Desayunos con Talento: Evolución del teletrabajo: lidiar con el retorno a la presencialidad

Cuando se habla de sentimiento de pertenencia empresarial, los trabajadores sostienen que con el teletrabajo se reduce al 36 % mientras que si es presencial alcanza el 78 %. Así lo aseguran las encuestas de clima que expuso Xavier Baraza, director de Estudios de Empresa y Economía de UOC: “Cuando llegó la pandemia teníamos implementado un modelo híbrido que funcionaba muy bien. Tras esta, quisimos perpetuar el teletrabajo e incluso establecimos como iniciativa “la nueva manera de trabajar”, resumida en que todo el mundo teletrabajaba y la presencialidad se reservaba a momentos de aportación de valor en equipo. Como consecuencia, ahora observamos que este modelo ha provocado un cierto desapego y volver a la presencialidad está costando”. Actualmente, están exigiendo “unos mínimos de presencialidad” para que en la balanza figure, por un lado, “la autonomía de una persona en su organización en relación a la conciliación vida personal y profesional y, en la otra, el trabajo en grupo y el sentimiento de empresa”, explicó este directivo.

Por su parte, Ana Gómez Ortas, directora de People Experience en Pfizer España, comentó que el retorno del teletrabajo fue paulatino y suave: “Ahora tenemos diez días de teletrabajo de los que cuatro son viernes y el resto es libre, pero exigimos que cada equipo decidiese un día de reunión presencial”, destacó. Para ella, fue clave “aclarar lo que era teletrabajo realmente para que no hubiera problemas” y actualmente buscan poner en marcha acciones atractivas, sobre todo relacionadas con el bienestar, para que sus profesionales quieran ir a la oficina. Gómez afirmó que no se plantean la presencialidad al 100 % ya que consideran que sería un error suprimir el teletrabajo, dado que en las entrevistas los candidatos lo demandan, y creen que sin él perderían talento.

También en Deutsche Bank se volvió a la presencialidad de forma natural, según señaló su HR Business partner, Marta Bejarano. “Antes teníamos dos días de teletrabajo que se mantienen. En España consideramos que dos días en remoto son necesarios para poder tener flexibilidad y mantener un equilibrio enfocado al bienestar integral. Pero también sabemos que es fundamental la presencialidad para generar ese compañerismo y empatía con los miembros de los equipos”. Bejarano cree que se ha conseguido un buen equilibrio: “Hemos sido firmes en mantener cierta presencialidad para no perder nuestra cultura de empresa, pero también en continuar con el teletrabajo porque es una medida de conciliación y se ha demostrado que funciona, fideliza y compromete a la gente”.

En esta línea Francisco de la Calle, People & Organization head Spain and Portugal en Sandoz, también coincidió en que los extremos en los modelos no son buenos: “Si preguntásemos a nuestros empleados, habría tantas suposiciones como profesionales. Antes de la pandemia ya teníamos el teletrabajo, por lo que esa etapa en remoto donde era posible no fue un problema, pero tras esta, hemos ido recuperando presencialidad. El 100 % en remoto no es sano y menos en una cultura latina, sabemos que un café motiva mucho más que cinco reuniones de Teams”. De la Calle consideró que la oficina debe plantearse como “un punto de encuentro”, y así está concebida la suya, con salas ultra flexibles con espacios abiertos y una única cantina para fomentar la interconexión. “Queremos que la gente se ‘choque’ por los pasillos, charle, se conozca más allá de su tarea concreta, porque eso es lo bonito”, afirmó este directivo.

Volver a la presencialidad al 100 % sería contraproducente para la atracción y fidelización del talento

Foco en el manager

En BBVA prácticamente no disponían de teletrabajo antes de la pandemia, según reconoció Desirée Granda, Global head of Corporate Premises and Services. Ahora apuestan por un modelo híbrido en servicios centrales con un 40 % de trabajo remoto en base trimestral, sin días concretos, puesto que la organización depende de cada equipo, con flexibilidad intradía y posibilidad de registro de dos domicilios de teletrabajo. “Este modelo, junto con los atributos de flexibilidad asociados, es el elemento mejor valorado en las encuestas internas. Aunque ya partíamos de sedes modernas en formato open space, decidimos seguir evolucionando para crear más espacios colaborativos que pudieran aportar más valor a los equipos en sus dinámicas presenciales. Granda resaltó que: “En BBVA aportamos por un modelo híbrido que combina las ventajas del trabajo presencial y el remoto. Los beneficios, sin duda, lo avalan. No es un modelo estático, sino que buscamos la mejora continua a través del feedback de nuestros empleados y del trabajo con los managers, que tienen un papel fundamental en la optimización del modelo”.

Antes de la pandemia en Telefónica aplicaban el teletrabajo solo para él área Comercial, si bien a la vuelta se aplicó a toda la plantilla. Dante Cacciatore, su director de Cultura, Talento y Digitalización, expuso en su intervención que les funciona muy bien el modelo flexible: “Nuestra plantilla disfruta de dos días de teletrabajo, y los managers y comerciales de flexibilidad absoluta. El manager ha adquirido más peso, por lo que hemos reforzado un programa de liderazgo para gestionar equipos en híbrido y hecho hincapié en la formación para crear espacios que fomenten la colaboración presencial. Además, pusimos en marcha las conversaciones de feedback y performance donde cada empleado supiese qué se esperaba de él. Este modelo nos ha permitido disponer de dos conversaciones anuales registradas con planes de acción encaminados a gestionar la productividad, incrementando su compromiso. Ha sido una herramienta para asegurar la flexibilidad y dotar de mayor capacidad a los líderes en su gestión”. Cacciatore se mostró partidario de mantener un sistema flexible con teletrabajo y flexibilidad para los managers pues “las encuestas de valoración así lo acreditan”, e insistió en la necesidad de que el top management se muestre favorable al modelo flexible porque “es importante dar ejemplo”.

Diana Lodín, People & Organization Integration leader en Generali, comentó que cuentan con un modelo híbrido con reserva de espacio en la oficina para poder optimizar la presencialidad. “La gente se organizó muy bien. Aplicamos la flexibilidad de entrada y salida, y hemos evolucionado en un modelo de 50/50, no totalmente flexible, porque es la forma de que los equipos puedan reunirse presencialmente. Queremos eliminar los silos entre empleados, y favorecer el engagement”, aseguró y añadió que para conseguir que el modelo funcionase los managers también recibieron formación y apoyo para aprovechar la presencialidad para las dinámicas de equipo.

En GSK ya disponían de un día de teletrabajo antes del año 2020, aunque no era una modalidad extendida. En la pandemia todos teletrabajaron excepto los roles imprescindibles de fábrica, laboratorios y ensayos clínicos, destacó Raquel Muñoz Robledillo, su Talent & Organizational Development head, y tras ella se valoró el retorno al modelo híbrido con una política global “Performance with Choice”, pero con autonomía local para su aplicación. “En España fue de tres días en oficina, y el resto teletrabajo con flexibilidad personal, siempre bajo la premisa de la responsabilidad y la confianza con la empresa, porque sabemos cómo organizarnos. Siempre damos la opción de presencial con un link a Teams para que lo valoren en función de su agenda”, subrayó Muñoz. Para ella, “volver a la oficina al 100 % es un reto en la atracción del talento”.

Para que el modelo flexible funcione, hay que reforzar el papel del manager y darle las herramientas para que sepa gestionar en remoto

El teletrabajo y sus desafíos

Hablando de retos próximos, Ana Luna Caumel, directora de Soluciones de Aprendizaje de UOC Corporate, puso el acento en la Generación Z, acostumbrada al modelo híbrido: “Es uno de los desafíos a considerar en la atracción de este talento que empieza a entrar en las empresas. Es importante que seamos capaces de adaptarnos y flexibilizar. Con las empresas con las que trabajamos, dedicamos mucho tiempo a reforzar la cultura porque es muy importante –de ella emana la confianza– y el propósito, que hay aterrizar, vivir y sentir, no puede quedar en meras palabras”. Raquel Muñoz Robledillo, de GSK, apuntó al respecto que “tanto cultura organizacional como propósito deben adaptarse constantemente, no pueden ser algo estático ajeno a lo que pasa en la sociedad”.

Y es que, como afirmó Marta Bejarano, de Deutsche Bank, el liderazgo debe presentar “un equilibrio entre la presencialidad total y la flexibilidad total, manteniendo el compromiso con el equipo. Es complicado mantener la flexibilidad y el vínculo de equipo y compromiso, pero es necesario”.