Desayunos con Talento: Skills based organizations: cómo alinear el talento con la empresa

El World Economic Forum celebrado este año destacó que los cambios tecnológicos, económicos, demográficos y la transición ecológica están suponiendo una revolución en el mercado de trabajo, en el que se crearán muchos millones de nuevos puestos y otros se transformarán. Estos cambios afectan a las empresas que están también en plena transformación para adaptarse a ellos y analizando qué competencias y habilidades necesitan para hacerles frente ahora y también a largo plazo, un largo plazo incierto, pero que también hay que intentar prever. Así lo comentó Neus Martí, directora de Conocimiento de Empleado y Workforce Planning de Banco Sabadell, quien destacó la relevancia de las skills para la gestión del talento y convertirse en el eje vehicular para alcanzar los objetivos estratégicos. Explicó que hay definidas tres competencias acordes con el ADN de la entidad (SER Sabadell) y en paralelo se está trabajando “intensamente” con los managers y business partners de personas en la identificación de aquellas skills troncales para los 30 oficiios o roles definidos. Además, enfatizó cómo el modelo debe basarse en la transparencia, simplicidad y flexibilidad.

Por su parte, Silvia Roig, head of Learning & Development de Seat, explicó cómo este año ha visto la luz un nuevo modelo en el Grupo VW que incorpora información de mercado actualizada de skills necesarias por roles y la posibilidad de que el manager pueda ajustar de forma ágil esa propuesta a la realidad de su organización y, finalmente, se tendrá que llevar a cabo un proceso de valoración de competencias del empleado. “Con este proyecto queremos tener tanto un ‘inventario’ de talento interno como una visión clara de skills críticas a desarrollar y con información actualizada”.

Josep Mancebo, head of Talent Development & Acquisition, Learning & Employer Branding Iberia en Danone, destacó el enfoque estratégico de la compañía hacia la evolución del talento en un entorno de constante transformación. En su intervención, explicó cómo Danone ha desarrollado, además de soluciones específicas en formación funcional y de liderazgo, catálogos estructurados de habilidades clave para operar en el futuro, con un especial énfasis en las competencias transversales que permiten adaptabilidad y crecimiento sostenible. Con esta base consolidada, el siguiente paso es poner al empleado en el centro, entendiendo sus expectativas, necesidades concretas y preferencias en cuanto a canales de aprendizaje. Este enfoque permite activar planes de upskilling y reskilling personalizados y relevantes para cada perfil. En este punto, Jordi Gutiérrez, director de UOC Corporate, coincidió en que ante la necesidad de impulsar la formación en soft skills de los empleados es importante que las organizaciones prioricen estas necesidades en base a los retos de negocio concretos a los que se enfrenta la empresa.

Las empresas están en pleno proceso de análisis de qué competencias necesitan para hacer frente a la evolución del mercado y la sociedad ahora y también a largo plazo

Un caso similar al de Danone es el de Nestlé, explicó Silvia Torre, Iberian Talent Cycle lead, que destacó que, además de las skills funcionales de cada área, cuentan con un catálogo de skills comunes a todos los empleados, estén en el puesto que estén, a partir de los que poder formarse a través de diferentes plataformas y metodologías para alcanzar sus metas. Para ella, la clave está en que tanto empleados como managers tengan una inquietud que los lleve a un cambio de mindset sobre la importancia de estar siempre actualizados, de mantener su propia empleabilidad en el caso de los empleados y de potenciar a sus equipos, en el caso de los managers, lo que pasa también por su propio desarrollo en ese rol. Y de la misma opinión es Sandra Duran, HRBP Operations de Boehringer Ingelheim, quien se muestra convencida de que es fundamental que cada persona de la compañía sea consciente de que debe sacar provecho de los recursos que la organización pone a su disposición, tener autorresponsabilidad, y que esta no recaiga solo en los managers como responsables de equipo que deben ir “empujando” a esas personas. En Boehringer Ingelheim han apostado por un sistema basado en cinco comportamientos que son comunes a toda la organización y el foco desde RRHH es ser capaces de concretar y transmitir qué implica cada uno de esos comportamientos.

Aportar valor

En BASF, Silvia Koehler, su directora de RRHH en Iberia, también coincidió en que es responsabilidad de cada profesional estar preparado para poder aportar al negocio con las herramientas que RRHH poner a su alcance. Para ella, la IA abre todo un mundo de posibilidades al hacerse cargo de tareas repetitivas que no aportan valor y permitir que los profesionales se centren en aquellos aspectos en los que el toque humano es diferencial, como puede ser el proceso de feedback, un auténtico reto para muchos managers, y en el que la IA puede ser un instrumento que ayuda a entrenar esas conversaciones. Unas conversaciones que son básicas para que los manager puedan ayudar a sus equipos a mejorar, como resaltó María Rueda, HRBP de Lidl, donde, aunque promueven la responsabilidad individual de cada empleado en su carrera, siguen apostando por la figura del manager como impulsor de las mismas. En una compañía que cuenta con 700 tiendas en nuestro país, dispersas por todo el territorio, no cabe duda de que el gerente de cada una es la figura clave que debe responsabilizarse del crecimiento del negocio y de los empleados bajo su mando, comentó, pero para ello también hay que permitirles encontrar el tiempo para pensar y reflexionar sobre las decisiones a tomar y poner en marcha.

En este punto, Silvia Roig, de Seat, aludió a la importancia del propósito, de que cada persona sea capaz de ver la oportunidad que ofrece la transformación actual de las compañías y cómo puede contribuir a mejorarla. En su caso, incidió en la necesidad de que los managers pongan foco en los proyectos de transformación, que a menudo escapan de las estructuras de trabajo, supervisión y reconocimiento ya establecidas en la organización, como mensaje inequívoco a sus equipos de la urgencia del desarrollo de las competencias necesarias para llevarlos a cabo. Pero para Jordi Gutiérrez, de UOC Corporate, encontrar el equilibrio entre el empoderamiento de las personas y el apoyo de la organización mediante la labor de los managers es algo complicado de conseguir en la práctica, en un escenario complejo y en rápida evolución en el que la exigencia por ir más allá para no perder competitividad es algo cotidiano en las compañías actuales.

La autorresponsabilidad de las personas a la hora de formarse es en muchos casos impulsada por la figura del manager, que debe compaginar su labor de negocio con la de gestor del crecimiento de su equipo

Y a la hora de poner en marcha todas estas políticas de desarrollo, en un mundo cada vez más digitalizado, la gobernanza del dato sobre el que se apoyan las decisiones es imprescindible, como explicó Carme Pagés, directora de la UPAL (Unidad de Prospección Laboral de la UOC). Son esos datos los que alimentarán la IA que contribuye cada vez más a la toma de decisiones, por lo que Josep Mancebo, de Danone, apoyó la importancia de abordar la evolución tecnológica desde una doble estrategia de talento. Por un lado, señaló la necesidad de formar internamente a los profesionales actuales, potenciando sus conocimeintos y habilidades para que puedan adaptarse y aportar valor en un contexto cambiante; por otro, remarcó la relevancia de incorporar talento externo que ya posea estas capacidades emergentes, permitiendo así acelerar la respuesta organizativa ante la transformación digital. Carme Pagés, de UOC, aprovechó su intervención para poner sobre la mesa otra temática sobre la que las organizaciones están formando a sus profesionales, la sostenibilidad, y preguntar a los invitados a este Desayuno con Talento cómo lo están haciendo en sus empresas. La respuesta fue bastante unánime en el sentido de que todas las compañías presentes en la mesa están informando y desarrollando a todas sus personas sobre la importancia de la sostenibilidad en todos los niveles, pero no de la misma forma, ya que dependiendo de su actividad unas ofrecen un aprendizaje más formal y otras ponen el foco en concienciar sobre comportamientos e iniciativas que fomentan la sostenibilidad, tanto interna como externa de las compañías. Y destacó el caso de BASF, que adaptará su enfoque de la transformación verde, manteniendo el compromiso con los objetivos, pero orientándose más a aquellos proyectos donde aumente la demanda y la disposición a pagar de los clientes.