Hace ya tiempo que el “café para todos” dejó de tener vigencia en lo que respecta a condiciones laborales, tanto en términos de flexibilidad como de formación, desarrollo y, por supuesto, compensación. Más si cabe estos últimos años, en los que en el seno de las empresas conviven hasta cuatro generaciones con unas prioridades distintas entre sí. Y es que, los más jóvenes, esto es Millennials y Generación Z o Centennials, ya no se conforman con un salario monetario que les aporte estabilidad económica, como sus mayores, sino que buscan un salario 360 o emocional que les permita tener una mejor calidad de vida y conciliar sus esferas profesional y personal. ¿Qué retos comporta esta disparidad de valores en el diseño de las políticas retributivas? ¿Cómo se enfrentan a estas preferencias intergeneracionales los responsables de Recursos Humanos y Compensación?
Hace apenas unos días, el II Informe Etalentum sobre tendencias y desafíos en la gestión del talento revelaba cómo nueve de cada diez empresas –en concreto, el 95 %– creen que la convivencia intergeneracional es positiva y el 87 % cree que incluso mejora el desempeño. La encuesta, en la que participaron más de un centenar de empresas españolas, pone de relieve cómo la tendencia hacia la diversidad generacional se consolida como una estrategia clave para lograr una ventaja competitiva sostenible. Esto no quita que el 47 % de las empresas admita que gestionar esta diversidad sea un desafío, sobre todo porque para el 46 % de los trabajadores el principal problema en las relaciones intergeneracionales reside en la diferencia de valores y prioridades que manifiestan.
Las empresas encuestadas coinciden asimismo en la necesidad urgente de implementar medidas que fomenten una convivencia laboral armoniosa y productiva entre Baby Boomers, Generación X, Millennials o Generación Y y Generación Z o Centennials. Estas cuatro generaciones son las que, hoy en día, conviven en el seno de las empresas, que reconocen que gestionar toda esta diversidad generacional requiere de un esfuerzo adicional. Adaptar las diferentes formas de ver el trabajo que tiene cada grupo de edad y conseguir una comunicación efectiva con cada uno de ellos son los dos desafíos principales a los que las empresas encuestadas por Etalentum reconocieron estarse enfrentando actualmente.
Atender esas formas de ver el trabajo de cada una de las generaciones significa escuchar de forma activa sus necesidades y expectativas y no solo desde un plano profesional, sino también personal y de valores. Hace apenas un mes, con motivo del Día Internacional del Jefe, era Preply la que publicaba otro estudio, esta vez sobre las aspiraciones de Millennials y Generación Z a nivel profesional y formativo. Si bien los profesionales de entre 18 y 43 años no buscaban ni ocupar un cargo directivo ni poner en marcha su propio negocio, el estudio destaca cómo sí les preocupa más lograr reconocimiento por su trabajo (32 %) y desarrollar sus competencias profesionales a través del aprendizaje (30 %). Y no solo eso, ya que el estudio a cargo de la plataforma de aprendizaje de idiomas revelaba cómo a la cabeza de las aspiraciones de ambas generaciones se sitúa el deseo de pasar más tiempo con familia y amigos (39 %), viajar y conocer otras culturas (32 %) y mejorar su salud física (35 %) y mental (29 %), pero también la idea de ascender y progresar en su carrera profesional (36 %).
Conseguir una estabilidad financiera que garantice su bienestar también es prioritario para el 55 % de los encuestados, aunque a distancia de sus predecesores. Y es que, en palabras de Gilles Contis, CEO de Click&Gift, las generaciones más jóvenes, a partir de los Millennials, están viviendo “un cambio tecnológico y social más notorio”. En su opinión, hace 20 años, “las preocupaciones de una persona de 30 años, en términos de estabilidad económica y familiar, eran más parecidas a las de sus padres, pero ahora, las generaciones más jóvenes conviven más con el riesgo que ellos”. Ahora, prosigue Contis, el objetivo de las nuevas generaciones “es conciliar vida personal y profesional, desconectar al máximo y moverse en un entorno profesional acorde a sus valores”. Por eso, subraya, “se busca que la empresa proporcione otros componentes además del económico en nómina, como son unos valores alineados con las preocupaciones de la sociedad y su impacto concreto, y una política retributiva y organizativa adaptadas a las expectativas de cada persona a cambio de su productividad”.
Fruto del paso del tiempo, las prioridades de la fuerza laboral se van reorientando y modificando, algo que, según Contis, “sucede a todos los niveles de las organizaciones, consejos directivos y puestos de mando incluidos”. Se está produciendo un cambio generacional y las nuevas formas de pensar son las que, en su opinión, “ya están tomando, en su mayoría, las decisiones financieras y estratégicas de las organizaciones, lo cual lleva a que trasladen esta forma de pensar a sus propias compañías”.
Además, muchas empresas se enfrentan a la dificultad de atraer y fidelizar talento, todo ello, matiza el CEO de Click&Gift, en un contexto donde las nuevas generaciones “son más propicias a cambiar de trabajo o empresa para mejorar su calidad de vida en su sentido más amplio”. Un marco, asimismo, en el que las compañías “se han ido adaptando e implantando políticas retributivas alineadas con un entorno laboral cada vez más diverso y complejo: retribución flexible, salario emocional, conciliación, desarrollo personal, apoyo en las situaciones personales, etc.”, sostiene.
“Las empresas están empezando a reconocer el cambio en las prioridades laborales, pero la forma en que se adaptan varía mucho”, señala a su vez Olga Zografou, directora de People & CSR de Edenred España. Zografou apunta cómo, cada vez más, Millennials y Generación Z valoran el salario emocional, priorizando la calidad de vida y el equilibrio personal. “Según un estudio de Edenred –matiza–, el 69 % de los padres y madres españoles tiene dificultades para compaginar su vida laboral y lo considera requisito fundamental a la hora de buscar trabajo.” En su opinión, si bien es cierto que algunas organizaciones están implementando programas de bienestar y flexibilidad, “todavía queda mucho por hacer”. Y es que beneficios como horarios flexibles y teletrabajo son cada vez más comunes y, de hecho, son políticas que, según un reciente estudio de Gallup, pueden aumentar la fidelización de talento en un 50 %, pero, por el contrario, lamenta Zografou, “algunas empresas españolas están apostando por eliminar el teletrabajo, lo que va en contra de estas tendencias y está generando cierto descontento entre aquellos jóvenes que buscan una mayor flexibilidad”.
“Cada generación trae consigo expectativas y valores únicos, lo que hace que encontrar una solución atractiva para todos sea un verdadero desafío”, subraya Zogafrou, para quien uno de los obstáculos más significativos es la brecha digital, “ya que los Baby Boomers y la Generación X pueden no estar tan familiarizados con las nuevas tecnologías”. En palabras de la directora de People & CSR de Edenred España, conseguir motivar a todas las generaciones al mismo tiempo es una tarea muy difícil y es que, “mientras que Millennials y Generación Z valoran el salario emocional y la flexibilidad, los Baby Boomers suelen buscar estabilidad y reconocimiento”. Para abordar el desafío que representa la diversidad de expectativas en Edenred consideran esencial “la integración intergeneracional, así como adoptar un plan de comunicación adaptado a cada generación”. Para Zogafrou, el principal hándicap de un paquete retributivo que satisfaga las preferencias de cada generación es la comunicación, por ello considera fundamental “incluir un plan de comunicación adaptado a cada target, que permita que comprendan y valoren las opciones disponibles, especialmente en el caso de los planes de retribución flexible”. Y es que, puntualiza, la tendencia hacia catálogos de beneficios amplios y flexibles, esto es, hacia la personalización “permite a cada persona escoger lo que mejor se adapta a sus necesidades, en lugar de un modelo único, fomentando un entorno inclusivo y atractivo para todos los grupos generacionales”.
María Ángeles Guisado, CEO de Eurolotes, también se hace eco de la progresiva personalización que han experimentado las políticas retributivas de las empresas para atender las demandas de una fuerza laboral multigeneracional. “Hemos pasado de un enfoque estandarizado a uno más personalizado, donde los beneficios y compensaciones van más allá del salario”. Hoy, señala, “se incorporan elementos como la flexibilidad horaria, el trabajo remoto o las oportunidades de desarrollo profesional,
todos ellos adaptados a las diferentes expectativas de cada generación”, una evolución que, en su opinión, “también se refleja en la personalización de los regalos y reconocimientos que muchas empresas utilizan para motivar a sus equipos”.
Entre los beneficios más populares destacan días extra de vacaciones, los seguros médicos o los programas de wellness, entre otros, beneficios que, en palabras de Guisado, “pueden ayudar a fortalecer el compromiso, pero solo si están alineados con las preferencias de cada generación”. La CEO de Eurolotes apunta que, por ejemplo, Millennials y Generación Z valoran los programas de wellness y las opciones de formación continua, mientras que la Generación X y los Baby Boomers pueden dar más importancia a los seguros médicos o planes de jubilación”. “La clave –sentencia– está en ofrecer un paquete de beneficios que permita a cada empleado elegir lo que más le conviene”.
Para Gilles Contis, CEO de Click&Gift, el actual “es un momento muy ilusionante, porque es la primera vez en la historia que un empleado puede escoger cómo quiere que le pague su empresa”. Se trata de un cambio de paradigma clave, en tanto que “las empresas que sean capaces de integrarlo en su estructura serán las que puedan contar con plantillas más comprometidas y fidelizadas”. Y es que, subraya Contis, “en un entorno en el que el talento es cada vez más difícil de encontrar y fidelizar, ser una empresa competitiva y atractiva pasa por manejar conceptos como la personalización, la flexibilidad, la escucha intergeneracional o la adaptación a las expectativas de cada persona”. Un entorno, concluye, en el que la tarea de los profesionales de Recursos Humanos también ha evolucionado “y ya no son meros gestores de personal: ahora se trata de innovar, buscar soluciones prácticas y atractivas para que la empresa se convierta en un lugar donde convivan productividad y bienestar y se retroalimenten”.
En Airbus cuentan con una política retributiva madura que se ha construido y adaptado a lo largo de los años según las necesidades y demandas y que combina el salario económico con el salario emocional. Beatriz Maeso, responsable de Reward de la compañía en España, apunta que, en lo que a salario emocional se refiere, destacan “desde las distintas políticas de flexibilidad horaria, teletrabajo y desconexión digital a la apuesta por la conciliación de la vida laboral y personal, ofreciendo a nuestra plantilla permisos y excedencias por encima de los establecidos en el Estatuto de los Trabajadores, pasando por un entorno laboral seguro y saludable y que fomenta el bienestar del empleado y el continuo desarrollo profesional, potenciando la movilidad interna y ofreciendo un amplio catálogo formativo”. En términos de oferta retributiva, la compañía trata de “atender las inquietudes y necesidades que tienen las diferentes generaciones, desde la flexibilidad laboral, la conciliación laboral y personal o beneficios y políticas enfocadas en la transición a la jubilación”, prosigue.
En España, Airbus cuenta con una plantilla de 13.000 personas repartidas entre sus tres divisiones (aviones comerciales, defensa y espacio y helicópteros). En todas ellas cuenta con empleados que pertenecen a todas las generaciones, Baby Boomers, Generación X, Millennials y Generación Z. Se estima que el año que viene estos dos últimos colectivos representarán un 75 % de la fuerza laboral mundial y, por otra parte, se sabe que para un 60 % de ellos es mucho más importante un salario emocional que les permita tener una mejor calidad de vida y un mayor equilibrio personal y profesional, y no tanto un salario competitivo en términos meramente monetarios, algo que corroboran desde la propia compañía. Maeso subraya que las nuevas generaciones “no solo buscan una oferta económica competitiva, sino que, además, buscan en las empresas otra serie de beneficios o condiciones de trabajo que satisfagan sus necesidades en todos los aspectos”, de ahí que la compañía trabaje para “atraer y retener talento ofreciendo una oferta completa y competitiva, desde el punto de vista económico y emocional, junto con un proyecto retador”. En ese sentido, en los últimos tiempos, Airbus ha actualizado algunas de sus políticas en materia de teletrabajo y desconexión digital, así como introducido nuevos permisos que permitan conciliar las necesidades de ámbito personal. “Tratamos de estar a la vanguardia e incluso ser creativos en los beneficios que ofrecemos a nuestros empleados”, destaca Maeso.
Además de una oferta salarial muy competitiva compuesta por salario base, pluses, antigüedad, retribución variable y participación en beneficios, en Airbus cuentan con beneficios sociales como rutas de transporte para ir a las oficinas, cantina gratuita, guarderías en los centros de trabajo, seguro de vida, plan de pensiones o planes de retribución flexible. “Nuestra oferta de vacaciones, días libres y permisos y licencias, junto con la flexibilidad horaria y el teletrabajo, nos convierte en un referente en materia de conciliación”, puntualiza Maeso, quien también subraya que la compañía cuenta con distintos programas de salud y wellness “que tienen como centro el bienestar del empleado y asegurar un entorno de trabajo saludable y seguro”.
En Eviden Iberia tienen una plantilla alrededor de 3.200 personas, donde Baby Boomers representan un 24 %; X, un 40 %; Millennials, un 19%; y Z, un 17 %. La política retributiva de la compañía contempla tanto la retribución fija al uso correspondiente al salario que los empleados reciben regularmente, independientemente del desempeño, como una parte variable que depende del cumplimiento de ciertos objetivos financieros de compañía o del desempeño de la persona trabajadora. A ello, señala Tamara Ayala, head of Talent & Diversity de la firma, “hay que añadir una parte cada vez más relevante que se conoce como salario emocional, a través de beneficios no monetarios que mejoran nuestro bienestar, como días de vacaciones adicionales, oportunidades de formación, flexibilidad laboral, etc., y también beneficios sociales que incluyen seguros médicos, de viaje, o retribución flexible con importantes descuentos fiscales que suponen fuertes ahorros para la persona”. Para la empresa, prosigue, “es importante mantener una equidad retributiva para asegurar que todas las personas trabajadoras reciban una compensación justa y equitativa, eliminando brechas salariales y promoviendo la igualdad de género”.
El concepto de ‘salario emocional’, apunta Ayala, “se refiere a todos aquellos beneficios no monetarios que contribuyen al bienestar y satisfacción de las personas”. Por ello, añade, “tenemos claro que es preciso adoptar estrategias que integren diferentes aspectos que respondan a las necesidades de esta diversidad generacional, y prueba de ello es nuestro reciente manual con más de 71 medidas de conciliación que identifican las principales iniciativas que puede disfrutar nuestra plantilla”. Este manual incluye, entre otras, medidas de flexibilidad laboral –posibilidad de teletrabajo híbrido un 60 % de la jornada y horarios flexible–, desarrollo profesional –oportunidades de formación continua, programas de mentorización y planes de carrera personalizados–, el programa #StayCare o una cultura en la que se fomenta “un entorno de trabajo inclusivo y diverso,
donde todas las personas se puedan sentir valoradas y respetadas”.
En palabras de la head of Talent & Diversity de Eviden, todo este despliegue “requiere de un enfoque estratégico y adaptativo, y como cualquier plan debe tener su propósito claramente definido y alineado a la estrategia de la compañía”. Para tal fin, la compañía ha contado con “un fuerte compromiso y esponsorización por parte de la Dirección y con el acompañamiento de toda la organización para su implementación”. Adicionalmente, prosigue, “es importante tener un método que ayude a evaluar la efectividad y poder medirla, por ello recogemos feedback de manera regular”. En este punto, Ayala destaca tres claves: primero, fomentar una cultura organizacional y de liderazgo “que valore y promueva”; después, “recoger la información a través de encuestas, estudios internos y análisis de tendencias, y poder contar con la participación de las personas trabajadoras”, y, finalmente, “tener una continua comunicación asegurando que todas las personas conocen lo que tenemos y lo que está a su disposición”.
“En ISDIN valoramos el Total Reward Statement, una visión integral de la retribución que va más allá del aspecto monetario (salario, bonificaciones...) y que incluye beneficios adicionales como formación, flexibilidad horaria, teletrabajo, actividades deportivas y voluntariado”, afirma su Corporate People director, Aurea Benito. Además, también dan importancia al salario emocional, “ofreciendo un entorno motivador, proyectos desafiantes, propósitos alineados y oportunidades de crecimiento”. El objetivo, destaca, es el bienestar integral del equipo, “asegurándonos de que cada persona que trabaja en ISDIN se sienta respaldada y motivada para crecer en un ambiente tan nutritivo como estimulante”. De un total de 929 personas que trabajan en la sede central de la compañía, el 4,5 % son Baby Boomers; el 36 %, Generación X; el 53,6 %, Millennials; y el 5,9 %, Generación Z. La convivencia de esas cuatro generaciones ha hecho a la compañía “cada vez más consciente de que cada grupo tiene necesidades y aspiraciones únicas”. Por eso, subraya Benito, “hemos adaptado nuestra propuesta salarial para reflejar estas diferencias, ofreciendo beneficios personalizados que se ajustan a las prioridades de cada generación”. La Corporate People director matiza asimismo que: “Entendemos que las personas trascienden su generación y que, en última instancia, cada una de las personas que trabaja en ISDIN es quien decide los beneficios que mejor se ajustan a sus necesidades”.
Benito ofrece, asimismo, una radiografía de las prioridades que manifiestan cada una de las generaciones y de cómo la compañía intenta darles respuesta. Así, señala, para los Baby Boomers “enfocamos nuestros esfuerzos en recompensas claras y oportunidades de promoción, ya que valoran el reconocimiento tangible y el desarrollo profesional”. La Generación X, por su parte, “aprecia un entorno colaborativo y equilibrado que les permita priorizar la familia y proyectos significativos, por lo que ofrecemos opciones de desarrollo personal y flexibilidad”. Con los Millennials, la estrategia “se centra en brindarles seguridad financiera y apoyo para alcanzar sus objetivos, pues valoran la estabilidad laboral más que los beneficios puntuales”. En el caso de la Generación Z, conscientes de que buscan tanto el desarrollo profesional como el bienestar personal, “implementamos programas de mentoría y atención a la salud mental, que les proporcionan una red de apoyo y oportunidades para avanzar en sus carreras”. Tal y como afirma Benito, esta diversidad en las políticas retributivas le permite a la empresa “mantener a cada una de las personas que trabajan en ISDIN, independientemente de su generación, comprometida y satisfecha, creando un ambiente de trabajo inclusivo y flexible que valora sus distintos aportes, se adapta a sus expectativas y reconoce la singularidad de cada persona”.
En ISDIN hacen especial hincapié “en crear el contexto y brindar las herramientas que permitan a las personas dar su mejor versión, tanto en lo profesional como en lo personal”, subraya Benito. Lo hacen a través de programas de formación, acompañamiento y un proyecto ilusionante, con un propósito que va más allá del negocio: “Buscamos inspirar a las personas a disfrutar de vidas saludables, felices y plenas.” Y es que, prosigue, “cuando el propósito de la compañía se alinea con los propósitos personales de quienes trabajan en ISDIN, se produce un florecimiento en ambas dimensiones”. Benito puntualiza no obstante que la cosa no se detiene ahí, sino que también reconocen “la importancia del propósito de los consumidores, que cuando coincide con el de la compañía y el de las personas que trabajan en ISDIN en valores como el compromiso social y el deseo de mejorar continuamente, genera experiencias que nos enriquecen a todos”. En definitiva, apunta, la confluencia de estos tres propósitos —el de la compañía, el de las personas y el de la comunidad— “es nuestra gran ventaja para atraer y fidelizar talento, logrando que cada persona que forme parte de la compañía sienta que contribuye a algo mayor”.
“Para todas las generaciones, la política retributiva es importante, a pesar de que su valoración de ciertos otros aspectos pueda ser distinta”, apunta Manuel Salinas, responsable de proyectos de Compensación y Beneficios de Mutua Madrileña. En el grupo cuentan con una política integral, con muchos atributos y flexibilización que permite adaptarse a las necesidades particulares de cada generación. Y es que, apostilla Salinas, “partiendo de que todas las generaciones valoran la flexibilidad laboral, podemos argumentar que existen diferencias en otros aspectos en función del momento vital del empleado”. Los más jóvenes, apunta, “valoran más las medidas de salud y bienestar”, mientras que los que tienen hijos valoran muy positivamente “las medidas dirigidas al apoyo de la familia (seguro médico, ayudas guardería, ayudas libros de texto, etc.).
En Mutua Madrileña, la política retributiva se basa en un enfoque integral que combina el salario monetario con un componente emocional significativo. “Nuestro objetivo es proporcionar una compensación que sea competitiva en el mercado, pero que también valore el bienestar integral de nuestros colaboradores”, destaca Salinas. Por el lado monetario, se les ofrece salarios y beneficios financieros que reconocen la contribución y el desempeño de cada empleado, entre ellos, préstamos sin intereses, anticipos de nómina, incentivos variables, planes de pensiones, seguros de salud... En cuanto al salario emocional, la compañía se centra en crear un entorno de trabajo que favorezca el desarrollo profesional y personal. “Para ello –apunta–, ofrecemos opciones de flexibilidad laboral, programas de bienestar, oportunidades de formación continua y planes de carrera diseñados para ayudar a cada empleado a alcanzar sus metas profesionales y personales en un ambiente de respeto y confianza.” Una combinación de factores monetarios y emocionales, señala, que “fortalece nuestro compromiso con el bienestar de nuestras personas, impulsando su satisfacción y compromiso a largo plazo”. Mutua Madrileña cuenta en la actualidad con 3.087 mpleados. Un 2 % de ellos son Baby Boomers; un 49 %, Generación X; un 44 %, Millennials; y el 5% restante, Generación Z. “A la hora de captar talento, las demandas de los candidatos son nuestra prioridad”, señala Salinas, quien además apunta cómo, cuando se trata de las nuevas generaciones, “las demandas son mucho más directas, debido a que son más transparentes a la hora de mostrar sus preferencias”. La importancia de satisfacer las expectativas de todas sus personas también incluye a aquellas de la Generación X y a los Baby Boomers, “quienes todavía representan un grupo valioso en la empresa”, subraya Salinas. Sin embargo, matiza, diseñar un paquete retributivo que cumpla con las expectativas de cuatro generaciones plantea ciertos desafíos. “Uno de los hándicaps más importantes es equilibrar las prioridades de cada grupo, ya que, por ejemplo, los más jóvenes suelen dar más valor a la flexibilidad, el desarrollo profesional y la innovación en el lugar de trabajo, mientras que la Generación X y los Baby Boomers suelen estar más enfocados en la estabilidad, beneficios de largo plazo, y la seguridad financiera hacia la jubilación”, apunta Salinas, quien también reconoce que otro de los desafíos es “mantener la equidad interna y la percepción de justicia en toda la estructura retributiva”.
La política retributiva de P&G combina el salario monetario base con la propuesta de valor para el empleado. “Ofrecemos un salario competitivo y beneficios adicionales como acciones de la compañía, planes de incentivos y programas de bienestar que abarcan la salud física, mental y emocional junto a un plan de crecimiento de liderazgo y de carrera”, señala Manuel Alejandre, director senior de Recursos Humanos de la compañía, para quien este hecho refleja “el compromiso de P&G con el bienestar integral de los empleados, que va más allá de la compensación monetaria”. La compañía ha adoptado un enfoque personalizado en sus políticas salariales, reconociendo la importancia de adaptar las condiciones de compensación y conciliación a las necesidades de cada generación y, por ejemplo, sus sistemas de retribución flexible incluyen elementos que son necesarios en diferentes momentos del ciclo de vida del empleado, como la financiación de cursos externos, los gastos de guardería, la inclusión en el seguro médico de la familia inmediata, o los distintos sistemas disponibles para el ahorro a largo plazo. “Ocurre lo mismo con el teletrabajo o los programas de reducción de jornada, por poner otro ejemplo”, apostilla Alejandre.
En la compañía conviven trabajadores de diversas generaciones, desde Millennials y Generación Z hasta la Generación X y Baby Boomers. “Esto no es nuevo para nosotros, puesto que ha ocurrido así a lo largo de nuestros más de 180 años de historia”, subraya Alejandre, para quien la diversidad generacional “permite un ambiente enriquecedor, pero también plantea desafíos en la alineación de expectativas”. Y es que, señala, establecer un marco claro que contemple las preferencias y necesidades de cada grupo –y de cada individuo dentro de un grupo– “es esencial para mantener un ambiente de trabajo armonioso y productivo, de la misma forma que también lo es evitar los sesgos y estereotipos que asocial de manera rígida a cada generación con ciertos atributos o competencias”.
Preguntado por los hándicaps con los que se encuentran a la hora de ofrecer un paquete retributivo que satisfaga las preferencias de cada una de las cuatro generaciones, el director senior de RRHH de P&G responde que “equilibrar las expectativas diversas de cada generación”. Y es que, señala, “mientras que los más jóvenes pueden priorizar la formación, la flexibilidad o las actividades de integración social con el grupo, las generaciones más maduras podrían valorar más la seguridad financiera y los beneficios relacionados con la salud”. “Esto –concluye– requiere un enfoque flexible y adaptable en la política retributiva, asegurando que todos los empleados se sientan valorados y atendidos.”
“En la Dirección de Compensación, nuestra misión es servir como palanca para la transformación cultural, atraer y fidelizar el mejor talento y contribuir a la consecución de los retos estratégicos del grupo”, declara Lorena Ruiz, directora de Compensación y Beneficios de Grupo Santalucia. La compañía ha implantado un único modelo de recompensa total en el grupo, un menú en el que, apunta Ruiz, “están presentes los elementos clásicos, pero con el ‘arte’ de combinarlo y personalizarlo en función de las necesidades de cada profesional: retribución fija, retribución variable, beneficios sociales, entorno y equilibrio, aprendizaje, desarrollo, crecimiento y reconocimiento”.
Para la compañía, apunta Ruiz, la clave para la gestión de la diversidad reside en la personalización de los paquetes retributivos” y en la evolución de la figura de RRHH en la misión. Y es que, como señala Ruiz, “tradicionalmente, en las direcciones de Recursos Humanos quizá, hemos pecado de cierto paternalismo, pero, sin embargo, cada vez con más fuerza, las personas valoran más su autonomía y capacidad de decisión”.
Grupo Santalucia es una compañía centenaria y coherente con dos de sus valores fundacionales: la protección y cuidado de sus profesionales y sus familias. Es por ello, señala su directora de C&B, que “existen unos básicos relacionados con el bienestar, tanto físico como financiero, que tenemos firme voluntad de cubrir”. Más allá de esos higiénicos, prosigue, “promovemos que las personas puedan tomar sus propias decisiones en la configuración de su paquete retributivo, con herramientas tales como la retribución flexible, el club de compras o la extraordinaria oferta formativa de nuestro Campus Santalucia”.
El grupo actualmente cuenta con algo más de 12.000 empleados, un 10 % de ellos, Generación X; un 50 %, Baby Boomers; un 33 %, Millennials; y un 7 %, Generación Z. En ese sentido, Ruiz insiste en que, “aunque es cierto que pueden identificarse algunos patrones de comportamiento en función de la generación, más allá de los estereotipos, todas las generaciones comparten aspiraciones comunes, en términos de alcanzar el bienestar propio y de sus familias, entendiendo el bienestar como un concepto global (físico, emocional, social y financiero)”. Es por ello, destaca, que como compañía “debemos estar preocupados y ocupados de aspectos tan relevantes como la educación financiera, porque estaremos contribuyendo a la protección del ahorro futuro de nuestros profesionales y sus familias”.
Esa es la misión que se esconde tras el paquete de recompensa que el grupo ofrece a sus colaboradores, en el que están presentes los elementos más tradicionales –retribución fija, variable y beneficios sociales–, “pero también teletrabajo excepcional por cierre de centros escolares y para el cuidado de ascendientes dependientes, libre elección de jornada continuada o partida, limitación del horario de convocatoria de reuniones entre las 9:00 y las 14:00 y las 16:00 y las 18:00 horas para favorecer la conciliación, flexibilidad horaria en la entrada y la salida, compra de vacaciones en los casos de maternidad, paternidad y guarda legal o ayuda para estudios de los hijos”, destaca Ruiz. Esta no se olvida tampoco de programas incluidos en la Agenda Bienestar, a la que se ha adherido más del 60 % de la plantilla.
El tema estrella y al que se le está dedicando cada vez más importancia en las políticas retributivas de las empresas es el bienestar, en su sentido más amplio. Gilles Conti apunta cómo “hemos pasado de empresas que proponían, en el mejor de los casos, todo dentro de sus instalaciones (comedor, gimnasio, parking, etc.), a aquellas que facilitan herramientas para que las personas se gestionen con autonomía para cuidarse, desconectar, desarrollarse... “. En su opinión, cuidar de la salud mental y física del empleado “ahora es decirle que comprendes sus inquietudes, que te preocupa que realmente desconecte de las obligaciones laborales; pero, además, que le proporciones soluciones sin supervisarle directamente”. Y es que, ilustra, no es lo mismo decirle al empleado que tiene un gimnasio que puede usar en su tiempo de comida, que darle una tarjeta para que haga el deporte que quiera en el momento que desee, incluso desde su casa. “Es la diferencia entre una actitud paternalista y otra en la que prima la confianza y la verdadera preocupación”, subraya Conti. En ese contexto, desde Click&- Gift opinan que las tarjetas regalo multimarca tienen mucho futuro. “Se trata de agrupar en una misma herramienta multitudes de opciones, sectores, comercios asociados y, en definitiva, millones de opciones a la carta, de manera que encuentren realmente lo que necesitan y de manera totalmente independiente”, afirma su CEO.
Una de las tendencias clave para Olga Zografou es la retribución flexible. Soluciones como Ticket Restaurante, Edenred Movilidad, Edenred Guardería o Edenred Regalo permiten al talento elegir beneficios según sus prioridades, “lo que incrementa su satisfacción y compromiso”. En su opinión, tanto los programas de salud mental y bienestar como la formación y el desarrollo profesional, con plataformas de aprendizaje, también han ganado protagonismo. Mirando hacia el futuro, en Edenred creen que se verá un mayor enfoque en beneficios sostenibles, como programas de movilidad ecológica y apoyo a iniciativas de responsabilidad social. Y es que, tal como puntualiza su directora de People & CSR para España, “las generaciones más jóvenes están más concienciadas de su impacto ambiental y social, por lo que las empresas que ofrezcan estos beneficios seguramente verán un aumento en el compromiso de sus equipos”. Una tendencia que también han decidido implementar en Eurolotes, que ha ampliado sus opciones de regalos sostenibles “para alinearlos con el creciente enfoque en bienestar y sostenibilidad”, apunta su CEO, María Ángeles Guisado. Esta también cita “el trabajo híbrido, el renting de vehículos eléctricos y la formación financiera, además de un mayor interés en tarjetas regalo y descuentos exclusivos” como las últimas tendencias que han incorporado los catálogos retributivos de las empresas.
“No solo hay que desarrollar una política retributiva motivadora, hay que saber trasladarla a los diferentes públicos”
“El mayor hándicap es conocer las expectativas de las personas que forman la empresa y gestionar programas de compensación cada vez más complejos. Uno de los grandes retos es la comunicación. No solo hay que desarrollar una política retributiva justa, motivadora, rentable y flexible, sino que hay que saber trasladarla a los diferentes públicos. De una manera ideal, cada empleado debería ser retribuido en función de su contribución al proyecto común de la empresa, pero también a sus condiciones personales. Según las edades, por ejemplo, será más valorado una ayuda para el cuidado de niños, un seguro médico familiar o un plan de pensiones. En otras ocasiones, por ejemplo, para acertar con los regalos de cumpleaños o de Navidad, los responsables de la gestión del talento deben ponerse al día continuamente: escuchar, medir, actualizar las herramientas de la empresa y buscar la manera de impactar positivamente a cada una de sus personas”.
“Las nuevas generaciones buscan experiencias que contribuyan a su bienestar personal y profesional”
“Las empresas cada vez son más conscientes de este cambio de prioridades. Las nuevas generaciones no solo buscan estabilidad económica, sino también experiencias que contribuyan a su bienestar personal y profesional. La flexibilidad, el propósito en el trabajo y los entornos que fomentan el crecimiento personal son claves para retener talento. Adaptarse a esta tendencia no solo significa ofrecer beneficios como días extra de vacaciones o teletrabajo, sino también crear experiencias memorables. El mayor reto es equilibrar las preferencias de cada generación. Mientras los empleados más jóvenes valoran la flexibilidad y el propósito, generaciones como los Baby Boomers o la Generación X tienden a priorizar la seguridad financiera y los beneficios tradicionales. Las empresas deben ser capaces de ofrecer un catálogo retributivo variado (detalle navideño incluido), en el que incluir desde formación hasta programas de salud.”
“La flexibilidad en las políticas laborales es la herramienta más poderosa que se puede ofrecer”
“La escucha activa y la empatía son esenciales para cualquier líder que quiera conectar realmente con su equipo. Sin embargo, desde Edenred, consideramos que la flexibilidad en las políticas laborales es la herramienta más poderosa que se puede ofrecer. Permitir opciones de teletrabajo y horarios adaptables no solo ayuda a cada generación a encontrar un equilibrio entre su vida personal y profesional, sino que es especialmente valorado por Millennials y Centennials, quienes buscan mejorar su calidad de vida. Esta flexibilidad no solo atrae talento, sino que también es clave para mantenerlo comprometido y satisfecho. Para potenciar aún más este compromiso, es imprescindible que cada equipo encuentre en la cultura y el propósito de la empresa un sentido claro de conexión y pertenencia. Un liderazgo que inspire y desarrolle desde el ejemplo y que apueste por proyectos significativos y alineados con los valores de cada individuo será siempre más efectivo. Además, también es fundamental que se establezca un sistema de reconocimiento que valore las aportaciones de todas las personas.”
¿Cree que las políticas retributivas seguirán siendo un elemento fundamental para apuntalar el engagement de sus colaboradores?
“Sin duda, cualquier empleado quiere contar con una política retributiva competitiva y que reconozca su trabajo. En el caso de Airbus, esto se une al enorme atractivo de trabajar en la mayor empresa aeronáutica y de defensa de Europa, con retos nuevos cada día. Atraer y retener el talento es la base de una empresa exitosa. Cuando se tiene una plantilla compuesta por empleados de distintas generaciones, es clave saber atender las necesidades y especificidades de cada una. Es indudable que eso enriquece la experiencia de cada uno de nuestros empleados, y por ello en Airbus trabajamos continuamente en ofrecer un paquete de beneficios amplio y acorde a las necesidades de nuestros empleados”.
“Las políticas retributivas seguirán siendo un elemento fundamental para mantener el engagement, independientemente de la generación a la que pertenezcan. Sin embargo, es importante que estas políticas evolucionen para adaptarse a las
necesidades y expectativas cambiantes de cada generación. Agunas razones por las que las políticas retributivas me parecen cruciales tienen que ver con la motivación y la retención, y la satisfacción y el compromiso, pero también con la adaptabilidad, en tanto que aquellas políticas retributivas que ofrecen flexibilidad y personalización pueden satisfacer mejor las diversas necesidades de una fuerza laboral multigeneracional”.
“Las políticas retributivas serán siempre clave para impulsar el compromiso de nuestros colaboradores, pero para que realmente tengan impacto, deben estar acompañadas de algo más profundo. Pensamos que, si no van de la mano con valores intangibles, como un propósito claro, un compromiso genuino con la sociedad y el medio ambiente, y una estrategia que inspire, su efecto será limitado. El engagement real solo es posible con una combinación de retribución y valores compartidos que resuenen con sus propias aspiraciones y principios. El objetivo es crear una comunidad de empleados que se sientan parte activa del proyecto”.
“Creo firmemente que las políticas retributivas continuarán siendo un pilar esencial para fortalecer el engagement, independientemente de la generación. Aunque las prioridades pueden variar entre ellas, todos los empleados valoran el reconocimiento justo de su trabajo, y una estrategia de compensación competitiva y equitativa resulta clave en este aspecto. No obstante, sabemos que el compromiso no se basa únicamente en la retribución económica. Por ello, complementamos nuestras políticas salariales con beneficios personalizados y programas de desarrollo profesional que se ajusten a las necesidades de cada grupo generacional. Buscamos crear un entorno integral que valore y retenga el talento de todas las edades”.
“Las políticas retributivas son cruciales para mantener el compromiso. Un enfoque bien diseñado que considere las necesidades de cada grupo puede aumentar la satisfacción laboral y la retención. En P&G, estamos comprometidos a ser un motor para el crecimiento y el bienestar de los empleados, creando un entorno donde todos puedan prosperar, así como a seguir atendiendo las preferencias generacionales, entendiendo que este enfoque enriquecerá la propuesta de valor del empleado. Adaptar las políticas retributivas para satisfacer las expectativas de cada generación no solo mejora el ambiente laboral, sino que también contribuirá a un crecimiento sostenible de la empresa a largo plazo”.
“En cualquier compañía del mundo, la compensación monetaria es básica y no puedes permitirte pagar mal. Sin embargo, llegados al umbral de equilibrio, cada euro que invertimos de más tiene peor retorno. Mi visión es que un salario monetario insuficiente, claramente provocará que un buen profesional se marche de la empresa; pero solo con un buen salario monetario, no habrá ninguna garantía de que los buenos se queden. Por eso, en términos generales, los elementos que generan mayor compromiso con la compañía y por tanto, fidelización, son los aspectos no monetarios. Debemos seguir avanzando asimismo en la transparencia y mejora de la comunicación de la propuesta de valor a nuestros profesionales”.
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