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Desayunos con Talento: Soft skills en equipos de proyecto: un reto para las organizaciones

Desayuno con Talento

Hoy no se pone en duda que para prosperar en el futuro hay que reforzar las competencias relacionadas con el bienestar, la adaptación al cambio y la gestión de la incertidumbre. Por ello, a medida que el mundo y el entorno laboral se vuelven más impredecibles, las empresas han asumido la misión de formar a sus colaboradores y capacitar a los managers en soft skills para que adopten el súper poder de gestores de personas. En el Desayuno con Talento patrocinado por ESCP Business School en Madrid a finales de febrero, reunimos a directivos de Eviden, Indra, IBM, GMV, Navantia, NATEEVO, NTT Data y Visa para charlar sobre sus experiencias y reflexionar sobre el papel de las habilidades blandas en la gestión de proyectos ágiles.

El impacto de los avances digitales en los equipos y en el desarrollo de nuevas habilidades soft evidencia aún más la necesidad de desarrollar capacidades que ayuden a aprovechar el potencial innato en un entorno en el que la tecnología está cada día más presente en nuestras vidas con sus últimas tendencias, como la inteligencia artificial aplicada al entorno laboral.

Como responsable de transformación del talento en IBM, Miguel Valdivieso, head of Talent and Transformation, arrancó con una reflexión sobre la estrategia. “La ola de la tecnología tiene que conectar con las personas. Sabemos que la estimación de los empleados que necesitan un reskilling en las compañías es de un 40 % y que esa nueva capacitación lleva intrínseca habilidades que ayuden al empleado a ser autoprofesional del cambio. El aprovechamiento de la tecnología solo se da cuando, además de entenderla, se sabe aplicar a diferentes usos, y aquí es donde el pensamiento crítico es más necesario que nunca ante la era de la IA generativa. Desde la visión de negocio, esta capacitación exige medir la experiencia que consigues, explicar la utilidad, preguntar y, sobre todo, respetar el tiempo de respuesta y el momento que tienen para realizarla”.

En una compañía de tecnología de pagos como Visa, asumen que es imprescindible el análisis sobre la dirección de estas capacidades en sus equipos. Ana Romeo es responsable de grandes equipos multiculturales como directora de Recursos Humanos del Sur de Europa de Visa. “El aprendizaje de la tecnología deber seguir un propósito asegurando que se utiliza para entender nuevas habilidades, usos y soluciones que ayuden al trabajo que hay que realizar, e incluso mejoren un mal día. Un ejemplo es el asistente Copilot. Es necesario dar tiempo y herramientas al empleado para que la haga suya y aproveche todo su potencial en su área de trabajo”, y recalcó una ventaja a la hora de abordar los planes de formación: “La tecnología ayuda a impulsar las ganas de reservar tiempo para formación cuando recibes una propuesta atractiva, en cuanto a que está personalizada a lo que has solicitado a tu manager o llega en un formato de gamificación cuando el tema a priori no interesa.”

Para Olga Alonso, directora de Executive Education de ESCP Business School, el gran impacto de estos avances ha sido la interrupción de la comunicación. “La inmersión de la tecnología, junto con la hipercomunicación digital de las nuevas generaciones, ha devaluado el poder de la comunicación informal, que se ha quedado casi fuera en los entornos online. El uso de las herramientas de comunicación debe facilitar también el entendimiento, la gestión de equipos y el diálogo entre colaboradores. Solo así será posible fomentar un liderazgo cercano y confiable para el empleado”, aseguró.

Es necesario desarrollar soft skills que ayuden a aprovechar el potencial de la tecnología

Luisa Manzanares, responsable de Formación y Competencias de Navantia, destacó que los avances tecnológicos: “Han ampliado el espectro de habilidades blandas y nos llevan a identificar la necesidad de desarrollar habilidades con las que afrontar los nuevos desafíos digitales y, a su vez, también la acogida del cambio cultural”. “Estos nuevos desafíos nos llevan a un proceso de upskilling que acompañamos, gracias a la detección de necesidades formativas, en el diálogo con el manager y a la formación continua personalizada con aplicabilidad de los conocimientos adquiridos en el trabajo diario”, añadió.

 

Engagement en formación

Para tratar las iniciativas que logren enganchar a  los programas de formación, Patricia Salado, responsable de Cultura y People Experience en España de NTT Data, recordó la labor de las áreas de Formación y Desarrollo para mejorar el abordaje y despertar interés por el aprendizaje. “El momento de evolución cultural de la compañía ayudó a introducir y reforzar la curiosidad como uno de los propósitos de liderazgo clave para marcar la diferencia en el mundo actual, porque está claro que es la capacidad que abre la mente para diferenciarse, cuestionarse y retarse conectando con nuestro propósito. No se trata únicamente de capacitarse y de entrenarse, sino también de experimentar, de equivocarse, de pensar soluciones creativas para el cliente, y estar abiertos a nuevas perspectivas. Esto implica el cambio de mindset hacia el elemento experiencial y diverso de la formación, y hacia la gestión intergeneracional, aceptando nuevos paradigmas que hasta ahora no se cuestionaban y dando una respuesta individualizada a cada uno de los colectivos que hacen más diversa nuestra compañía”.

Desde las aulas, y con muchas horas de formación en los distintos formatos, el profesor de ESCP Business School experto en temas de soft skills Alan McShane quiso poner el foco en el efecto de generar una conversación donde compartir experiencias con perfiles heterogéneos: “Esto provoca un ecosistema diverso en el que se pueden ir introduciendo actividades como un taller de motivaciones, que tiene un gran valor para las compañías ya que acceden a conocimiento y feedback de una forma natural. Es significativo observar que la mayoría de los programas tienen un elemento en común cuando se pregunta: el conflicto y poder aprender a tener conversaciones difíciles”.

Sin duda, que los colaboradores den el paso a decir “yo necesito esto” es un objetivo al que todos los equipos de Formación aspiran. En Indra llevan años demostrando que han dado en la tecla correcta para despertar en sus trabajadores el espíritu de autoconocimiento y la mejor forma de guiarles a la reflexión sobre lo que necesitan. Así lo explicaba Ruth Lara, responsable de Experiencia de Empleado de Indra, “empezar a trabajar la formación desde lo previo hasta la experiencia post, una breve sesión pasados unos días para ver si se ha integrado lo aprendido y, sobre todo, si se ven capaces de hacerlo. Esto es realmente revelador”. Para ella es importante despreocuparse de los índices de rotación y centrarse en potenciar el colectivo alumni o programas para la gestión del talento senior: “Para nosotros es fundamental incorporar y dar voz a las generaciones intermedias en el ‘Programa Top Senior’ logrando un espacio de escucha y cocreación”.

Con la reciente experiencia del desarrollo de formaciones  en la nueva marca del Grupo Atos, Eviden, su actual Client Delivery Executive, Natalia Bezanilla, explica que siempre se ha hablado de habilidades para la vida como necesidad para que los equipos funcionen. “Hemos creado comunidades por perfiles, personas con inquietudes y necesidades similares y fomentamos las mesas de debate en las que los propios miembros intercambian conocimiento de lo que se aplica en cada cliente. La clave para enganchar al equipo a la formación es que sienta que les será útil, que le ayudará a hacer mejor su trabajo y que refleje la propuesta de valor de la compañía. Solo así podremos esperar una voluntad de mejora. No podemos tener una aplicación inmediata de pensamiento crítico ante los retos de la tecnología, pero sí potenciar la capacidad para discernir entre lo importante y lo que no lo es tanto y, por ende, mejorar en la gestión del tiempo”.

Por su parte Marta Vilar, responsable de Desarrollo y Formación de GMV, coincidió en que el rol del manager es fundamental para que la formación diseñada y trabajada con el mejor profesorado sea aprovechada. “El responsable que ha experimentado la formación y aplica lo aprendido tiene una mejor capacidad para identificar las necesidades de desarrollo entre sus colaboradores y motivarles a formarse. Es crucial que los formadores involucrados en los programas conozcan profundamente la empresa y se mantengan a largo plazo, ya que esto permite una formación verdaderamente adaptada y ejemplos concretos y reales. Desde el área de Desarrollo de Talento debemos ser capaces de explicar el porqué, comunicar y ‘vender’ los programas que hemos diseñado. Esto es esencial para hacerles entender que ellos son el motor de su propio crecimiento y para lograr el deseo de hacer algo nuevo cada día”.

Dentro de la marca de consultoría de VASS se crean continuamente proyectos nuevos que suponen un desafío en la adaptación y atracción de habilidades. Así lo explica, Adriana Raposo, head of People & Talent de NATEEVO a VASS Company, que acaba de lanzar su nueva agencia creativa, en la que conviven perfiles para dar respuesta a dos hemisferios: uno más tradicional, artesanal y detallista, y otro más digital, tecnológico e innovador. “La dependencia tecnológica exige que sea necesario de vez en cuanto dejar un poco de lado los grandes avances y fomentar que aflore lo innato. Las nuevas generaciones que han ido entrando en el mundo laboral están demostrando fortalezas, pero también áreas de mejora en cuanto las habilidades soft para integrarse en un liderazgo humanista y participar de un todo colectivo”. En esta línea quiso aclarar que, ante la exigencia de rapidez en el feedback, “es necesario evolucionar en la escucha activa para evitar seguir alejados de lo que los colaboradores realmente demandan y quieren aprender y solo conocer estas necesidades cuando ya han decidido salir de la compañía”.

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Participantes

Luisa Manzanares, responsable de Formación y Competencias de Navantia

“La adaptabilidad y la autogestión 360 son habilidades requeridas en cualquier sector para abordar el entorno cambiante”

Natalia Bezanilla, Client Delivery Executive de Eviden

“Los middle managers tienen que facilitar las herramientas para hacer el trabajo lo mejor posible y dar ejemplo”

Adriana Raposo, head of People & Talent de NATEEVO a VASS Company

“Para los equipos que están en cliente, la ayuda se reparte en gestionar prioridades y el tradicional acceso a certificaciones”

Ruth Lara, responsable de Experiencia de Empleado de Indra

“Las generaciones intermedias son auténticos agentes activos para reactivar el compromiso del talento senior y reforzar al colectivo Alumni”

Miguel Valdivieso, head of Talent & Transformation de IBM

“Es imposible hablar de IA sin un binomio natural de adopción y habilidades para aprovecharla”

Patricia Salado, responsable de Cultura y People Experience España de NTT Data

“La tecnología es clave, pero más aún el desarrollo del pensamiento crítico en esta era de la inmediatez, volumen de datos e información”

Ana Romeo, directora de RRHH Sur de Europa de Visa

“Las soft skills necesitan más empujón en el ámbito conversacional, la dimensión humana y motivacional del negocio”

Marta Vilar, responsable de Desarrollo y Formación de GMV

“El talento joven necesita sentir que tiene la autonomía para llevar a cabo sus tareas, pero también un camino claro para el aprendizaje continuo”

Expertos

Alan McShane, profesor de ESCP Business School

“Disfruto ayudando a los demás a encontrar lo que todavía están buscando, pero en el camino aprendo y me divierto en el viaje”

Olga Alonso, directora de Executive Education de ESCP Business School

“El entrenamiento de las habilidades más humanas mejora las capacidades y la satisfacción personal”

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