Desayunos con Talento: Liderazgo y proximidad al empleado, las palancas del engagement

En un momento caracterizado por un aumento de la presión por resultados y por un cambio en las prioridades del talento, los departamentos de Recursos Humanos trabajan intensamente en aumentar la motivación y el engagement de sus plantillas con el objetivo final de fidelizar a sus profesionales. “El compromiso es la finalidad de todas las iniciativas que impulsamos desde la disciplina de Cultura”, aseguró Imma Catalá, responsable de Culture & Engagement de BBVA. Por ello, bajo su responsabilidad se engloban todas las acciones relacionadas con el bienestar, las nuevas formas de trabajo, la flexibilidad, la sostenibilidad y el voluntariado. “Todo ello hace que nuestro foco sea que el empleado esté más comprometido”.

Según el último estudio anual “Índice de Tendencias Laborales”, publicado por Microsoft, el 52 % de los millennials y de la Generación Z considera cambiar de empleo en los próximos doce meses. Y el 53 % de trabajadores, con independencia de su edad y generación, prioriza su salud y bienestar por encima del trabajo. Ante este contexto, la directora de Estrategia de Talento, Cultura y Diversidad de Accenture, María José Vos, aseguró que “hay un cambio claro de prioridades, de identidad, de visión global y, lo más interesante, es que estamos en pleno tránsito”. En esta situación la consultora trabaja la motivación y el engagement de su plantilla a través de tres palancas: el liderazgo, el middle management y la flexibilidad. “Trabajamos en un liderazgo flexible y colaborativo, un líder que se preocupa de la productividad, pero genera entornos de colaboración, y que lidera con el ejemplo. Luego, nos centramos en el middle manager, que es quién realmente implanta la cultura y tiene que liderar entre arriba y abajo. Y, finalmente, es muy importante trabajar la palanca de la flexibilidad entendiendo que hay personas a las que les preocupa su formación, a otras la promoción y a otras la conciliación. En Recursos Humanos tenemos que conocer muy bien al empleado para segmentar los productos y beneficios que les ofrecemos”, opinó María José Vos.

El reto de la función de Recursos Humanos es la segmentación y paquetización de su oferta de valor al empleado

En esta línea, Coca-Cola Europacific Partners ha definido muy bien su estilo de liderazgo porque, tal y como explicó su head of Talent Acquisition Iberia, Cristina Agüero del Valle, “entendemos que una de las principales palancas de compromiso de los empleados es cómo los managers gestionan a los equipos”. Y añadió: “La compañía tiene en su agenda estratégica un plan de transformación y digitalización con el objetivo de asegurar la experiencia del empleado, con todas las herramientas y tecnología necesarias a su alcance que acompañe el ritmo trepidante y demandante que vivimos en el día a día para facilitar su trabajo. Creemos que la experiencia, a diferencia de nuestras bebidas, es algo que no se puede embotellar, porque entendemos que es una experiencia única para cada empleado, pero si nos ponemos en sus zapatos, espera que le ayudemos a sentirse más cómodo en la empresa, en donde más allá del salario, disponga de herramientas de trabajo que le proporcionen facilidad, flexibilidad, wellbeing…, y el estilo de liderazgo es una palanca fundamental para su bienestar y compromiso y hemos definido un framework sobre qué tipo de lideres Coca-Cola necesita en el presente y en el futuro”.

En su intervención, la responsable del área de Compensación y Beneficios de Siemens España, Silvia Serrano, destacó que una de las palancas estratégicas en las que trabaja la compañía es “el empoderamiento real de los empleados” para que sean ellos quienes “lleven las riendas de su carrera, de su formación, etc.”. Por este motivo la compañía ha implementado con éxito, a nivel mundial la plataforma “My Growth” en la que, con independencia del perfil de empleado, cualquier profesional puede desarrollar su personal branding, realizar un test 360º o identificar sus fortalezas para trabajar sobre ellas. “Creemos que el profesional es dueño de su carrera y tiene que seleccionar cuál es la formación o el itinerario formativo que le va a llevar a la posición que se ha marcado como objetivo. Somos una multinacional y ofrecemos muchas oportunidades de desarrollo y, en ese sentido, cada empleado decide qué itinerario formativo quiere seguir para alcanzar sus metas”.

En esta línea, L’Oréal también apuesta por la proximidad y cercanía al empleado. Su responsable de Rewards para España y Portugal, Patricia Contente, comentó que a pesar de tener unos niveles de engagement muy elevados y trabajar en aspectos como el wellbeing, la sostenibilidad o la diversidad e inclusión en toda la plantilla, están focalizados en poner al empleado en el centro de la estrategia de Recursos Humanos, del mismo modo que el negocio se centra en el consumidor. “Nuestro desafío va a ser cómo mantener el talento y aprovechar todos los datos que tenemos para individualizar nuestra oferta a las necesidades de las personas. El reto de la función de Recursos Humanos es ser más marquetinianos y trabajar de forma colaborativa para estar más cerca del colaborador”.

Precisamente, el CEO de Click&Gift, Gilles Contis, contó que, a raíz de su experiencia de trabajar con más de 500 clientes, está viendo que, más allá de buscar la diferenciación versus la competencia, para atraer y fidelizar el talento “los departamentos de RRHH tienen que implantar una estrategia de marketing de Employer Branding porque ahora hay que venderse en el mercado. Si bien hace unos años la empresa decidía sobre el talento, ahora ha cambiado la situación y hay que venderse en el mercado laboral para ser más apetecible para el talento. Esto es un reto”. Por todo ello, la responsable de Cultura de Naturgy, Ana Laura Barbone, hizo hincapié en la necesidad de medir la satisfacción y el compromiso de una forma ágil. En opinión de Barbone, esta nueva forma de trabajo les está ayudando mucho, porque el empleado está viendo que, a raíz de su participación y sus opiniones, se implementan acciones de mejora de forma muy ágil que redundan en la mejora de su día a día. A ello se suma la creación de un comité transversal de experiencia del empleado integrado por las áreas de Personas y Organziación de todos los negocios, Compensación, Prevención y Salud… “En este comité, compartimos toda la información de manera transversal y hacemos propuestas de mejora de la experiencia del empleado con una visión integral”.

El rol del manager y el empoderamiento de los equipos son clave para lograr el compromiso de los profesionales

Tendencia a la individualización

Precisamente, uno de los retos que tiene que afrontar la función de Recursos Humanos es la personalización de la propuesta de valor al empleado del mismo modo que lo hacen con éxito con sus clientes. Tal y como comentó Gilles Contis, de Click&Gift, “una tendencia que se ve en el mercado es la hiperpersonalización”. “Cada vez más vemos que los programas van dirigidos a determinadas personas y las empresas adaptan muy bien la comunicación”. A lo que María José Vos, de Accenture, añadió que: “El objetivo es tener una paquetizacion de los beneficios y hacer que el empleado sienta que es superpersonalizado. Donde está el cambio es que ahora a los empleados no les gusta que les segmenten porque la segmentación es móvil. No puedes segmentar por edad, genero… hay que segmentar, pero, a la vez, ofrecer flexibilidad del mismo modo que lo hacemos con el cliente final”.

Por su parte, Cristina Agüero del Valle, de CCEP, explicó que: “No podemos embotellar la experiencia porque es única y exclusiva para cada empleado, por ello debemos tener las herramientas, las plataformas y la formación para que el empleado quiera decidir cómo se quiere desarrollar dentro de la compañía”.

Y una vez más, el liderazgo vuelve a jugar un rol decisivo en esta personalización. Y es que como apuntó Imma Catalá, de BBVA, “hacemos que el manager cada vez tenga más funciones de gestión de equipos a la vez que empoderamos a estos”. A lo que Patricia Contente, de L’Oréal, añadió: “Queremos que el manager tenga un rol muy cercano con sus colaboradores. Tenemos las herramientas y tenemos que definir las estrategias para que el líder empodere a sus colaboradores”. Finalmente, Silvia Serrano, de Siemens España, comentó que cada una de las líneas de negocio de la compañía es la responsable de su propia estrategia de Recursos Humanos. “Las decisiones las toma el negocio y es el responsable end to end de todo el proceso de gestión de personas para alcanzar los objetivos”.