Desayunos con Talento: Retos de la formación y desarrollo en el futuro de las organizaciones

Los cambios tecnológicos, culturales y generacionales que están experimentando prácticamente todos los sectores tienen un impacto directo en las prioridades y el funcionamiento de los planes de formación y desarrollo. El mundo ha cambiado de modo acelerado y muchas compañías están inmersas en el replanteamiento de sus metodologías. Por ejemplo, la tecnológica médica B. Braun está modificando todo el modelo de formación mundial y revisando la totalidad de los componentes de su catálogo de productos, con el reto de tener finalizado este proceso en poco más de un año. Emili Sánchez, jefe de Desarrollo Recursos Humanos de B. Braun Medical, explicó que: “Está siendo un metaaprendizaje, porque estamos aprendiendo otra manera de ofrecer la formación y el desarrollo”. Considerando que formar parte del equipo que lidera este proyecto es una gran oportunidad que le permite salir de su zona de confort, Emili Sánchez anima a “entender el talento como el activo principal de cualquier organización” y se pregunta cómo debemos medir el impacto que tiene la formación. “A veces, tomamos como indicador el clima, pero podrían ser otros, como la marcha del negocio, el rendimiento o los índices de absentismo”.

Por su parte, CaixaBank cuenta con una plataforma de aprendizaje en funcionamiento desde hace más de 20 años, que ha dado excelentes resultados, pero que hoy también se encuentra inmersa en un proceso de cambio, como consecuencia de una redefinición de todos los perfiles. “Estamos detectando nuevas skills y reformulando los cuestionarios 360º; vamos a utilizar más que nunca el análisis de datos para identificar los gaps de todos los perfiles y, a partir de ahí, revisar los planes de desarrollo y de formación”, explicó Marta Padrós, directora de Desarrollo Recursos Humanos de CaixaBank, quien puso sobre la mesa la necesidad de “cuestionar aquello que hace dos días pensabas que era perfecto”. “Cuando crees que tienes todos los procesos bien asentados y definidos, llega algo y hay que volver a revisarlo todo”.

La velocidad del cambio organizacional para adaptarse a un mundo incierto impacta de lleno en los planes de formación

También la empresa de infraestructuras de movilidad Abertis incorpora frecuentemente a personas llegadas de otros países y de otras compañías que se integran en el grupo. “Cada profesional trae su mochila y hay que ir adaptándose”, dijo Susana Campo, manager de Talento y Comunicación Interna de Abertis, para quien “uno de los principales retos es hacer entender que es necesario aprender, salir de la rutina y buscar tiempo para hacerlo”. “Tenemos que ser más atractivos y creativos en los programas que lanzamos, para que las personas encuentren rápidamente utilidad y sientan que los conocimientos adquiridos los van a poder transferir inmediatamente a su día a día”. Campo, que se dedica sobre todo al área de la formación corporativa y ad hoc, advierte de que: “No podemos ser ajenos a aspectos como la Inteligencia Artificial. Lo importante es qué pones, pero también cómo lo pones. Las generaciones jóvenes no quieren aprender con itinerarios tradicionales, porque están acostumbradas a inputs mucho más rápidos”.

Nuevas maneras de aprender

En la farmacéutica Isdin, las nuevas exigencias formativas y la necesidad de resultar atractivos para el empleado son los máximos objetivos. “La capacidad de aprender es un must. Ahora estamos evolucionando hacia la creación de una experiencia en cada formación”, dijo Áurea Benito, People director en Isdin. Se trata de inspirar, trabajando con realidad virtual, yendo más allá de los contenidos habituales, saliendo del catálogo de acciones formativas e incluso apoyándonos en la comunidad para co-crear contenido”. Isdin ha creado la Internatinal School of Derma para impulsar el conocimiento global sobre la piel junto a la comunidad de dermatólogos. “Nos preguntamos, junto a estos profesionales, cómo podemos erradicar el cáncer de piel”. Además, a través de la colaboración en acciones sociales, la empresa intenta “conectar lo que hacemos con para qué lo hacemos”.

También Deutsche Bank ha vivido un cambio radical en el enfoque, pasando del habitual modelo pasivo a un funcionamiento activo: cada empleado, en función de sus objetivos, identifica qué habilidades necesita y, junto a su manager, crea un itinerario  propio. La única excepción son algunas formaciones dirigidas a colectivos específicos como nuevos empleados o managers. “Tenemos una herramienta global amplísima, pero nos enfrentamos a los mismo problemas que la mayoría de empresas: falta de tiempo, gap generacional en el uso de las nuevas tecnologías... Nuestro cometido es asentar este cambio cultural, comunicando y aprovechando las ventajas que aporta y acompañando a los empleados paso a paso”, relata Gloria Fernández, técnico Sénior de Talent & Development de Deutsche Bank. “Es el empleado quien ha de definir hacia dónde quiere dirigir su carrera y qué habilidades necesita para ello, y la empresa pone a su disposición los recursos y herramientas para que se forme”.

El cambio del modelo de negocio ha puesto a la filial de Cofidis en España ante un reto muy atractivo, a partir de la detección de competencias que ahora son necesarias y que no están presentes en la plantilla. Neus Vidal, responsable del Servicio Desarrollo del Talento de Cofidis, explicó que: “La transición desde perfiles generalistas que podían encajar en cualquier posición hacia especialistas nos ha llevado a replantear el modelo. Proporcionamos información sobre las skills que se requieren para cada puesto y herramientas para desarrollarlas y es el empleado quien marca su itinerario”. Neus Vidal hizo una ilustrativa comparación con las aplicaciones de match: se trata de decidir hacia dónde se quiere ir y comprobar el nivel de coincidencia entre las habilidades adquiridas y la posición a la que se aspira. “Las personas se habían acostumbrado al ‘dime dónde me ves’, pero esto ha dejado de funcionar así”.

Sobre este aspecto, Jesús Araujo, CEO España y LATAM de Cegos, añadió que: “El entorno es complejo y todo caduca muy rápido. Muchos procesos de formación en digitalización son, en realidad, procesos de alfabetización. Pero vemos una diferencia importante en el impacto que tiene esta formación, que es mucho mayor en las compañías que de verdad tienen claro lo que dicen y lo que hacen”. “Con las diferentes circunstancias de cada empresa y de cada puesto, desde Cegos estamos interviniendo en un gran número de proyectos al mismo tiempo, marcados por la idiosincrasia de cada compañía”, añadió Jordi Herrera, director Mercado Cataluña de Cegos España.

Cuando los empleados no son ‘digitales’

La digitalización ha facilitado, sin duda, la tarea de los formadores, ofreciendo acceso 24/7, adaptándose a las necesidades de cada empleado y aportando nuevos formatos que consiguen atraer su atención. Sin embargo, hay actividades donde ello no es posible, al menos en una buena parte de los trabajadores, que no tienen acceso a internet. Es el caso del sector de la distribución. Con 18.000 empleados y una plantilla muy diversa y deslocalizada, Lidl España se enfrenta a este reto. “En nuestra empresa, la digitalización es un fenómeno bastante reciente”, afirmó Mª Ángeles Castillo, Talent & Learning Management Team learder de Lidl España. Tras garantizar una formación inicial para todos y cada uno de los trabajadores, Lidl se plantea ahora cómo puede personalizarla y, al mismo tiempo, de qué modo puede hacerla atractiva. “Ya no vale estar en una aula durante ocho horas formándose, tenemos que buscar nuevas formas de llegar al empleado. Al mismo tiempo, nos hemos de preguntar adónde vamos, cuál es la estrategia de futuro, qué proyectos vendrán, qué habilidades complementarias se van a requerir y cómo las vamos a integrar en el personal de tiendas, plataformas logísticas y de oficinas”, concluyó.

A retos similares se enfrenta Transports Metropolitans de Barcelona, que opera en un entorno de regulación normativa. “Por la característica de nuestro propósito como compañía, que es ofrecer un servicio de movilidad para la ciudadanía, muchos empleados no disponen de puestos de trabajo con acceso a un PC”, explicó Judit García, directora de Recursos Humanos de TMB. “Existen dificultades para implantar la formación eLearning por esta casuística, pero apostamos por ello, implementando un campus formativo accesible a los 9.000 empleados, con formación en competencias, prevención de riesgos laborales e idiomas, entre otros cursos online”. En los últimos tres años, el departamento de RRHH está trabajando desde “un enfoque más global y holístico”, abordando cada una de las diferentes etapas del ciclo de vida del empleado, y donde “el desarrollo del talento y la gestión del conocimiento están redefiniéndose, implementando procedimientos de desarrollo donde las personas tienen que ser protagonistas de su propio crecimiento y aprendizaje, de manera activa y con sistemas individualizados y customizados, concluyó Judit García.