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Desayunos con Talento:Reskilling & Upskilling, la necesidad de mejorar el desarrollo

Desayuno con Talento virtual

La necesidad de reskilling y upskilling de sus profesionales es una de las preocupaciones principales de los departamentos de RRHH, y más en una situación en la que el cambio es una constante y la pandemia que nos azota desde hace casi ya un año obliga a las empresas a una reinvención para mantener y mejorar sus servicios y productos. Este ha sido el tema de un Desayuno con Talento patrocinado por Essential for Business y celebrado en formato online en diciembre de 2020 al que asistieron responsables de gestión de personas de Zurich, Celsa Group, BricoDepot y Banc Sabadell.

Este Desayuno con Talento, fue moderado por Mónica Gálvez, directora de Contenidos de Cus- tommedia, editora de Equipos&Talento. En su introducción al tema, destacó que, aunque desde hace años se habla y nos preparamos para un en- torno VUCA, la situación actual nos ha sorprendido y ha dado un nuevo significado a este concepto marcado por la veloz evolución de la sociedad.  “Hemos tenido, más que nunca, que aprender ha- ciendo, nunca hubiéramos dicho que podíamos hacer ciertas cosas a la velocidad en la que lo hemos hecho”, aseguró Mónica Gálvez. En este sentido, José Ignacio Alonso, head of Talent de Celsa Group, explicó que para su organización el 2020 fue un año “bastante especial”. “Veníamos de una estructura en la que cada unidad tenía su propia estrategia de formación con una carga importante en presencial. Todo se desbarató en marzo, sin previo aviso, y todo el foco se puso en la seguridad de las personas y en el mantenimiento de la actividad. Aguantado el primer empujón, hubo que redefinir la estrategia formativa, que no se ha parado, pero sí ralentizado, y se ha reorientado hacia modelos de aulas virtuales y priorizado dentro de las ya planificadas aquellas que fueran más necesarias para el negocio”. Alonso destacó el trabajo conjunto 

con el departamento de Sistemas, y comentó que: “Nos hemos apoyado mucho en IT, desplegando sistemas que ya teníamos en marcha, pero que aún no habían alcanzado todo su potencial”. Para él, este paso a una metodología online es algo que se va a quedar y subrayó la cantidad de oportunidades que hay para reinventar la formación, más en un sector como el suyo.

Por su parte, Joan Carles Fernández, HR director de BricoDepot, incorporado a su puesto en plena pandemia, reconoció que: “Ha habido un parón de las previsiones para el año. Nos centramos en la seguridad de las personas, y tras la paralización inicial pudimos seguir sirviendo al cliente profesional y abrimos el canal e-commerce, lo que implicó formar a los equipos en la venta en un canal nuevo, a distancia y rápidamente”. Fernández aseguró que estos meses han sido una muestra de learning by doing, lo que ha llevado a un cambio de paradigma. “Es increíble todo lo que hemos aprendido en estos meses, debemos analizarlo para ver cómo seguir aplicándolo cuando todo esto pase. Y debe ser un revulsivo para las áreas de Aprendizaje para poner en marcha nuevas metodologías, incrementar los proyectos de mentoring ya sea clásico o inverso y, sobre todo, un aprendizaje más informal, que es el que se ha desarrollado en estos meses y debe ser adoptado como un instrumento más en el día a día y en la estrategia de formación”, afirmó.

En el caso de Zurich, Maribel Álvarez, head of Talent, explicó cómo la consigna en su organización fue “cuidar primero a las personas, y luego, una rápida adaptación a lo que pasaba en el negocio”. El confinamiento hizo que el nivel de actividad de las unidades de negocio de esta aseguradora fuese muy desigual y de esa circunstancia nació un nuevo concepto, que incluso ha cambiado el nombre del área de Selección, “Talento en Movimiento”. Álvarez declaró que desde el principio tuvieron muy claro que “había que paralizar contrataciones externas y equilibrar los recursos internos viendo dónde realmente hacían falta. En esta situación, hubo cambios de función de personas que tenían que desarrollar nuevas habilidades y conocimientos sobre la marcha”. “Además, creamos un apartado para aquellos que creían que podían aportar a la empresa, pero no encajaban en ninguna de las posiciones abiertas para que explicaran qué podían ofrecer y ver si tenían encaje en otra posición. Esto permitió que se equilibrasen los recursos entre las diferentes áreas y que muchas personas que hasta entonces no se habían planteado un cambio, lo hiciesen. Esto ya se ha consolidado e incluso se está exportando a otras filiales de la compañía”, comentó la head of Talent de Zurich.

Álvarez también explicó que, aunque algunos programas se ralentizaron o eliminaron, otros se aceleraron, como uno enfocado en el liderazgo femenino, o uno con los responsables de negocio del futuro, que pasaron a ser formatos virtuales, como coaching grupal o sponsoring, seminarios u otras disciplinas que desde RRHH nunca se habían planteado que pudieran funcionar en otro formato que no fuese el presencial. “Hemos aprendido que, aunque el presencial es importante en algunas formaciones, si es necesario se pueden pasar a online y funcionan”, aseguró.

Los cambios acelerados que hemos vivido han abierto una gran cantidad de oportunidades para reinventar la formación

Una experiencia similar la han vivido en Banc Sabadell, según aseguró Carme Amat, directora de Formación de la entidad, y destacó el impacto de la pandemia en la experiencia de teletrabajo que ya tenían en marcha. “Ya llevábamos un tiempo con un piloto de 300 personas, pero no íbamos más allá. Y de golpe, el 100 % en corporativo y buena parte de la red de oficinas pasaron a trabajar en remoto. Nuestra estrategia inicial de formación no se ha parado, pero se tuvo que transformar rápidamente, como los exámenes de las certificaciones obligadas que en menos de dos semanas debieron pasar a online. Para Amat, un aspecto a destacar ha sido el papel de RRHH como facilitador de la adaptación al nuevo modelo de trabajo: “A RRHH se nos pide que ayudemos a todos los que deben seguir desde casa a saber cómo realizar ese trabajo en remoto con las herramientas tecnológicas a su disposición. Creamos un espacio en nuestro campus para ello, generando recursos a toda velocidad, que tuvo una excelente acogida”, subrayó. También tuvieron que adaptar los proyectos formativos presenciales que consideraron claves a un formato online, como uno enfocado al liderazgo de los managers u otro dedicado a nuevos managers, aunque de cara al futuro esperan organizarlos en un formato blended. Para ella, ha sido un momento de poner en valor el área y cree que: “Hemos conseguido que se nos tenga en cuenta como un partner inicial más a la hora de plantear cualquier proyecto de negocio”.

 
También Angels Creus, cofundadora de Essential for Business, explicó su experiencia de adaptación rápida a una metodología online, ya que como partner de formación en idiomas de las empresas, de un día para otro tuvieron que transformar un sistema en el que el 85 % era presencial a un modelo online. Creus alabó la actitud y receptividad de sus clientes ante el cambio y comentó que: “Tuvimos mucha suerte de que nuestros partners tuviesen muy claro que la formación es una herramienta con un impacto importante en el propio desarrollo del profesional que no querían eliminar, lo veían como una forma de mantener la normalidad y de interactuar con los compañeros en un entorno que no era estrictamente laboral”. En este sentido, destacó el esfuerzo que realizó Essential for Business para formar a su propio equipo para poder realizar las sesiones online, con la consecuente transformación de las actividades que se realizan. En este punto, Bea Navarro, cofundadora de la empresa, explicó que crearon un proyecto de seguimiento de programas, “contactando con los participantes para ver que todo funcionaba correctamente, desde la conexión al nuevo formato de aprendizaje”. Unas charlas que han servido

también para establecer una relación más cercana con todos ellos, ya que se acababa hablando de muchos temas al margen de la propia formación. Y es que como comentó Mónica Gálvez, “es una paradoja que al estar más lejos nos hemos sentido más próximos, porque al ser conscientes de las dificultades del día a día en remoto nos hemos enfocado también en preguntar por ellas, realizando una gestión de las emociones a distancia”.

Es una paradoja que al estar más lejos nos hemos sentido más próximos, porque al ser conscientes de las dificultades del día a día hemos realizado una gestión de las emociones a distancia

Preguntados qué proyectos y aprendizajes destacarían de toda esta experiencia, las respuestas han ido desde nuevos programas que han potenciado la intraemprendeduría en las organizaciones o el papel de los formadores internos y del aprendizaje informal. Así, Maribel Álvarez, de Zurich, aseveró que los hackatons han sido muy relevantes para su entidad. “Teníamos que formar a los equipos en transformación digital y metodologías ágiles. Y para poder poner en práctica esos aprendizajes lanzamos este proyecto. Formamos equipos mixtos y transversales enfocados a retos de negocio, con el objetivo de ser innovadores y disruptivos en sus soluciones. En tres meses han conseguido resultados sorprendentes que se presentan al comité de dirección en breve y que pueden convertirse en proyectos reales de innovación para el próximo año. Además, han aprendido haciendo, que era el objetivo que subyacía en todo, y se han convertido en agentes de cambio en estas nuevas formas de hacer dentro de la organización. Y para ellos también ha sido un elemento de engagement”, destacó.

Por su parte, Carme Amat, de Banc Sabadell, explicó que: “Lo que hemos querido transmitir  es que queremos un aprendizaje activo, adaptándonos al medio y con buena actitud, que es lo que garantiza el éxito”. En su opinión, de esta situación les quedará el teletrabajo y las formaciones híbridas. Y como proyecto destacado puso el ejemplo de un programa orientado al colectivo de gestores de banca personal, a los que hubo que enseñar a trabajar de forma remota con sus clientes. “Tuvieron que escoger a un cliente con posibilidades de crecimiento en la entidad y ver cómo se realizaba ese desarrollo del cliente es una de las maneras de medir el ROI de la formación”, afirmó Amat.

En Celsa Group, José Ignacio Alonso destacó el proyecto que realizaron para formar a sus formadores internos. “No hay mejor formador que aquel que está haciendo la tarea. Pero a veces hay un gap porque puede hacer muy bien su trabajo, pero no saber cómo enseñarlo a otro”, reconoció. Por eso, implicar a los managers de equipos en planta, a supervisores de línea, en el programa Training within Industry “ha sido muy bien acogido, se han visto reforzados en su labor y se han dado cuenta de que pueden hacer cosas que no se esperaban. Y los resultados han sido espectaculares, tanto para el negocio como para el propio profesional, incrementando el engagement”. Y en BricoDepot, Joan Carles Fernández expuso un plan a tres años muy ambicioso creado en plena pandemia. “Desde RRHH, creemos que nuestros líderes, nuestros managers, son la piedra angular sobre la que vertebrar el cambio que buscamos en la organización. Por eso, hemos establecido qué modelo de liderazgo queremos y qué competencias necesitan esos managers de cara al futuro”. Fernández, que se reconoció un convencido de las bondades del sistema 70/20/10 para el aprendizaje exitoso y su aplicación al trabajo diario, siempre hay que tener presente el retorno de la inversión. “Creo que el papel de los managers debe ser estar siempre presente para comprobar que su equipo ha aprendido y aplicado lo que se le ha enseñado”, aseguró. A lo que Bea Navarro, de Essential for Business, añadió que siempre hay que hacer hincapié en la comunicación, en las habilidades de comunicación para lograr el impacto que se busca, algo que es aún más importante en un periodo como el que estamos viviendo.

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Participantes

Maribel Álvarez, head of Talent de Zurich

“Nos hemos enfocado también en la curación de contenidos para que nuestros profesionales pudieran acceder más fácilmente a aquello que les podía interesar o benefi ciar de toda la formación que poníamos a su alcance”

José Ignacio Alonso, head of Talent de Celsa Group

“El programa Training within Industry ha sido muy bien acogido, los supervisores de planta se han visto reforzados en su labor y se han dado cuenta de que pueden hacer cosas que no se esperaban”

Joan Carles Fernandez, HR director de BricoDepot

“Estos meses ha cobrado importancia un aprendizaje más informal, que es el que se ha desarrollado más, y debemos adoptarlo como un instrumento importante en la estrategia de formación”

Carme Amat, directora de Formación de Banc Sabadell

“Ha sido el momento de poner en valor nuestra área y hemos conseguido que se nos tenga en cuenta como un partner inicial más a la hora de plantear cualquier proyecto de negocio”

Expertos

Angels Creus, cofundadora de Essential

“Nuestros partners han tenido muy claro que la formación es una herramienta con un impacto palpable en el propio desarrollo del profesional que no querían eliminar”.

Bea Navarro, cofundadora de Essential

“Hemos hecho mucho hincapié en las habilidades de comunicación para lograr el impacto que queremos, algo aún más importante en un periodo como el que estamos viviendo”.

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