Talent Day Barcelona 2021 estrena con gran éxito un formato híbrido

Más de 800 directivos de Recursos Humanos disfrutaron de esta edición online de Talent Day 2021 Barcelona en la que se compartieron importantes reflexiones en materia de gestión de personas, que se unieron a las 200 que sí pudieron acceder al auditorio del World Trade Center. Un total de 13 mesas redondas y speed talks tuvieron lugar en el Hotel Hilton Diagonal Mar y fueron retransmitidas en directo en un evento online único y lleno de sorpresas.

En esta edición, continuamos con los stands virtuales de los sponsors, los cuales podían visitar todos los inscritos al evento. ¡Y visitar los stands tenía premio! Gracias a la colaboración de Meliá Hotels y la cadena Majestic, entre los diferentes visitantes a los stands se sortearon varios premios de dos noches de alojamiento en los establecimientos de Meliá y otras dos en el Majestic Spa Paris. Esperamos que los premiados disfruten de su estancia en estos grandes hoteles.

Esta edición de Talent Day 2021 Barcelona ha contado con el apoyo de sponsors Premium como Actua Solutions, ADP, Aon, BTS, Cegid Meta4, Integra, Netex, Randstad, Seresco, Sodexo, Uriach, Winid, y Workday, además de otros patrocinadores como Atisa, Aula Magna, Binnakle, Cegos, Endalia, Factorial, ICIMS, Iman, Summar, Trentia, y Wolters Kluwer que han apoyado este evento tan especial.

Paralelamente a las diferentes mesas redondas que acogía el Auditorio del World Trade Center, los sponsors ofrecieron de manera virtual varios contenidos complementarios a través de las salas online, mediante las cuales los asistentes pudieron profundizar sobre aspectos concretos de la gestión de personas.

Mónica Gálvez, directora de Contenidos de Custommedia, inauguró la jornada y destacó que: “Han sido y están siendo días, semanas y meses muy complejos, tanto a nivel personal como profesional, pero estamos convencidos de que vencer es también una actitud, y hoy, toda la comunidad de recursos humanos ya hemos cosechado una victoria”.

Engagement & Employee Voice

Conocer la voz del empleado para poder implementar acciones e iniciativas que reviertan en un mayor compromiso es clave para que las empresas alcancen sus objetivos. El Country manager Workday Spain & Portugal, Adolfo Pellicer, que moderaba la mesa “Engagement & Employee Voice”, explicó que: “La pandemia nos ha llevado a escuchar con mayor recurrencia la voz del empleado y, hoy en día, tenemos la tecnología necesaria para escuchar a los empleados”.

Precisamente, en este último punto, la directora de RRHH de Banco Sabadell, Ana Belén Aller, aseguró que: “En el ámbito más estratégico incluimos todas las encuestas de clima, hacemos encuestas a perfiles específicos para conocer aspectos concretos, y nos fijamos en diferentes encuestas para compararnos con nuestros peers”. En su intervención, Anna Bufí, People director Spain de Cellnex, destacó que cuentan con una herramienta llamada Pulso para realizar encuestas rápidas y segmentadas. “Es la necesidad de tomar constantemente el pulso y saber cómo están funcionando todas aquellas iniciativas que estás implantando”.

“Nosotros estamos trabajando en tecnologías que nos permitan hacer encuestas ad hoc, tanto en determinados momentos del journey del empleado en la organización como en momentos concretos que vive la organización. Necesitamos saber cómo se siente el empleado para implementar acciones al respecto”, explicó Beatriz Luca, head of Global Talent Acquisition de Almirall. “En PortAventura, tenemos claro que para implicar a nuestros empleados se tienen que sentir parte y para sentirte parte tienes que poder opinar”, aseguró el director de RRHH de PortAventura, Albert Sanantón, quien explicó que muchos de sus empleados no tienen contacto con una pantalla de ordenador y “para superar este reto pusimos en marcha una app que tiene una parte de encuestas para realizar preguntas ad hoc. Ya sea para realizar promociones o cuando los empleados terminan su contrato porque termina la temporada”.

Falling in Love with Employer Brand

La EVP (Employee Value Proposition) es todo aquello que las compañías están dispuestas a ofrecer a sus empleados y candidatos, como propuesta de valor. Así pues, la mesa redonda titulada “Falling in Love with Employer Brand”, de Talent Day 21, abordó cómo debe ser una EVP que enamore y fidelice, tanto al talento potencial como a los profesionales actuales, en los actuales entornos híbridos de trabajo. En un momento marcado por la escasez de determinados perfiles en el mercado laboral, sobre todo profesionales digitales y STEM, las empresas han iniciado una cierta tendencia a lanzar iniciativas y proyectos con el objetivo de captar al mejor talento para llevar a cabo sus estrategias empresariales.

En este sentido, Randstad toma anualmente el pulso del atractivo laboral a través de una encuesta en 34 países y más de 190.000 encuestados para identificar las tendencias en employer branding. Este informe identifica cinco drivers del atractivo empleador: salario atractivo, conciliación, entorno de trabajo agradable, seguridad laboral y desarrollo profesional a través de la formación. El director general de Randstad Direct Training & Human Capital Consulting, Oriol Mas, destacó que: “Las compañías estamos generando un desajuste importante entre las expectativas y lo que ofrecemos. Las compañías exponemos drivers como la solvencia financiera, una reputación excelente o la seguridad en el puesto de trabajo, pero las personas queremos hablar de salario, de conciliación y de entorno agradable de trabajo”. En este sentido, Núria Martín, HR director de Cuatrecasas, destacó la importancia de establecer un diálogo con los equipos, colaboradores, candidatos y stakeholders. “Como compañía, significa ponerte delante del espejo y ver realmente qué es lo que proyectas. Analizar dónde estás y dónde quieres llegar y ver si hay desajustes entre las aspiraciones de los colaboradores y candidatos y aquello que estás ofreciendo. Solo desde aquí puede construirse una oferta de valor que sea sólida y consistente”. Además de la comunicación clara y transparente, Helena Matabosch, HR director Spain de Unilever, hizo hincapié en que la propuesta de valor esté muy marcada por la realidad y ponga al empleado como protagonista.

“Nuestra EVP es muy corta pero muy clara: ‘A better business. A better world. A better you’ y es este ‘you’ en el que pensamos que las personas tienen que ser protagonistas. La EVP tiene que ser clara directa y real, tiene que conectar con las personas. No podemos olvidar que el employer branding es nuestra propuesta de valor de compañía y no solo es para atraer al talento externo, sino una palanca muy importante para fidelizar al talento interno y que se traduzca en engagement”.

Y Patricia de Blas, Senior HR manager de Beam Suntory, añadió que más allá de transmitir valores y cultura, la estrategia de EVP tiene que estar ligada a la estrategia de negocio. “En 2020, lanzamos un plan estratégico de negocio a 2030 con objetivos muy ambiciosos y, por ello necesito un talento específico que me lleve a alcanzar los objetivos establecidos. Entonces, tengo que diseñar una estrategia de EVP para que refleje qué tipo de talento necesito para llegar a estos objetivos, dónde queremos llegar y qué van a vivir las personas de la compañía”.

The Messy Leadership

En su rol de moderadora, Marta Zaragoza, Executive VP & Global partner de BTS, arrancó la mesa “The MESSY Leadership” destacando cómo en los últimos años se han acelerado todos los cambios y transformaciones. “Nos estamos moviendo en una época de cambios acelerados y de gran incertidumbre en la que las recetas del pasado no nos sirven para predecir los éxitos del futuro y esto significa un cambio de los paradigmas que necesitan los líderes”, afirmó Marta Zaragoza.

El liderazgo tiene un rol crucial en todas las organizaciones, pero adquiere una importancia vital cuando la organización se encuentra en un momento de transformación o de fusión. Es el caso de CaixaBank que está en plena adquisición de Bankia. “La integración ha supuesto un gran reto y la apuesta por el liderazgo nos ha ayudado mucho. Hemos seguido apostando por los líderes y los hemos acompañado para que cuiden de sus equipos, a la vez que sus equipos cuidan de ellos”, comentó Silvia Ciurana, Corporate HR director de CaixaBank.

“Para BASF hay un punto clave que es cuando el líder se da cuenta de para qué quiere ser líder, cuál es el propósito que está buscando y, finalmente, cuál es el legado que quiere dejar”, aseguró Cinthia González, directora de RRHH BASF España & Portugal y líder de la iniciativa D&I para EMEA. Es en este punto cuando la compañía diferencia “la gestión de personas, que es crítica e importante, de la parte relacionada con los valores del líder y cómo este gestiona estos valores que conectan con los de la empresa”. En su intervención, Paco León, head of HR Spain and Portugal de Bayer, explicó que “más allá del perfil profesional y técnico, el líder tiene que ser auténtico, cercano y flexible, entender al equipo y ser parte del equipo entendiendo el rol que tiene. Tiene que saber resolver los problemas del equipo, pero tiene que crear un equipo autónomo. Tiene que ser muy sincero, puesto que todo el mundo comete errores y nadie lo sabe todo”.

Employee Engagement = Business Results

El Talent Management director de Sodexo, Sebastián Molina, actuó como maestro de ceremonias de los tres speed talks que centraron “Employee Engagement = Business Results”. En su intervención, destacó que, para Sodexo, como compañía de personas que sirven a personas, conocer y trabajar en el nivel de engagement de su plantilla es fundamental. “Hemos constatado que existe una clara correlación entre el éxito financiero y el engagement de los equipos”.

Por su parte, Áurea Benito, Corporate People director de Isdin, afirmó que “una persona engaged es una persona comprometida” y aseguró que el KPI clave para medirlo es la contribución. Para ella, la clave para fomentar el engagement es trabajar la corresponsabilidad y preguntarle a la persona “si quiere ser protagonista o espectador”. En su speed talk, Laura Santacreu, Southern Market HR lead de HP, explicó cómo el engagement y compromiso de los profesionales del site de la compañía en Sant Cugat ha tenido un impacto directo en los resultados del negocio.

“La combinación entre el talento, la cultura de la empresa y las ganas de contribuir ha hecho que la corporación se dé cuenta de que quería invertir más”. Finalmente, Carolina Cabeza, Talent & Culture lead de Affinity Petcare, explicó que el objetivo es ofrecer una experiencia de empleado satisfactoria desde el primer contacto. “Si te sientes conectado con la misión, con los objetivos de la empresa, si sabes cómo contribuyes e impactas en estos objetivos, consigues que el engagement se más alto y ello repercute en más productividad y rentabilidad, menos absentismo y más innovación y creatividad”.

The Change is the only Constant

“The Change is the Only Constant”, consistió en tres speed talks conducidos por el responsable de Prensa de Seresco, Antonio Virgili. El primero fue el de Cristian Viladoms, HR director de Europastry, quien destacó en su intervención que cualquier cambio que implica a personas conlleva resistencias y por ello aseguró que:“Las claves de la gestión del cambio son la empatía y la humildad. Empatía porque ante cualquier gestión del cambio tenemos que pensar cómo este cambio les va a afectar a las personas, cómo se van a sentir, y humildad para pensar que cuando lideramos un cambio somos servidores para acompañar a las personas en esa transición”.

En el siguiente speed talk Antonio María Martín, HR director de Alliance Healthcare, explicó como la compañía gestiona el cambio a partir de la creación de una visión estratégica, llamada Visión 23. “La palabra clave es la sostenibilidad. Para nosotros es fundamental es tener un modelo de liderazgo sostenible. Es lo que llamamos el Management Way”.“El manager sostenible es una persona que impulsa, que desarrolla, reconoce, crea equipo, es referente profesional y, sobre todo, es referente personal, porque nosotros pensamos que uno no puede ser mejor manager que persona”.

Finalmente, el responsable Centro de Servicios de RRHH de Roche Diagnostics, Oriol Franco, explicó que el departamento de Recursos Humanos ha pasado a llamarse Personas y Cultura y ha avanzado hacia un modelo de” One People & Culture” a nivel global, con el objetivo de flexibilizar, agilizar y hacer más eficiente la función de RRHH. Para ello la compañía ha creado seis chapters que se corresponden a las funciones básicas de RRHH como compensación, relaciones laborales, desarrollo organizacional, talent management… Y otro pilar clave ha sido la creación del People Portal. Esto ha provocado que “la interacción de toda la organización hacia People & Culture se realice a través del People Portal, un portal que está lleno de conocimiento”.

The Leaders Are… Your Skills!

La primera en intervenir fue Ainhoa Irrure, Talent Acquisition & Mobility VP Europe de Schneider Electric, al comentar que la Covid ha sido un acelerador de todos los cambios que ya estaban sucediendo en el mundo. “Además de la capacitación técnica y del encaje con la cultura de la organización, las soft skills son sumamente importantes”. En este sentido, destacó la importancia del autoaprendizaje, la curiosidad por aprender y compartir con generosidad el conocimiento, la humildad, la resiliencia, la capacidad de no frustrarte y la capacidad de adaptación.

A continuación, la directora de RRHH de Nestlé España, Delia Martínez, explicó que han definido un nuevo modelo de liderazgo disruptivo que ha puesto en auge competencias como “cómo inspirar, cómo ejecutar e implementar proyectos de una manera más ágil”. “En Nestlé, y bajo el paraguas de liderazgo disruptivo, hemos identificado aquellas competencias que van a acompañar a esta transformación cultural dentro de la organización porque el talento ya no se encuentra en un sitio concreto. Queremos identificar las skills en cualquier parte del mundo y para hacerlo utilizamos la tecnología”.

Por su parte, la constructora COMSA está transitando de un modelo organizativo tradicional a un modelo basado en la colaboración, la confianza y la implicación, sin perder de vista la orientación a resultados. En este camino, el director de Organización, Sistemas de Información y RRHH Corporativos de COMSA, Ignasi Ponz, comentó que: “Estamos trabajando en el desarrollo de competencias directivas de nuestros mandos y para esto entendemos que son ellos los que deben impulsar el cambio en la organización. En este punto, el director de la solución TalentCloud de Netex Learning, Gonzalo Guirao, moderador de esta mesa redonda, introdujo en el debate cómo el trabajo en remoto está siendo una de las principales demandas del talento y cómo la tecnología ha cambiado los procesos y estrategias de adquisición de talento.

Smart Organizations & Talent

La digitalización y la pandemia han revolucionado las formas de trabajo. Tal y como comentó la directora general de Cegid Meta4 Iberia, Patricia Santoni, “los lugares de trabajo ya no son espacios físicos, han pasado a ser entornos digitales que forman parte esencial de nuestra vida laboral. Esto requiere un cambio profundo de mindset en nuestras compañías”. Por su parte, Carme Jordà, HR director Iberia de Sanofi, explicó que la estrategia de personas de la farmacéutica está ligada al negocio y al concepto de organización saludable. “No solo buscamos talento capaz de trabajar de forma ágil, sino que sea capaz de adaptarse a las necesidades que tendremos en un futuro. En este sentido, utilizamos herramientas de datos y aplicaciones para proyectar las necesidades de talento que tendremos en función de nuestros lanzamientos futuros”.

En su intervención, Ismael Lara, Global head of Culture, Learning & Development de SEAT, destacó la profunda transformación en la que está inmersa la compañía. “En el sector del automóvil se habla del CASE: conectividad, automatización, share y electrificación y eso significa que, desde hace años, tenemos una estrategia de transformación cultural. Cuando se habla de transformación lo más importante es el cambio de mentalidad más allá de la tecnología”. La pandemia también ha afectado radicalmente al sector retail. Es por ello por lo que Mathieu Colas, Global Talent & Development manager de Desigual, también habla de la necesidad del cambio de mindset que llaman Open Desigual. “Tenemos que tirar las paredes, crear comunidades que nos ayuden a ser más ágiles y queremos que el conocimiento no se quede en nuestra compañía, sino que traspase barreras”.

Inbound Recruitment & Marketing 3.0

En una situación de escasez de determinados perfiles profesionales, los candidatos aumentan su poder de decisión y elección. Ante esta realidad, el director ejecutivo de Winid by Talent People, Manuel Miguélez, explicó que: “Estamos observando una transformación importante y las antiguas fórmulas no sirven para atraer el talento y contar con los profesionales más adecuados que cuadren mejor con la cultura de la empresa”. Precisamente empresas farmacéuticas como Boehringer Ingelheim no compiten por el talento en su sector, sino que busca “perfiles digitales compatibles con cualquier otra empresa de tecnología porque tenemos que dar servicios digitales a nuestros clientes ya sea produciendo, distribuyendo o comercializando fármacos”, explicó la directora gerente de RRHH de Boehringer Ingelheim, Olga Salomó.

En su intervención, Vanesa Berrido, head of Talent Brand & Acquisition South Europe de Danone, destacó que “existen ciertas competencias y el mindset digital comunes que buscan todas las compañías, pero la clave radica en que el candidato ha cambiado su manera de tomar las decisiones en cuanto a su proyecto profesional. Por esta razón, en Danone, “la estrategia de Talent Acquisition forma parte de la marca de talento y la trabajamos como cualquier marca de la compañía”.

NTT Data incorporó solo el año pasado a 3.500 personas a su plantilla. Ante esta situación, su directora global de Estrategia e Innovación de Talento en Europe & Latam, Sandra Vilaseca, apuntó que las claves son la proactividad en la búsqueda y la personalización de la propuesta de valor al candidato. “Nuestro objetivo es entender el talento, saber lo que busca y necesita y mapear con las necesidades de la compañía. El reto es right people, right place”.

The Perfect Match: Talent & Business Goals

En la actualidad, Recursos Humanos se ha convertido en una función estratégica a la hora de garantizar el talento necesario que necesitan las organizaciones para alcanzar sus objetivos de negocio. Tal y como afirmó Ignacio San Luis, VP Development de Integra, “estamos ante un escenario en el que aquellas empresas que son líderes en sus mercados son las que tienen a los departamentos de Recursos Humanos como socios estratégicos del negocio. Aquellas empresas que sean capaces de retener el talento son las que competirán de manera más eficiente”.

Lídia Monteagudo, chief Human Resources Officer de CL Grupo Industrial, explicó la complejidad en la atracción de talento en un conglomerado industrial que tiene presencia en sectores tan distintos como el consumo, energías renovables, industria química y actividad industrial. “La atracción del talento es muy importante en sectores tan emergentes como la energía renovable, pero también tenemos el reto de fidelizar el talento interno y acompañarlo en la integración de las distintas culturas corporativas”.

En su intervención, Meritxell Casas, head of Talent & Culture de Uriach, explicó que la fórmula del éxito es “hard + soft2. El hard es la disciplina y el soft es la inspiración. El éxito y el crecimiento sostenible lo hacen las personas comprometidas con la organización y la cultura corporativa”. “El compromiso está muy relacionado con el bienestar y la felicidad de los colaboradores y este es nuestro eje estratégico en el equipo de personas”. A continuación, Silvia Baqués, Talent & Culture director de Ferrer, explicó que el propósito de la compañía farmacéutica es generar un impacto positivo en la sociedad y esto define su estrategia de compañía y de personas. “Este año, hemos hecho una nueva definición de talento vinculada al propósito que es generar un impacto positivo en la sociedad”. Por ello, la compañía trabaja “en una cultura donde la confianza y la responsabilidad son claves, pero también el talento tiene posibilidades de crecimiento”.

New Health & Wellbeing top Challenges

“La pandemia ha representado un punto de inflexión en las políticas de bienestar y de salud”, aseveró en la presentación de la mesa Javier Fernández, director de AON Human Capital & Health Solutions, Cataluña y Baleares. “El punto de partida es innegociable, la salud y el bienestar de los colaboradores y colocarlos en el centro de la estrategia. A partir de ahí, las políticas de bienestar varían en función de la cultura, el budget, la estrategia, etc.”.

A continuación, tomó la palabra el responsable de Prevención y Salud de Grupo Naturgy, Francesc Aixelà, para explicar que la compañía cuenta, desde hace años, con una estrategia de salud y bienestar que ha ido evolucionando y que, ahora, tiene el foco en el liderazgo de la organización para “hacer visible el compromiso de Naturgy con la salud y el bienestar, la gestión de las emociones y en acelerar la digitalización de los procesos de salud”.

Por su parte, Mònica Fiori, head of Health & Safety de Ferrer, explicó que la compañía contempla “la salud de forma holística, incluyendo aspectos físicos, mentales y emocionales, y apostamos por el bienestar porque ello conlleva múltiples beneficios. Es evidente que aumenta el compromiso y la satisfacción de las personas, pero también nos ayuda a mejorar el clima laboral, a atraer y fidelizar el talento”.

Finalmente, Segundo López, Human Resources director Iberia de Tech Data Europe Services & Operations, aseguró que “lo que más valoran los trabajadores es que se les tenga en cuenta, que se sientan protagonistas. Esto es lo que hemos intentado hacer, que vean un interés genuino de la empresa por su salud y su bienestar. Para ello, hemos puesto unos pulsar base cada tres meses para interesarnos por cómo están a nivel de salud durante este tiempo que hemos estado todos fuera de las oficinas”.

Transforming Talent Experience to Succeed

Eva Martí, Learning & Development consultant de Actua Solutions, inició el debate afirmando que la pandemia y la digitalización han supuesto una transformación de los modelos formativos y, ahora, “el reto radica en conseguir resultados para la organización, pero también que nuestros empleados tengan esta experiencia motivadora y colaborativa”. A continuación, dio paso a Daniel López Jaramillo, Global Training manager de Glovo, quien contó que: “En plena pandemia, pusimos en marcha un sistema de training corporativo para más de 2.500 agentes en diferentes mercados. Nuestro reto fue ser capaces de escalar la aplicación de los procesos de onboarding en remoto y de responder a toda la globalidad que la compañía nos demanda”.

Por su parte, Lidl cuenta con una plataforma de formación online para los equipos de tienda, que suponen el 80 % de la plantilla. En su intervención, Susana Herreros, Learning manager & Digitalization Projects de Lidl, explicó que en el colectivo de oficinas y management es donde la empresa ha vivido una mayor transformación. “La mayor parte de la formación que se impartía en la central era presencial y la pandemia nos obligó a adaptar los contenidos a formato webinar. Eso ha supuesto una transformación importante pues ha implicado cambiar contenidos y tiempos”.

En su intervención, el director de Formación y Desarrollo de Grupo Planeta, Juan José Prieto, comentó que: “Siempre hemos creído que la presencialidad en la formación es insustituible. No obstante, previamente, habíamos invertido en la creación de una plataforma”. Aunque se trataba de una “plataforma rígida que ofrecía muy poca flexibilidad”, permitió al Grupo Planeta tener a sus empleados conectados durante la pandemia. “Teníamos un sistema de emisión diaria con cápsulas formativas, foros… y eso nos sirvió para generar engagement a través de una plataforma virtual. Fue un cambio de paradigma”.

The secrets of Employee Journey

“Vamos a emprender juntos un viaje para descubrir los secretos del employee journey que pasan por selección y el onboarding, a la gestión y el desarrollo del talento”, afirmó May González, head of Corporate Communications de Uriach, que actuó como maestra de ceremonias y conductora de la sesión. El primer speed talk corrió a cargo de la responsable de Desarrollo de Talento y Employer Branding de Vitaldent, Patricia Arnés, que explicó la nueva estrategia de employer branding (EB) que la compañía ha diseñado para atraer el talento necesario en una fase de plena expansión. “Uno de los hitos más importantes ha sido la definición de una estrategia óptima de comunicación para contar hacia afuera lo que sucede en la compañía. Para lograrlo, implicamos a todo el equipo y pusimos a los empleados en el centro. Y también nos centramos en el proceso de selección y la experiencia de candidato para que el proceso fuera eficaz”.

En su intervención, Igor González, head of Talent Management, Org. Develoment & TA South West Europe de PepsiCo, explicó el concurso “The Next Big Idea”, “una competición online en la que se pide a todos los colaboradores a nivel global que desarrollen iniciativas e ideas estratégicas de negocio, ya sean nuevas ideas para el porfolio de productos, generar eficiencias en el trabajo o avanzar en la estrategia de sostenibilidad”. “Con este concurso rompemos con el sesgo matricial y de organización rígida, y apostamos por la diversidad y la inclusión”, añadió González.

Finalmente, Alfonso Letosa, Global Talent manager de Eurofragance, centró su intervención en cómo la compañía trabaja el performance para conseguir los resultados de negocio a través de las “Must win battles”, es decir, “las batallas que como empresa tenemos que ganar cada año”, comentó Letosa. “El equipo de dirección está muy comprometido en preparar esta sesión presencial donde se transmiten los objetivos del año y se definen iniciativas corporativas que se van a transmitir a toda la empresa”.

Rethinking HR: Reactivity or Proactivity

Inició la charla Enric Domènech, HRBP director de Securitas Direct, que contó que: “Los departamentos de RRHH nos hemos puesto en otra posición en la organización y se espera mucho de nosotros. La relación del empleado con el trabajo ha cambiado y tendremos que aprender preguntando, escuchando y resolver y poder cumplir con las expectativas generadas”.

Por su parte, el director general de Personas y Cultura de ISS Facility Services, Ricard Casas, explicó que la compañía está centrada en adaptarse a las nuevas formas de trabajar y “percibimos que va a ser el futuro pasar por una reconversión de las oficinas en espacios de colaboración, free sitting, paperless, oficinas que son espacios de encuentro. También hemos priorizado las reuniones virtuales como elemento de mayor conciliación y menor impacto en el medio ambiente”. Y, finalmente, destacó que: “Vamos a cambiar la flota por vehículos 100 % ecológicos e implementando políticas de carsharing en las oficinas”.

En su intervención, la directora de RRHH en Mars Iberia, Esperanza Ribas, explicó que la función no se está transformando o recuperando lo que se está recuperando son los negocios. “Nos hemos visto en una situación de crisis y, como función, nos hemos visto sometidos a dos momentos: uno de reacción en el corto plazo, para garantizar la salud y el bienestar, pero también hemos tenido la gran oportunidad de escribir una hoja en blanco porque muchos nos hemos hecho la pregunta de cómo va a ser el futuro del trabajo”. Y añadió: “Vemos tres grandes retos desde la óptica de personas: el sentido de pertenencia, la retención del talento y la digitalización como herramienta para lograr objetivos”. Y Raúl Sibaja, general manager de ADP para el sur de Europa, comento que una encuesta realizada por ADP Research Institute pone de manifiesto que “el 52 % de los encuestados se sienten seguros de que sus compañías les ofrecerán más flexibilidad, tienen la sensación de que trabajan más horas, pero creen que se va a balancear en el futuro”.