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Desayunos con Talento:Repensar la movilidad internacional: la apuesta por nuevos modelos

Desayuno con Talento virtual

La influencia de la pandemia en nuestras vidas es innegable, tanto en el aspecto personal como en el profesional. Muchos procesos y operativas no volverán a ser las mismas y una de ellas es la movilidad internacional, que ha cambiado sus reglas para adaptarse a un mundo en el que la tecnología nos acerca sin necesidad de viajar. Eso no quiere decir que los expat pasen de moda, sino que serán misiones más a largo plazo y con condiciones diferentes, tal y como se extrae de la charla que directivos de RRHH de Alcon Healthcare, Banco Sabadell, BAT (British American Tobacco), Brown-Forman, Endesa, Everis e Indra mantuvieron en este Desayuno con Talento patrocinado por Crown World Mobility.   

La movilidad internacional es una práctica asentada en las organizaciones multinacionales como un proceso de desarrollo que beneficia al empleado y al negocio. En los últimos años, estas políticas ya habían comenzado a evolucionar para adaptarse a los cambios del mercado y a las necesidades de las empresas, pero la crisis sanitaria ha marcado un antes y un después. En la mayoría de las compañías, los procesos de expatriación se paralizaron y se dio a los profesionales la opción, si es que se podía, de volver a casa. Pero una vez pasado lo peor, los responsables de Movilidad analizan cómo simplificar operativas y condiciones, sin perder de vista que hay una serie de requisitos de compliance que es imprescindible cumplir. El punto de partida no difería mucho en las empresas que han participado en este Desayuno con Talento. Raquel Pérez, HR manager de Brown-Forman, empresa americana que distribuye marcas como Jack Daniels, explicó que su compañía mantenía una política bastante fl exible ya antes de la pandemia con muchos expat, sobre todo en Europa, donde se permitía escoger cualquier oficina regional para estar basado. “La oficina de Barcelona es muy atractiva, con 10 o 15 personas con roles internacionales que están ba sadas aquí”. Por su parte, Iñaki Hernández, head of International Mobility de Everis, comentó que han paralizado o ralentizado la mayoría de los desplazamientos internacionales, y opinó que: “Este periodo nos da la oportunidad de analizar estos nuevos modelos de trabajo que están surgiendo y ver cómo impactan en las políticas de movilidad”. En el mismo punto se encuentran en Indra, en donde, según destacó Samra Abou, International Mobility manager, hasta la pandemia tenían un modelo de expat tradicional. “Teníamos un volumen importante de expat activos que ha fluctuado de modo relevante. Se retorna y se cancelan asignaciones en proyecto por falta de seguridad en la continuidad de los mismos”.

También en Banco Sabadell la pandemia ha implicado que “el corto plazo se haya parado en seco y las personas a largo, que suelen ser posiciones clave, han seguido haciendo movimientos, aunque algunas se han retrasado y se han incorporado a puestos internacionales desde España antes de desplazarse a su destino”, contó Carol Pardo de Andrade, HR Global Mobility manager de la entidad. Mientras que Sonia Cifuentes, directora de RRHH de Alcon Healthcare, explicó que ya habían cambiado estas políticas antes de la crisis sanitaria, “se cambiaron las expatriaciones por contratos locales y ahora se ha marcado más como tendencia positiva. Puedes trabajar desde donde quieras, pero si te cambias lo haces con contrato local, por lo que hay pocos expat”, reconoció. Tal como destacó Guillermo Pizarro, Business Development manager de Crown World Mobility, empresa de servicios de movilidad internacional con presencia en más de 40 países, “está claro que los movimientos en short term se han paralizado en un 80 %, ya que se ha visto que muchos de estos viajes de negocio pueden ser sustituidos por reuniones virtuales. Es una tendencia que esperamos que seguirá. En cuanto a las long term, ha habido paralización en un 20 %, más o menos, pero nuestro feedback es que en el futuro seguirán realizándose, aunque no serán expat al uso, sino que en muchos casos serán destinos permanentes”.

Un caso práctico es el que presentó BAT, cuya directora de RRHH en Iberia, Florcy Jiménez, es una profesional expatriada que va por su segundo destino internacional. Según destacó, en BAT, “la movilidad está en el ADN y relacionada con el talento”. “La pandemia nos ha hecho retrasar movimientos, y esas personas empezaron a ejecutar sus funciones a distancia antes de moverse. La situación nos ha hecho retar el status quo y ver que se pueden ejercer las funciones a distancia, trabajar para Reino Unido desde Mallorca, 100 % en remoto, por ejemplo”.

  

Diferentes casuísticas

Ante el escenario que se planteó, las organizaciones tuvieron que reaccionar muy rápido para monitorizar a sus profesionales expatriados y ponerse a su disposición para ayudarles, ya fuese a seguir en su destino o a buscar alternativas para volver a casa. Samra Abou, de Indra, comentó que en su organización ya tuvieron un primer aviso con su negocio en China en noviembre. “Avisamos de que venía un problema y que había que reaccionar de prisa, pero la pandemia nos llevó a todos por delante, no hubo forma de controlarlo. Pero sí nos esforzamos por monitorizar dónde estaban nuestros expat en cada momento, y también contactamos con nuestros seguros médicos para que ayudaran a quienes lo necesitaban”. En Everis, según Iñaki Hernández, los profesionales que habían trasladado su centro vital a otro país se quedaron en su destino en su mayoría, y los viaje ros frecuentes interrumpieron sus desplazamientos. “Justo habíamos modifi cado el marco de movilidad antes de la pandemia, con un enfoque centrado en el empleado y simplicando las políticas”. Carol Pardo de Andrade, de Banco Sabadell, contó cómo en su entidad se produjo una gran diferencia en la reacción y necesidades de sus empleados dependiendo de su edad y del programa en el que estaban. “Los que estaban a largo plazo no dijeron nada, se quedaron en donde estaban sin problemas, viajando cuando lo necesitaban, como en verano y Navidad. Y en cuanto a los de corto plazo, hubo una gran diferencia dependiendo de la edad y las circunstancias familiares de cada uno. Los que tenían familia y estaban yendo y viniendo, todos quisieron volver. Los más jóvenes y sin ataduras familiares, se quedaron hasta que se acabó su programa, incluso alguno lo alargó un poco”, aseguró esta directiva de la entidad fi nanciera.

“En BAT hubo todo tipo de situaciones, desde los que regresaron, como me pasó a mí, que seguí trabajando desde fuera de España, y quienes se quedaron en su destino”, comentó Florcy Jiménez. También en Alcon Healthcare hubo comportamientos diferentes según los perfi les y los programas en los que estaban. “los que estaban desplazados a largo con la familia, se han quedado donde estaban. Los que estaban haciendo conmuting sí que han vuelto, hemos sido super fl exibles, poniendo a los empleados en el centro, no hemos cambiado condiciones y se han venido a hacer su trabajo desde España. Sí que nos hemos encontrado que gente que tenía sus contratos locales ha decidido que quería un cambio y moverse, con el consecuente cambio de contrato y condiciones a la nueva localización. Para las nuevas posiciones de país, regionales o globales, estamos apostando por la flexibilidad de localización; esto benefi cia a la productividad, al bienestar, al engagement”, aseguró Sonia Cifuentes.

Y la misma casuística se dio en Brown-Forman, según Raquel Pérez, quien explicó que: “Si te mueves por Europa, tienes contrato local de donde trabajas. Si vienes de otro continente, sí que tienes contrato como expat. Muchos quisieron volver a sus países, y siguen allí, y otros ya han vuelto a sus destinos”.

 

Bienestar emocional

Una de las prioridades de todas las empresas fue el bienestar de estos profesionales, tanto físico, con el envío de material como guantes, mascarillas…, como emocional. Y aquí desde RRHH se pusieron todos los medios a su alcance para ayudar a sobrellevar la crisis. Por ejemplo, Florcy Jiménez, de BAT, mantuvo constantes one to one con sus compañeros para comprobar su estado de salud y ver qué necesitaban y qué querían hacer; en Everis se ha creado una área para gestionar la pandemia y la vuelta a la normalidad y se está trabajando en la transformación cultural con el proyecto “#Energy”, con el objetivo de ayudar a los profesionales a encontrar el equilibrio mental, físico y emocional. Como comentó Guillermo Pizarro, de Crown World Mobility, muchas compañías le han dado mucha importancia a la fl exibilidad y la atención individual y, sobre todo, al apoyo al bienestar y la salud emocional.

Se ha avanzado mucho en este tema que muchas compañías no seguían de cerca antes. Y es que como aseguró Noelia Muñoz, responsable de responsable Tax Management of International Mobility de Endesa, “antes, las empresas se preocupaban por la satisfacción del empleado, y ahora, preocupa su bienestar en todos los aspectos. Se ha integrado en la estrategia empresarial y cobra cada vez más importancia”. “Para nosotros, en pandemia, nuestro principal reto fue saber hacer ver a cada empleado en movilidad que no estaba solo, que la empresa estaba ahí para apoyarles en función de la situación personal de cada uno, con mucha fl exibilidad y adaptación a cada persona”, afi rmó. Porque en una situación como la que hemos vivido y seguimos vi viendo, la gestión de las emociones es básica, tal y como destaca Raquel Pérez, de Brown-Forman: “La compañía siempre se había preocupado mucho por el bienestar físico y mental, y ahora este último aspecto ha cobrado importancia, y se quiere normalizar que en estos momentos es normal no estar bien, que no pasa nada. Y el empleado lo ha valorado mucho”.

El 2020 era el año del bienestar y todas las empresas empezaron muy fuerte con este tema, algo que con la pandemia se incrementó aún más, recordó Samra Abou, de Indra. En su caso, además, apostaron por poner un foco especial en “las habilidades de los manager para liderar en remoto, para aprender cómo hacerlo bien, tanto con la gente que está aquí al lado como con quienes están en otro país”. Para Noelia Muñoz, de Endesa, este liderazgo en remoto es un gran reto: “Hay que dar a nuestros líderes todas las herramientas y recursos, estén donde estén, ya sea en temas tecnológicos como en comunicación, ya que, ante la falta del contacto presencial, hay que conseguir llegar a todos estén donde estén”.

 

Movilidad y teletrabajo

Otro de los temas que surgieron en el debate fue cómo las nuevas tecnologías pueden reconducir la movilidad internacional y permitir que los equipos se reúnan sin necesidad de desplazarse. Así, en Brown-Forman, Raquel Pérez destaca que la crisis les ha ayudado a ver que “los viajes de trabajo no siempre son necesarios y que las reuniones virtuales pueden sustituirlos en muchas ocasiones. Los viajes van a bajar mucho”.

Para la mayoría, la movilidad empieza a reactivarse, pero adaptada a un nuevo contexto en el que el teletrabajo tendrá un papel muy importante. Y eso es algo en lo que todas las empresas están trabajando, repensando sus políticas de movilidad para que sea realmente efectiva. En este sentido, Noelia Muñoz, de Endesa, destacó que “para que una política de movilidad internacional sea efectiva, hay que tener en cuenta un equilibrio entre las necesidades del emlas compañías tendrán que abordar para defi nir el alcance y garantizar el compliance. La movilidad tradicional seguirá vigente, puesto que hay proyectos, clientes o roles que requieren la presencia física del profesional”.

Queda claro que las políticas de movilidad están cambiando y que la clave, como destacó Guillermo Pizarro, de Crown World Mobility, es “la gestión de las expectativas del empleado y también las que pueda tener el negocio”

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Participantes

Samra Abou, International Mobility manager de Indra

“Hemos hecho un foco especial en las habilidades de los manager para liderar en remoto, para aprender cómo hacerlo bien, independientemente de dónde nos encontremos”.

Carol Pardo, HR Global Mobility manager de Banco Sabadell

“Las posiciones clave se seguirán con los desplazamientos a largo; los de corto, se recuperarán, pero menos; y las localizaciones permanentes son la tendencia más clara”.

Iñaki Hernández Rivas, head of International Mobility de Everis

“Este periodo nos da la oportunidad de analizar los nuevos modelos de trabajo y ver cómo considerarlos dentro de las políticas de movilidad”.

Noelia Muñoz, International Mobility & Tax de Endesa

“La movilidad empieza a reactivarse, pero adaptada a un nuevo contexto en el que el teletrabajo tendrá un papel muy importante”.

Sonia Cifuentes, directora de RRHH de Alcon

“Para las nuevas posiciones de país, regionales o globales, estamos apostando por la flexibilidad de localización. Esto beneficia a la productividad, al bienestar y al engagement”

Raquel Pérez, HR manager de Brown-Forman

“El bienestar mental ha cobrado importancia, y se quiere normalizar que en estos momentos es normal no estar bien, que no pasa nada. Y el empleado lo ha valorado mucho”.

Florcy Jiménez, directora de RRHH Iberia de BAT

“La tendencia es priorizar el talento sobre la ubicación, siempre teniendo en cuenta la normativa de cada país, las prioridades de negocio y, por supuesto, el bienestar del empleado, que es lo primero”.

Expertos

Guillermo Pizarro, Business Development manager de Crown World Mobility

“La situación actual nos exige ser flexibles y personalizar tanto hacia la empresa cliente como hacia el empleado”

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