus valores personales. En España, aunque el 18 % de los empleados se sienten infravalorados, solo el 30 % está considerando cambiar de empleo en los próximos 12 meses, lo que resalta la importancia de la estabilidad económica y cultural en la retención de talento. A pesar de ello, la tendencia es manifiesta: los empleados están reevaluando sus prioridades, buscando u mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal y es uno de los factores más importantes a la hora de establecer su compromiso con la empresa. Y es que en los últimos años hemos vivido una transformación de las necesidades y expectativas, un cambio que, como aseguró Jesús Sousa, director de RRHH de Seidor, aún no sabemos hacia dónde se encamina exactamente, pero que hace cada vez más necesario apostar por la flexibilidad en todos los ámbitos de la organización. En este sentido, Jordi Rodríguez, director Corporativo de Personas de Sorigué, recordó que hemos pasado del orgullo de pertenencia a que este dejara de ser un objetivo de las empresas y de ahí a que las diferentes crisis que hemos vivido como sociedad nos hayan llevado a volver a este básico, a priorizar este engagement, y más cuando la competencia por ciertos perfiles en el mercado laboral es intensa y las condiciones de la propuesta de valor al empleado marcan la diferencia entre la desvinculación y la fidelización, una PVE en la que el manager, el jefe directo de la persona, tiene mucho que decir, para bien y para mal. Y Paula Stcherbina, Global Talent manager de Puig, coincidió en que, en un momento tan incierto, muchas veces funcionamos con el piloto automático, siguiendo tendencias sin pararnos a pensar. Por eso, abogó por analizar a quién realmente quieres comprometer, qué herramientas tienes para ello y cómo usarlas, porque, quizá, no todo sirva para todos. En este punto, Xavier Moreno, director de RRHH de bonÀrea Agrupa, resaltó que el cómo es importante, además del para qué, ya que comentó que muchas medidas de fidelización se han convertido en commodities y, aunque no aporten el resultado esperado, es imprescindible tenerlas como parte del employer branding de la organización, en un camino en el que RRHH cada vez va más de la mano con Marketing. Son las que Matías Ripoll  director de RRHH de Doga, denominó medidas que se demandan por parte de los empleados como respuesta a necesidades individuales específicas, que no aportan o convencen al resto de la fuerza laboral, por lo que desde RRHH hay que saber poner límites y razonar el motivo de poner o no en marcha cierto tipo de iniciativas. En este punto, Astrid Mestres, responsable Global de Gestión del Talento y Desarrollo de Fluidra, destacó que hay que ser conscientes de que los profesionales valoran muchas veces medidas más informales, que hacen equipo, con un coste reducido para la organización y mucho impacto, mucho más que otras más costosas y que se estiman estratégicas por parte de la compañía y que Stephanie Zweigel, Human Capital Commercial director & Growth Marketing West Europe en Aon, calificó como medidas que hacen equipo, que fuera de los canales más formales consiguen el objetivo de crear engagement, por lo que son una inversión con una causa efecto muy clara, aunque Jesús Sousa, de Seidor, se mostró más indeciso en esta correlación y puso sobre la mesa cómo conseguir medirla y cómo demostrarla ante el comité de dirección.

Relación de confianza

También se trató durante la charla en este Desayuno con Talento la importancia de la confianza en esta relación entre empresa y empleado, y más en los nuevos modelos híbridos de trabajo que son ya un must para atraer y fidelizar, pero  que implican que los managers deban saber cómo gestionar a estos equipos que no siempre están en la oficina, como resaltó Victoria de Bru de Sala, head of Legal & People Services de T-Systems. Y Paula Stcherbina, de Puig, añadió que, ante este nuevo papel de los managers, que han ido asumiendo cada vez más responsabilidad en la gestión de las personas de sus equipos, hay que cambiar el chip y poner más foco en analizar a qué persona se debe promocionar a este rol, porque sus capacidades la convierten en adecuada para desempeñarlo con éxito, por lo que ya no será tan necesario formarla después para ejercer ese papel.

Una decisión en la que RRHH debería tener mucho que decir, recalcó Xavier Moreno, de bonÀrea Agrupa, ya que es parte de su función contribuir a tener a los mejores en las posiciones adecuadas para que el negocio siga creciendo. Mientras que Stephanie Zweigel, de Aon –que reconoció que la figura de RRHH es estratégica y su evolución en los últimos años, muy positiva–, apuntó que aún tiene que trabajar en tomar mejor el pulso del talento y de los managers, y destacó que aún queda mucho por hacer en relación a la importancia del desarrollo y reconocimiento en las organizaciones. Unas organizaciones que son cada vez más diversas, como resaltó Jordi Rodríguez, de Sorigué, lo que complica llegar a todos de una forma cercana por parte de RRHH, por lo que es el manager la figura clave para gestionar y conocer a su equipo y trasladar a RRHH la información para que esta función pueda ser facilitadora de las herramientas y servicios clave para ello, y no un comodín para usar cuando no se quiere mantener conversaciones difíciles, como afirmó Astrid Mestres, de Fluidra.

Diversidad y escucha

Ante esta diversidad que cada vez está más presente en las compañías, Paula Stcherbina, de Puig, insistió en que es clave la escucha activa, preguntar qué es lo que les importa a las personas de la organización y a partir de ahí actuar y poner en marcha las iniciativas necesarias para no defraudar expectativas. Y para ello, como aseguró Matías Ripoll, de Doga, es fundamental conocer a tus profesionales, estar sobre el terreno, hablar con ellos, no solo lanzar encuestas o pulsos para conocer su opinión en remoto.

En este sentido, Javier Fernández, director de Human Capital & Health Solutions Cataluña y Baleares en Aon, explicó que los estudios recientes realizados por su compañía recogen que una de las medidas más valoradas por los empleados es la flexibilidad horaria y tener tiempo libre remunerado, algo que choca habitualmente con los requisitos de las organizaciones en cuanto a eficiencia, y que Astrid Mestres, de Fluidra, reconoció como un tema que está entre los prioritarios para RRHH, ya que hay que conseguir ser cada vez más eficientes trabajando menos horas, un binomio difícil en el que la tecnología tienen aún mucho que aportar y en el que el liderazgo, la forma de ejercerlo, sigue siendo clave, como concluyó Paula Stcherbina, de Puig.