Desayunos con Talento: Cómo preparar a los equipos para abordar la gestión del cambio

La creatividad debe estar presente a la hora de afrontar la capacitación que permita a las organizaciones y sus equipos abordar los cambios. Este elemento como parte de su evolución lo ha experimentado la industria de bebidas, dando la vuelta a la situación de un negocio que demandaba diversificación y donde el compromiso y la pasión de sus colaboradores han sido el motor del éxito. Alejandra Díaz, Change Management lead de Suntory Beverage & Food Spain, compartió su experiencia profesional de dar el paso y dejar su posición de HRBP para el canal horeca para poner en marcha el proyecto de gestión del cambio en ventas de la compañía, conocido como “Plan Águila”, un proyecto basado en sólidos pilares de comunicación y formación. “Ahora, podemos hablar de un caso de éxito después de haber logrado una verdadera transformación del canal de venta con una actualización de procesos, tecnología y habilidades. El punto de partida tenía que ser desaprender para involucrar a la sede japonesa en un proceso de introspección, definir los valores y skills que requiere el nuevo modelo de venta e invertir en volver a aprender. Creerse el cambio hizo adoptar iniciativas sencillas de gamificación que reforzaron el aprendizaje en campo y las conexiones emocionales de un grupo que superaba los 400 comerciales, repartidos por toda la geografía y con una edad media de más de 45 años”, explicó.

La creatividad debe estar presente a la hora de afrontar la capacitación que permita a las organizaciones y sus equipos abordar los cambios

La sofisticacion del perfil comercial ha sido igualmente un reto para las compañias farmacéuticas. En este sentido, Alfonso Caballero. Learning & Capabilities lead de AstraZeneca, destacó el rol estratégico del departamento de Aprendizaje: “ Hoy tenemos que formar a los equipos comerciales a nivel científico, en modelos comerciales omnicanal y en ciencias de la conducta. No obstante, lo primero que debemos instaurar es el propósito compartido para conseguir que los pacientes se beneficien de las mejores terapias existentes. Este es el motor para que los equipos comerciales sean conscientes de la trascendencia e importancia de su rol”. Y añadió que una de las competencias requeridas para los roles de la industria farmacéutica es la IA: “Estamos en un sector hiperregulado y sensible al escape de información por lo que debemos ser muy precavidos en todos los pasos que demos para implantar la IA en las compañías de nuestro sector”.

Las buenas prácticas para conseguir un mayor compromiso en organizaciones suelen venir de un trabajo de concienciación interno en el que la transformación de los planes de formación parte de la co-creación entre áreas. Las guías de referencia del management a los equipos son un pilar esencial en el Grupo EULEN, cuya directora de Formación, Gema Carvajal, destacó que: “Desde Formación debemos estar atentos a dónde quiere ir la compañía y qué necesita para ello y así acompañarla en su estrategia y apoyarla en todos sus retos. En un grupo que supera los 45.000 empleados en España, tenemos que, por un lado, empoderar a las personas a través de programas formativos enfocados en su crecimiento, dando la oportunidad a que las propuestas que surgen, derivadas de proyectos que se realizan en ellos, sean realidades, en forma de nuevos procesos y servicios. Por otro lado, en nuestra Universidad Corporativa EULEN es relevante aunar el conocimiento de nuestros profesionales como formadores internos con la colaboración de escuelas de negocio o universidades externas especializadas a la hora de desarrollar nuevos programas. En cuanto a los procesos de cambios tecnológicos, por ejemplo, el del sistema de ERP en el que estamos ahora, hay una interrelación constante entre el área de TIC, la de Comunicación y la de Formación para abordar con éxito la gestión del cambio. Y teniendo presente que las personas son las verdaderas protagonistas de cualquier transformación”.

Profesionalizar al formador

La profesionalización del formador y la necesidad de reskilling fue un aspecto que concentró parte de los retos del debate, en cuanto a que hay perfiles y sectores profesionales que requieren relevos internos, experiencia práctica, y no siempre es fácil tener un profesional inhouse que lo sepa transmitir. En Grupo EULEN acusan la demanda en el área de seguridad, mientras que en el grupo Armas Trasmediterránea están impulsando la formación interna liderada por el talento senior. “Somos la naviera española que más alumnos acoge en sus barcos, somos cantera de profesionales”, destaca Sandra Sánchez, responsable  de Comunicación Interna y Desarrollo de Personas. En el caso de este grupo, el relevo generacional exige nuevas prácticas que refuercen los planes de sucesión y el compromiso ante la entrada de talento joven. Sánchez explicó la iniciativa que convierte a sus colaboradores recién incorporados y a los perfiles más senior en actores clave en la búsqueda de mejoras y nuevas prácticas: “Se trata de nivelar capacidades ante los retos y cambios del negocio. Gracias al programa ‘Un mar de ideas’ les bridamos un espacio donde presentar sus propuestas a toda la organización, con la posibilidad de verlas implementadas y premiadas. Hemos logrado un mayor engagement, ya que se sienten parte del proyecto”. Al abordar cómo afecta el cambio de prioridades de los trabajadores más jóvenes respecto a la necesidad de cubrir vacantes, Sandra Sánchez lo tiene claro: “El papel del referente se refuerza cuando el plan de comunicación adopta un valor realmente estratégico para afianzar el trabajo colaborativo y dar el protagonismo al empleado. El diagnóstico del periodo de integración nos ha marcado el punto de partida desde los objetivos del negocio y la necesidad del plan de sucesión. Solo así se puede abordar una sostenibilidad económica y social del grupo”.

Con foco en el reskilling para poder cubrir estas nuevas posiciones con talento interno, el reto estratégico de la formación hay que entenderlo desde la involucración y el reconocimiento, según Javier Espa, Business manager Growth Market en ESIC Business & Marketing School. En su caso, como escuela de negocio con fuerte vinculación con el mundo empresarial, tienen claro que ambos escenarios deben ir de la mano: “Nos comprometemos con el aprendizaje del alumnado a través de la creación de retos a lo largo del curso, de la mano de las mejores empresas les trasladamos la realidad empresarial. Trabajar con cada perfil desde la vuelta a los básicos, a los valores e instintos de las personas. Por ello, hay que ahondar en la formación con el mentor y devolver el reconocimiento a los que participan en el proceso”.

Y es que los programas de formación en abierto son una práctica cada vez más demandada a las escuelas de negocio por parte de las empresas, ya que están orientadas a ser un partner más de las compañías, conocerlas bien e ir nivelando el peso entre competencias demandadas hoy con la necesidad de formación permanente para seguir siendo competitivos. Así explicaba  Susana González, directora del Área de Empresas de ESIC Corporate Education y enlace con los directores de Formación. “Trabajamos mucho la evolución de las universidades corporativas, con contenidos concentrados en horas, que incluyen plan de acción y responden al protagonismo y momento de cada participante. Somos unos apasionados de la venta, y eso nos lleva a poner siempre en práctica una de las power skills, la creación del escenario de escucha, para que sea lo más eficaz entre escuela y organización y entre líderes y colaboradores”.