Perfiles junior, reto y oportunidad para las organizaciones

En un mercado laboral cada vez más exigente es muy importante conocer a las personas que forman las empresas. La directora del Observatorio Generación & Talento, Ángeles Alcázar, asegura que “es un elemento estratégico que influye en la creatividad y en la resolución de conflictos, contribuyendo a la creación de un clima de confianza y a la identificación de oportunidades”. Y las empresas toman nota de esta situación. Así, por ejemplo, en VASS, Paula Rodrigo, su directora Global People&Talent, explica que: “Consideramos que la diversidad de las personas es una cualidad esencial e imprescindible para fomentar la innovación y la creatividad. En VASS, todas tienen cabida y nuestra forma de gestionarlas está basada en el respeto. Por eso, la diversidad generacional no supone un freno en nuestra organización, ya que la tecnología nos une y todos somos expertos, hablamos un mismo lenguaje a pesar de la diferencia de edades. Nos apasiona lo digital, convertimos lo complejo en sencillo y esto facilita y hace que no suponga un inconveniente, sino todo lo contrario, un factor de innovación y fomento de la creatividad”. Y Alicia Sánchez, directora de RRHH y Comunicación de Altran, destaca que la introducción de la perspectiva generacional es un punto importante dentro de la gestión de equipos: “En nuestra compañía, conviven cuatro generaciones, lo cual enriquece los equipos de trabajo al tiempo que aporta su propia casuística debido, precisamente, a la diversidad. Por ello, apostamos hace tiempo por la formación y sensibilización en diversidad generacional, por ejemplo, dotando a nuestros mandos intermedios de herramientas para afrontar las situaciones derivadas de esta casuística. Además, fomentamos el buen clima y las relaciones interpersonales fluidas mediante un ambiente de trabajo distendido, por ejemplo, mediante la convocatoria de afterwoks y actividades lúdicas complementarias”.

Otra empresa en la que la diversidad es un punto importante de su gestión de personas es Grupo Oesía. Marta Fajardo, directora de Desarrollo de Talento, asegura que: “La compañía se caracteriza por un talento muy diverso, además de diferentes niveles de experiencia y madurez. La diversidad es un rasgo distintivo, lo consideramos uno de nuestros valores”, y añade que: “Aproximadamente un 14 % de personas son jóvenes y eso nos da la gran responsabilidad de acompañar y ayudar a cumplir sus metas a profesionales que han trabajado duro para formarse y cumplir sus sueños. Cuando estos chicos y chicas eligen iniciar su andadura laboral en Grupo Oesía, asumimos el compromiso de acogerles, guiarles y ofrecerles oportunidades de crecer como profesionales y como personas. Desde el primer día, cuentan con el apoyo y seguimiento de una persona como tutora, con el objetivo de que su integración en la compañía sea plena, natural y lo más ágil posible”.

Y gestionar esa diversidad implica conseguir una buena integración entre los individuos que la forman para que la interacción entre todos sume. Así, en Everis, Ruth Emo Marty, head of Employer Branding everis Spain, comenta que: “Nuestra cultura nos permite desarrollar la diversidad en diferentes planos, desde la diversidad cultural, a la generacional o la de perfiles profesionales e intereses profesionales muy distintos entre sí. Desde hace muchos años, además, fomentamos la colaboración y la interacción entre la gente, a través de la creación de grupos que representan la diversidad que tenemos en la compañía y que involucramos de manera activa para contrastar nuevas iniciativas así como para tomar decisiones acerca de nuestras prácticas People, por ejemplo, el grupo de millenialls, el team one voice… etc., o los everclubes donde se juntan varias generaciones alrededor de una afición o hobbie ayudan a esa integración generacional”.

Aportación

En cuanto a qué aportan los perfiles más jóvenes y los más seniors, hay diversidad de opiniones. En Altran, opinan que: “Los perfiles más jóvenes entran en la organización con mucha fuerza, pasión y las ideas claras. Son perfiles que nos ‘confrontan’, a menudo y en el buen sentido, con nuestras políticas de gestión de personas, nos preguntan sobre el por qué hacemos las cosas así o si se pueden hacer de otra manera… eso nos hace replantear nuestro status quo en muchas ocasiones. El talento joven está empujando fuerte al cambio de paradigma en el empleo y en la forma de trabajar”. Y en Oesía, creen que, en general, “los perfiles jóvenes aportan distintas ideas y enfoques para resolver situaciones, su entusiasmo y la ilusión por desarrollar una carrera profesional plena y fructífera en la compañía. Les falta experiencia, pero son el complemento perfecto para que, con los profesionales senior, con mayor bagaje y capacidad analítica y de gestión, fructifiquen los proyectos que desarrolla la compañía”. De la misma opinión es Juan Bru, Senior Human Resources manager de Huawei, quien destaca que: “Los perfiles seniors nos aportan su experiencia en cliente, en gestión de proyectos en people managment… todos los aspectos que han aprendido a lo largo de sus etapas profesionales. Y los perfiles más jóvenes traen aires nuevos, creatividad, energía…”. Algo que comparten en VASS, desde donde nos cuentan que: “Está claro que la experiencia es importante y toma un cariz relevante a la hora de liderar un proyecto, una reunión o al gestionar una cuenta. Las personas más jóvenes aportan la frescura, no se dejan llevar por los convencionalismos, tienen el inconformismo natural de su edad y las ganas infinitas por crecer y aprender. El apoyo de las personas senior se hace imprescindible para saciar esta sed de aprendizaje. Para ellos, la vida es un reto y quieren aprender de sus managers, que les inspiren y les faciliten feedback continuo de su trabajo”.

Talento joven

Como se ve, la relación entre ambos grupos generacionales es fructífera para todos, un win win en el que sale fortalecida la organización. A pesar de ello, en plena transformación digital las empresas siguen apostando por el talento joven como fórmula de éxito que les ayude a realizar este cambio, cultural y no solo tecnológico, lo más rápido posible. El objetivo es que estos perfiles más juniors sirvan de revulsivo a la compañía para adoptar nuevas formas de hacer y nuevos puntos de vista que contribuyan al desarrollo del negocio. Para ello, el colectivo más buscado es el del talento digital, escaso y preciado. Alejandro Blanco, presidente de la Alianza por el Desarrollo del Talento Digital de Ametic, lo define como “la habilidad de un profesional para impulsar la transformación de la cadena de valor de un negocio, apalancándose en procesos de innovación en valor y las tecnologías habilitadoras adecuadas que combinadas aporten un mayor valor para los stakeholders”. Y para encontrarlo, cada empresa tiene su receta. Ruth Emo, de Everis, explica que: “Desde nuestros inicios, hemos apostado por colaborar con las principales universidades de cada país con el propósito de ayudar y apoyar a la generación de talento. Esto se lleva a cabo, principalmente, mediante programas de becas e involucración y convenios con universidades. Se trata de una vía de incorporación de los jóvenes al mundo laboral muy efectiva, dentro de las localidades en las que operamos, dando una oportunidad única en muchas de estas regiones. De este modo, continuamos con el valor que la universidad ha aportado a la sociedad en el desarrollo del talento y facilitamos la transición hacia un empleo sostenible y de calidad. Con esta filosofía, en everis no solo firmamos convenios de becas para incorporar universitarios, sino que también nuestros profesionales participan activamente en la vida universitaria realizando actividades de formación y difusión en distintas facultades”. También mantienen una estrecha relación con el mundo académico en Grupo Oesía. Marta Fajardo reconoce que “el gran impulso tecnológico que se está viendo en general en la sociedad en esta etapa de nueva normalidad acentúa la demanda de talento, básicamente en dos ámbitos, el STEM y el relacional/innovador, que son actualmente los más escasos”. “Esto nos impulsa a generar nuevas estrategias de captación y desarrollo de talento, contando no solo con los públicos externos sino con nuestro propio colectivo de profesionales, mejorar la experiencia de las personas que inician un proceso de selección con Grupo Oesía y a profundizar en el binomio universidad-empresa, en innovación y formación, que es indispensable en nuestros planes estratégicos para los próximos años. Nos valemos también de otros tres canales principales para poner en valor nuestra oferta de desarrollo profesional y personal en el mercado laboral, como son las redes sociales, con LinkedIn al frente, nuestra propia web de captación de talento y una valiosa red de contactos. Además, somos muy activos en foros de empleo por toda España de la mano de las universidades y otros centros de conocimiento, fomentamos los canales internos a través de la red de contactos de nuestros propios profesionales con los que compartimos constantemente las oportunidades de desarrollo profesional que ofrece la compañía”

Muchas empresas han apostado por colaborar con las principales universidades de cada país con el propósito de ayudar y apoyar a la generación de talento

Y en VASS, Laura Garrido, responsable de Hiring, expone que: “En nuestra experiencia, la clave del éxito para seleccionar a los jóvenes talentos reside en ser transparentes, visibles y atractivos como empresa desde su etapa de estudiantes. Si siguiéramos basándonos en portales de empleo, estaríamos perdidos. Por ello, cuidamos mucho la relación con las principales universidades del país y colaboramos con ellas en la realización de workshops y actividades que resulten de interés para los alumnos. Dada la alta digitalización y demanda de estos perfiles, es sumamente importante diferenciarse y aportar ese detalle diferenciador y especial que hace que el talento joven quiera trabajar contigo”.

En el caso de Huawei, Juan Bru comenta que cuentan con un Programa de Desarrollo de Talento Joven, el programa Breakthrough. “Con él, contratamos 25 chicos recién graduados de la universidad y se les diseña un plan de desarrollo y formación para que puedan adaptarse y crecer con facilidad dentro de nuestra estructura. Por la naturaleza de nuestra compañía, la mayoría de ellos son ingenieros de Telecomunicaciones y/o Informática”. Algo similar pasa en Altran, según Alicia Sánchez, en donde “hay muchas iniciativas como Be TalentSTEAM, creada por la Fundación Altran para la Innovación y el Club Excelencia en Gestión, que buscan impulsar una transformación del modelo educativo y despertar en los más jóvenes las vocaciones tecnológicas tan demandadas por las empresas. “En este contexto, la búsqueda de talento se ha amplificado y diversificado mucho, aun así, para nosotros siguen siendo partners imprescindibles las universidades y los centros de FP que están haciendo grandes esfuerzos por adaptarse también a las demandas y cambios que supone la digitalización”, destaca esta directiva.

La clave del éxito para seleccionar a los jóvenes talentos reside en ser transparentes, visibles y atractivos como empresa desde su etapa de estudiantes

En cuanto a los criterios para seleccionar a estos jóvenes talentos, en Altran priman “la pasión tecnológica, la inquietud por la innovación y poseer altas dosis de capacidad de trabajo en equipo y agilidad”. En VASS, esperan que el talento joven “siente la base de las nuevas generaciones en la empresa”, y por ello buscan “solidez y coherencia en ciertos criterios” que consideran clave, siendo uno de los más importantes “la adecuación a la cultura corporativa y a sus valores: innovación, sencillez, talento, agilidad y compromiso”. Además, tienen en cuenta “las habilidades técnicas, que hablando de talento junior tienen mucho  recorrido de aprendizaje y mejora por delante, competencias como la capacidad de adaptación, el trabajo en equipo o la resolución de problemas son fundamentales”, dado que se mueven en un entorno altamente incierto en el que hay que reinventarse continuamente. Y en Everis, tienen “un proceso de selección muy exigente, la valoración de los candidatos es muy exhaustiva”. “Queremos incorporar personas que realmente encajen en la compañía a todos los niveles y, por eso, nuestro compromiso con el talento es muy elevado. A esto, hay que sumarle nuestra responsabilidad por ofrecerles el mejor contexto de desarrollo para nuestra gente. No solo es importante que el candidato encaje en nuestra compañía, sino también que la compañía encaje en el candidato. La rigurosidad de nuestro proceso de selección persigue cumplir este objetivo”. Mientras que en Grupo Oesía, los criterios, además de cumplir los requisitos de competencias técnicas que buscan en cada vacante, se basan en las habilidades y los valores. “Debe ser una persona apasionada por la tecnología y compartir nuestro propósito como compañía, que no es otro que ayudar a contribuir a construir un mundo mejor, más eficiente y más seguro”, destacan.

Nivel de los candidatos

Sobre cómo les llegan estos juniors, también hay mucho que decir. Aunque no todo bueno, porque las empresas siguen  demandando a los centros de formación que adapten más sus planes de estudios a la realidad del mercado laboral y su rápida evolución. “Las universidades están haciendo un esfuerzo en enfocar sus planes de estudio para que los egresados salgan al mercado laboral con una formación más alineada a las necesidades del mercado laboral, pero es necesario ceñirse más a la realidad empresarial. En titulaciones STEM, notamos carencia en el conocimiento de las tecnologías más demandadas como puede ser java, o .net. Muy importante también es el desarrollo de las softs skills, aquellas habilidades que permiten el desarrollo de una carrera profesional con éxito en el sector de la consultoría”, destaca Ruth Emo, de Everis. Y lo mismo nos llega desde VASS. “El mundo digital cambia a velocidad de vértigo; lo que hoy es de una manera, mañana ya es diferente. Si algo percibimos en el talento junior es que, en su mayoría, recibe una formación estática y, a menudo, lo que aprende durante su etapa de estudiante no se ajusta a la realidad de las empresas cuando se incorporan al mercado laboral”. Y en Oesía destacan que: “En general, la formación técnica es correcta, aunque un poco ‘teórica’ normalmente desconocen el entorno empresarial y cómo desenvolverse en él” y añaden que: “Aunque para nosotros ya es una línea de colaboración estratégica que trabajamos actualmente, creemos que esta relación entre el mundo laboral y el académico debe ser más estrecha,  especialmente cuando afrontamos retos tan importantes como la automatización, que transformará profundamente las  profesiones que conocemos hoy en día”.

Las habilidades y competencias del talento junior tienen mucho recorrido de aprendizaje y mejora por delante

Mientras que en Altran consideran que: “El sector de la educación se va adaptando cada vez mejor a la velocidad en que se generan los cambios. Ellos también se van digitalizando y agilizando y la relación con las empresas es estrecha y continuada. De esta manera, el conocimiento tecnológico que aportan los candidato/as al llegar a la empresa tiene un buen nivel académico. Nosotros ayudamos a que se vaya consolidando con la parte más práctica del desarrollo de cualquier competencia”. Lo mismo opinan en Huawei, donde creen que: “En general, los chicos vienen con unos conocimientos técnicos muy sólidos de base, que les permiten aprender nuevos conceptos y tecnologías que solo las empresas tenemos. Al ser perfiles eminentemente técnicos, a veces adolecen de capacidades de comunicaciones o conocimientos empresariales básicos. Si bien, ambos aspectos los aprenden y desarrollan internamente”.

Preguntados por qué aspectos echan de menos en la formación de estos nuevos empleados, el centro de la diana lo ocupan las habilidades. Por ejemplo, Marta Fajardo, de Oesía, comenta que: “Por lo general, los jóvenes que se incorporan a la compañía cuentan con una vocación clara hacia la tecnología, tienen inquietudes por aprender constantemente en el ámbito más técnico de su profesión, pero, desde Grupo Oesía, consideramos intrínseco a nuestra cultura corporativa impulsar no solo esos conocimientos técnicos sino el desarrollo personal y las habilidades. Es por ello que nuestro instrumento interno de formación, la Universidad Tecnológica Oesía, cuenta desde este año con tres campus bien diferenciados que consideramos imprescindibles para la formación del colectivo profesional de la compañía: el Campus de Competencias técnicas, el de Desarrollo Personal y el de Idiomas. En ellos, ofrecemos una gran variedad y flexibilidad para que cada persona pueda gestionar su aprendizaje”. Y Alicia Sánchez, de Altran, es rotunda: “Más tiempo en las empresas. Los programas de Formación Dual, que abanderó la FP y que ahora se ha ampliado al mundo universitario, contribuyen a tener profesionales más preparados para el mercado laboral al finalizar su etapa estudiantil.

Lo que aprenden los jóvenes durante su etapa de estudiantes muchas veces no se ajusta a la realidad de las empresas cuando se incorporan al mercado laboral

¿Cómo funcionan las empresas? ¿Cómo se pueden aplicar tus conocimientos académicos? ¿Qué salidas profesionales tienen? Son preguntas habituales en el talento joven que podríamos ayudar a responder cuanto antes integrando aún más a las empresas durante su formación”. Con ella coincide Paula Rodrigo, de Vass, quien cree que: “Aunque los centros de estudios han ido adaptando estos últimos años su metodología de enseñanza hacia un modelo mucho más práctico, quizá todavía falte un pequeño empujón en esta línea. El talento junior suele incorporarse a las empresas con un conocimiento teórico sólido, que no siempre sabe trasladar a la realidad de un problema real, si bien es cierto que habilidades como el trabajo en equipo y la adaptación a entornos cambiantes están, por lo general, más desarrolladas que hace unos años”.

Planes de Desarrollo

Y una vez en la compañía, comienza un proceso vital para conseguir el engagement de estos jóvenes que, según muchos expertos, son más “infieles” y prefieren no “estancarse” en una sola compañía. Por eso, los programas de desarrollo son un gancho que atrae y las empresas lo saben bien. Todas tienen en marcha proyectos en este sentido, ofreciendo diferentes alternativas dependiendo de cargo, puesto e intereses profesionales. Así, en VASS cuenta con un programa de formación en el que, durante el periodo de un año, el talento junior va adquiriendo habilidades técnicas en tecnologías específicas y punteras en el mercado, al mismo tiempo que desarrollan y potencian sus habilidades personales. “Cuando se incorpora a VASS, cada empleado cuenta con el apoyo de una persona de referencia que es responsable de su crecimiento y desarrollo personal y profesional”, destaca Rodrigo. Por su parte, en Huawei, Juan Bru explica que tienen tres programas bien definidos para estar en contacto con los estudiantes a lo largo de sus estudios universitarios: “El Futuro de las TIC, una beca de dos semanas para estudiantes de Ingeniería de 2º y 3º curso. Se les lleva a nuestros HQ en China donde conviven con estudiantes de todas las partes del mundo y tienen el primer contacto con la realidad de lo que es una multinacional tecnológica. Start Experience, una beca de seis meses en las diferentes áreas funcionales de la empresa donde pueden desarrollar proyectos formativos ligados a sus estudios. Está destinado a estudiantes de último año de carrera o recién graduados. Y Breakthrough, un programa de desarrollo de talento joven para ingenieros recién graduados. Se les contrata directamente de forma indefinida y disfrutan de un plan de formación y de desarrollo a medida”.

En Altran, destacan que un importante porcentaje del talento junior de la compañía se incorpora de forma definitiva después de pasar por el Programa BK2! (plan de iniciación profesional para estudiantes), que “ofrece una visión profesional y práctica de la formación recibida”. “El programa organiza y acompaña al o a la estudiante a lo largo de su estancia con nosotros. Se prevé un Welcome Day, varios talleres de integración que incluyen formación en habilidades esenciales y una tutorización que define los objetivos y proporciona el feedback necesario para el crecimiento y madurez profesional”, asegura Alicia Sánchez. Y en everis, Ruth Emo destaca que el desarrollo de todos sus profesionales es importante, pero no todos necesitan lo mismo. Por eso, utilizan distintos tipos de herramientas, como coaching, mentoring, seguimiento y tutorización y una revisión anual, además de feedback continuo. Emo resalta que proporcionan la formación necesaria para que sus profesionales “puedan alcanzar sus objetivos de desarrollo a través de un amplio programa de formación continua, formación técnica y en habilidades, desde la everis University y la everis Executive School”. Por su parte, en Grupo Oesía, cuentan con la Escuela Oesía, un programa con el que la compañía atrae, acoge y guía el talento joven en sus inicios en el mercado laboral. “A partir de ese primer momento, un tutor o tutora se encarga de acompañar a la persona para que su incorporación sea lo más ágil y sencilla posible, así como para impulsar su carrera a través de los diferentes programas de desarrollo profesional. Se le aporta formación principalmente a través de los tres campus de la Universidad Tecnológica Oesía, y se hace un entrenamiento en el puesto de trabajo, entre otros instrumentos de aprendizaje continuo”, cuenta Marta Fajardo.

Aportación vital

Todos los directivos de RRHH que han colaborado en este reportaje destacan el aprendizaje que extraen de estos perfiles junior. En palabras de Marta Fajardo, de Oesía, “es impagable la aportación del talento más joven por su ilusión, compromiso, empuje y frescura. Permite aprovechar al máximo el conocimiento senior y que ese bagaje continúe aportando valor y suma una nueva visión que enriquece el resultado de los proyectos, productos y servicios que ofrece la compañía en los ámbitos de las tecnologías de la información y de los productos de alta tecnología para aeroespacial, defensa y seguridad. Adicionalmente, estamos inmersos en un proceso continuo de actualización de nuestras políticas y programas de talento para responder a las necesidades que nos plantea cada nueva generación, proceso que, sin duda, nos lleva a unas mejores prácticas y nos permite adelantarnos para abordar los retos del futuro”. Y Alicia Sánchez, de Altran, comenta que: “Aprendemos a movernos rápido, a integrar más a los diferentes colectivos que conviven en la organización en la definición de los procesos (quieren sentirse involucrados y que respondamos a sus necesidades reales en el momento en que las viven), a replantear más a menudo cuestiones que antes revisábamos, por ejemplo, anualmente. Han impulsado que las empresas trabajemos aún más desde la perspectiva de que las personas deben ser el centro de nuestras estrategias, es decir que debemos conocerlas bien para crear políticas de talento que sean realmente efectivas”. Mientras que en Huawei, Juan Bru, confiesa que han aprendido que “la gestión del talento joven, en todo su ciclo (atracción, desarrollo y retención) requiere de un enfoque distinto”, y para ello, crearon Choices&Steps, su estrategia de talento joven. Y Paula Rodrigo, de VASS, resalta cómo la integración de este talento joven les ha hecho evolucionar para adaptarse, algo que ha beneficiado a toda la organización.

Los perfiles jóvenes aportan distintas ideas y enfoques para resolver situaciones, su entusiasmo y la ilusión por desarrollar una carrera profesional plena y fructífera

“Cuando tratamos de cerca con el talento junior, percibimos un halo de frescura. Nuevas ideas y puntos de vista diferentes se ponen de manifiesto en procesos que, con su aportación, tienen posibilidad de mejora. El talento junior valora mucho estar a gusto y sentirse identificado con la empresa con la que colaboran. Por ello, nuestras políticas internas van enfocadas a reforzar esos lazos, potenciando la relación entre las personas y buscando la colaboración entre equipos multidisciplinares, así como poniendo en marcha iniciativas que van más allá del entorno laboral”. Queda claro entonces que la aportación del talento junior  ayuda a las organizaciones a ser más transparentes, ágiles e innovadoras, aunque también les presentan retos en cuanto a su capacitación que aún están por resolver en el sistema educativo español, por lo que deben invertir en la mejora de su formación y desarrollo para que se integren y contribuyan al negocio.

Nivel de competencias igitales básicas

En el Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (DESI) 2020 elaborado por la Comisión Europea, España ocupa el puesto número 16 en la UE en cuanto a capital humano, y ha subido en la clasificación desde el año anterior. Los niveles de competencias digitales básicas siguen siendo ligeramente inferiores a la media de la UE. El 43 % de las personas entre 16 y 74 años carecen de competencias digitales básicas (frente a la media europea del 42 %). El porcentaje de especialistas en TIC en el empleo total aumentó y ahora se aproxima a la media de la UE (un 3,2 % frente a una media del 3,9 % en la UE). El porcentaje de titulados en TIC de España también aumentó y actualmente representa el 4 % de todos los titulados. El porcentaje de mujeres especialistas en TIC sigue estancado en un mero 1,1 % del empleo femenino total. El Ministerio de Asuntos Económicos y Transformación Digital está trabajando en una nueva estrategia de capacitación digital con una estructura basada en seis pilares:

1. competencias digitales para la ciudadanía e
   inclusión;
2. competencias digitales para la educación;
3. competencias digitales para una empleabilidad
   sostenible;
4. competencias digitales y pymes;
5. especialistas digitales (empleo y productividad);
6. competencias digitales y género.

El Plan Estratégico de Formación Profesional del Sistema Educativo 2019-2022, adoptado en noviembre de 2019, tiene como objetivo hacer que la educación y la formación profesional (EFP) sean más sensibles a las necesidades de la economía (incluidos los nuevos sectores digitales) y fomentar la participación en programas de EFP, especialmente a nivel secundario. El Gobierno tiene previsto crear 40 nuevos títulos (tanto de FP como universitarios) en distintos ámbitos de las TIC (como la impresión 3D, los datos industriales, la ciberseguridad, el análisis de macro-datos, la automoción y la conducción autónoma). La estrategia también propone incluir un módulo de “digitalización aplicada en el sector productivo” en todos los programas de formación profesional a todos los niveles (básico, medio y superior). Estos programas responden a la creciente demanda de trabajadores altamente cualificados del sector de la fabricación y las ventas, que necesitan trabajadores con competencias digitales avanzadas, incluidos trabajadores con un perfil de ingeniería más tradicional y otros con unas nuevas habilidades, en particular analistas, programadores y diseñadores web y multimedia.

España también gestiona iniciativas público-privadas. Por ejemplo, la asociación DigitalES ha elaborado el programa de formación EFP del módulo de técnico de 5G en colaboración con empresas del sector privado (Ericsson, Nokia, Telefónica y Movistar) incluidas en la iniciativa de EFP gestionada por el Ministerio de Educación.

Mejorar la formación

Ametic lleva años “evangelizando” sobre la necesidad de mejorar la formación de los españoles en cuestiones digitales. Alejandro Blanco, presidente de la Alianza por el Desarrollo del Talento Digital, nos explica que las empresas cada vez solicitan más talento digital. “Las empresas están tomando conciencia sobre la necesidad de transformarse digitalmente y, por tanto, los profesionales digitales son absolutamente necesarios y escasos. Esto no es un problema de las empresas TIC solamente. La demanda de profesionales llamados a liderar procesos de transformación digital en las empresas ha crecido de manera desmesurada. El gap se acrecienta cuanto más dejamos pasar el tiempo sin tomar medidas firmes. Las empresas han de invertir más aún en capacitación de sus plantillas con visión estratégica. Los trabajadores también han de invertir, por egoísmo, en competencias que les garanticen empleabilidad y progresión”, asegura Blanco.

Además, alerta de que “los matriculados universitarios en carreras STEM siguen bajando. Es un drama. La Formación Profesional tiene un papel que jugar esencial y apostar por la variable digital va a revalorizar notablemente los perfiles de la aún poco valorada Formación Profesional, que tienen por otra parte una inserción envidiable. Y la Formación para el Empleo, donde AMETIC, junto con Digitales, UGT y CCOO, ha creado la primera Estructura Paritaria Sectorial en FUNDAE, está llamada a liderar procesos de reskilling y upskilling para mantener al día a los profesionales en las empresas”.

En su opinión, “la educación temprana ha de poner las bases para que las nuevas generaciones crezcan pensando en una sociedad y economía digitales, y que serán una pieza clave en su desarrollo, para lo que las habilidades y competencias tecnológicas son su pasaporte para el éxito profesional”. Y destaca: “¿Se acuerdan del debate de los idiomas? Pues ya hay tecnología que traduce en tiempo real lo que estás hablando en tu idioma con otros interlocutores en sus idiomas. Tengamos clara la dimensión del reto”.

Así, cree que es fundamental “una estrategia de Estado que impulse soluciones a corto plazo y movilice otras a largo plazo”. “Nos jugamos el futuro como país. Nuestros competidores han pasado de los discursos a los hechos hace tiempo. Vamos tarde. No perdamos más tiempo”, pide Blanco.

Talento tecnológico en auge

Las empresas con necesidades de perfiles tecnológicos se han duplicado en apenas seis años, según recoge un estudio  realizado por Randstad. En concreto, durante 2018, el 11 % de las compañías de nuestro país contrataron o iniciaron procesos de selección para contratar talento con formación específica en TIC. Una tasa que en 2012 fue del 6 %, por lo que en seis años el número de empresas que demandan talento tecnológico casi se ha duplicado.

Según Rubén Berrocal, director de Randstad Technologies, “la inmensa mayoría de organizaciones y negocios están en continuo proceso de cambio de su manera de producir y de comunicarse con sus clientes. Y en ese proceso de transformación, la tecnología juega un papel relevante en sus necesidades de talento interno hacia profesionales digitales y tecnológicos. Este cambio de paradigma organizacional implica necesariamente un giro acerca de sus necesidades de talento que, a su vez, supone un reto cultural en la atracción y retención del mismo”. Además, indica que: “Los países con mayor inversión en tecnología y en automatización de procesos son los que presentan mayor renta per cápita y menores índices de desempleo, por lo que esta transformación de paradigma laboral nos parece que nos lleva en una dirección adecuada”. Para Randstad, la alta demanda de perfiles de este tipo pronostica un aumento de la importancia del empleo tecnológico en nuestra economía, aún discreto en comparación con nuestros vecinos. El 18 % de las empresas de nuestro país emplean a perfiles tecnológicos, una tasa dos puntos porcentuales inferior a la media europea, que se sitúa en el 20 %. Los países europeos con más empresas con talento tecnológico son Irlanda (32 %), Bélgica, Dinamarca (ambos con 28 %) y Países Bajos (27 %). El nuestro se ubica por delante de países como Francia (17 %) o Italia (16 %).

En cuanto a la formación en tecnología, en total, en España 619.070 empleados cuentan con formación tecnológica, el segundo mayor volumen de Europa, solo por detrás de Alemania (496.500), y por delante de países como Reino Unido (315.400), Francia (296.500) o Italia (148.000). La cifra de empleados con formación en TIC ha registrado una tendencia positiva desde 2009, experimentando desde entonces un crecimiento del 26,4 %, y un incremento del 12,3 % tan solo en el último año.

A tenor de la importancia creciente que están adquiriendo los perfiles tecnológicos en el mercado laboral, el 21 % de las  empresas de nuestro país imparte formación de este tipo a sus empleados. Aunque nuestro país lo hace en mayor grado que países como Francia, Portugal (ambos con el 19 %), o Italia (17 %), se sitúa dos puntos por debajo de la media europea (23 %). Encabezan el ranking Noruega (42 %), Bélgica, Finlandia (ambas con el 36 %), Alemania o Irlanda (30 %).