Tras un año que ha supuesto una dura prueba de fuego para la sociedad, en el que los departamentos de gestión de personas han tenido que emplearse a fondo para poder dar respuesta a las necesidades de sus empleados, tanto laborales, tecnológicas como emocionales, empezamos el 2021 esperando que los aprendizajes positivos que ha dejado esta pandemia se incorporen al día a día de las empresas. También que las tendencias que se impongan progresiva o rápidamente tengan realmente al empleado en el centro. Hemos tanteado a diversos directivos de RRHH para que nos cuenten cuáles han sido estos aprendizajes y cómo esperan que sea este nuevo año.
Si tuviésemos que elegir algunos términos que se repiten en las respuestas de estos expertos en relación a la gestión de personas en estos tiempos complejos, nos quedaríamos con agilidad, bienestar, flexibilidad y smart working. Ha sido un año en el que la experiencia de empleado se ha ampliado y aspectos como la salud, física y emocional, se han impuesto y la digitalización real nos ha llevado a que el trabajo en remoto sea un modelo que seguirá vigente cuando todo vuelva a la tan ansiada normalidad. Los directivos que aparecen en las siguientes páginas coinciden en que han trabajado para que sus plantillas estén preparadas para afrontar situaciones de cambio permanente y hacerlo desde un planteamiento de responsabilidad individual y trabajo en equipo. En este punto, el modelo de liderazgo continúa cambiando para incorporar las habilidades necesarias para liderar y motivar en remoto. Otro aspecto que no podemos dejar de mencionar es cómo esta pandemia ha puesto de relieve la importancia de los departamentos de RRHH como motores e impulsores del cambio, algo que destacan varios de los expertos consultados por Equipos&Talento. Ha sido para muchos el momento de reivindicar su papel en la organización y también de incidir en la importancia de poner a las personas en el centro, de verdad, ya que sin ellas, sin su esfuerzo y compromiso, las compañías no hubiesen salido adelante. Este rol de RRHH seguirá afianzándose en el futuro, no hay vuelta atrás. Y, por último, pero no menos importante, también seguirá cobrando importancia el propósito, el porqué y para qué se hacen las cosas, como fórmula que contribuya al engagement y al éxito de las compañías.
Uno de los principales aprendizajes que nos ha dejado el año que acaba de terminar es la gran flexibilidad que personas y organizaciones son capaces de demostrar, muchas veces mayor a lo que se podría esperar. Una capacidad de adaptación a cambios que depende, en gran medida, de la aptitud de las compañías a explicarlos y a razonarlos para que cada uno los entienda, los interiorice y vea la necesidad de abrazarlos. En el caso de la crisis generada por la pandemia, la necesidad de implementar cambios y más flexibilidad era evidente y las razones eran claras. Si algo hemos aprendido, es que las organizaciones tienen que estar preparadas para la gestión del cambio, y uno de nuestros valores es ser claros y, sin duda, en todo proceso de cambio que nos depare el futuro, debemos seguir siendo transparentes.
Siempre he sido una gran promotora de la fl exibilidad y confío en la capacidad de las personas para planifi car su trabajo, estén donde estén. En Nationale-Nederlanden, implementamos el teletrabajo a nuestra rutina diaria hace años, algo que nos ayudó a pasar rápidamente y sin problemas a un modelo de teletrabajo completo cuando comenzó la crisis del Covid. Luego la flexibilidad benefi cia tanto al empleado como a la compañía. Ahora toca trabajar para encontrar un equilibrio entre flexibilidad y alineación de las personas con la compañía, sus equipos y sus responsables. Para ello, necesitamos encontrar nuevas formas de conexión, algo clave para una nueva experiencia del empleado. Este es el objetivo de nuestro proyecto ‘Somos 4.0’ que pondremos en marcha este año. No se trata solamente de trabajo flexible sino de un cambio cultural al nivel de compañía.
Creo que vamos a asistir a una desaparición progresiva de los puestos de trabajo con tareas y funciones fijas. Los aspectos que van a prevalecer a la hora de seleccionar o gestionar talentos van a ser las habilidades, la experiencia y la flexibilidad de las personas. Lo hemos visto desde el estallido de la pandemia, las cargas de trabajo pueden variar entre las áreas, aumentando en algunas y bajando en otras, y las compañías deben de estar preparadas y contar con una plantilla lo suficientemente flexible para adaptarse a estas demandas fluctuantes. Otra de las tendencias que se van a imponer es la integración del bienestar en el trabajo. Más allá, de conciliar la vida laboral y personal, se trata de apostar por el bienestar físico y mental y ofrecer un entorno saludable que fomente el desarrollo como profesionales y como personas.
En 2019 decidimos reunir en una misma área los equipos de RRHH, comunicación y facilities creando la Dirección de Experiencia del Empleado. Una apuesta que, con el tiempo, y sobre todo durante la crisis del Covid, ha demostrado ser eficaz para actuar en diferentes puntos de la experiencia del empleado o employee journey. Este año, con nuestro proyecto ‘Somos 4.0’, vamos a seguir en este camino integrador, trabajando en construir el lugar de trabajo y la experiencia del empleado del futuro gracias a la combinación de todos los ángulos de estas diferentes áreas.
Que, si bien seguimos siendo una compañía que toma decisiones basadas en datos y con unos sistemas de gestión de HR globales e integrados en cada proceso de gestión de personas, la empatía es más que nunca una de las habilidades más necesarias en la Dirección de una compañía. Empatía, agilidad y resiliencia deben de ser los pilares en los que construir muchos de nuestros planes de gestión HR.
Nuestro modelo de trabajo evolucionará hacia una situación en la que el trabajo individual, analítico o de reflexión lo haremos en nuestras casas e iremos a las oficinas a co-crear, comunicar y construir. Seguiremos con el equilibrio entre incentivar a que los empleados vayan a la oficina para que se empapen de nuestra cultura, pero que puedan trabajar desde casa cuando así lo crean conveniente. Al final, la clave es la responsabilidad individual.
Además de tendencias ya en proceso (con recorrido) como los people analytics o la gestión de una cada vez más incipiente diversidad, tenemos que equipar a nuestros líderes y managers para gestionar plantillas y equipos en remoto, exhaustos física y emocionalmente.
Nuestros objetivos son diversos, pero giran en torno a cuatro pilares: gestión del talento de una forma más eficiente y ágil; diversidad & inclusion desde distintos ángulos (género, raza, edad, etc.); bienestar (mental y físico de nuestros empleados); y cultura de rendimiento (como pilar de una plantilla comprometida y eficiente).
El año 2020 se ha convertido en un año de aprendizajes, en un año de nuevas experiencias, en un año en el que la persona ha adquirido una dimensión mucho mayor. Si bien en SEUR ya habíamos empezado con determinadas iniciativas, este año 2020 ha supuesto un giro y la persona ha adquirido un protagonismo esencial: por una parte, la salud ha adquirido mayor importancia, si cabe. Eso ha hecho que las empresas hayamos enfocado muchas iniciativas en potenciar el ejercicio físico, el bienestar social, la gestión de las emociones, la salud, etc. Por otro lado, la forma de trabajar ha cambiado y hemos dado un salto cualitativo y cuantitativo en la digitalización de los puestos de trabajo y, como consecuencia, el trabajo en remoto o teletrabajo ha pasado de ser algo excepcional a ser un modo de trabajo real y factible, haciendo que el presencialismo pase a ser una anécdota en muchos puestos de trabajo. Esto ha supuesto un cambio en la forma de dirigir a las personas: ahora el liderazgo no es presencial y es necesario dirigir a las personas en la distancia, trasladar los objetivos y exigir sus resultados en remoto, comunicar y relacionarse sin verse presencialmente, formar y desarrollar de forma telemática. Por último, si bien el entorno ya era cambiante, ahora ya podemos decir que vivimos en un entorno VUCA, donde la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad son los ingredientes básicos de nuestro día a día.
La digitalización ha adquirido una dimensión que hasta ahora no conocíamos y eso va a cambiar las formas de trabajo, los puestos de trabajo, la manera de relacionarse de los mandos con sus equipos y estos con sus compañeros. La experiencia del empleado pasa a ser más virtual y nuestro reto en SEUR es hacer que se sientan cerca de sus compañeros, de sus mandos y, en definitiva, de su compañía, a pesar de las distancias.
La salud y el bienestar de los empleados, la gestión por la consecución de los objetivos, el desarrollo de la capacidad de autogestionar las tareas y funciones sin que haya una supervisión directa, el liderazgo en remoto y una comunicación digital mucho más cercana y efectiva. Lo que cambia no es tanto “el qué” sino “el cómo”.
Vamos a seguir desarrollando los equipos, haciendo crecer a las personas en la organización, preocupándonos por su salud y bienestar, incrementando su nivel de compromiso y orgullo de pertenencia, etc. Porque, en definitiva, queremos mantener nuestro talento en SEUR. Nuestros empleados no solo son el pilar fundamental para mantener a SEUR como líder en el sector, sino también son nuestros embajadores en la atracción del talento. Por lo tanto, nuestra apuesta está en mantenerlos y cumplir sus expectativas dentro de SEUR.
2020 ha cambiado la escala con la que medíamos qué era lo importante, ahora en la parte de arriba está la personalización de nuestros procesos y políticas, porque cada persona tiene un contexto profesional y personal diferente. En la medida en que seamos capaces de adaptarnos a este contexto, desde la Dirección de Personas, Organización y Comunicación de SANTALUCÍA, haremos todo lo que esté en nuestras manos para acompañar a nuestros empleados y entender su contexto, consiguiendo al mismo tiempo la mayor aportación de valor para el negocio. Ahora, aún más que antes, hay que preguntarse continuamente cómo hacemos las cosas dentro de la organización, poniendo el foco en lo realmente importante e intentando generar un gasto menor.
En SANTALUCÍA los cambios principales ya se han producido. En este año se ha experimentado, por ejemplo, un aumento de la flexibilidad laboral en todos los sentidos, especialmente en lo que tiene que ver con el negocio presencial, horarios, ritmos de trabajo, etc., y, además, trabajamos integrando la personalización de la experiencia en muchos de nuestros procesos. Para saber si vamos por el buen camino y, con el objeto de introducir mejoras constantes, hemos implantado un modelo de medición eNPS; modelo que evolucionará seguro durante 2021. También hemos implantado nuevos modelos para la prevención de la salud.
Principalmente, estos cambios ayudarán a personalizar la experiencia del empleado, teniendo en cuenta, por un lado, los retos estratégicos de cada negocio del Grupo, y por otro, la dimensión persona y el momento en el ciclo de vida de cada empleado.
La integración de los datos en la gestión diaria en la toma de decisiones. Y en la planificación estratégica de forma predictiva. La escucha permanente y los procesos y proyectos que se lanzan en modo “beta” para la mejora constante. La inclusión, en todo el proceso de innovación, de las personas y el negocio.
La aportación de valor al negocio, la eficiencia y la generación de momentos “wow” a nuestros clientes, empleados y negocio.
El principal aprendizaje ha estado relacionado con la gestión de la incertidumbre. En un entorno cambiante, la estabilidad parece más que nunca cosa del pasado, y hemos aprendido a valorar la capacidad de adaptación a los cambios y la flexibilidad como aspectos decisivos en la gestión de las empresas y de las personas. También hemos aprendido a tomar decisiones de forma ágil, en un contexto desconocido y con muchas cuestiones abiertas. Por ejemplo, al principio de la pandemia, cuando no se sabía tanto del virus como ahora, SEAT tomó decisiones de prevención de riesgos laborales para proteger a los empleados y no paralizar la actividad de la empresa. Con el tiempo, hemos visto que hicimos lo correcto, aunque en aquel momento había dudas (fuimos la primera empresa en España en realizar pruebas PCR masivas a nuestros trabajadores).
Tras la experiencia de los últimos meses, ha quedado claro que el trabajo a distancia ha llegado para quedarse. Sin embargo, conviene que no nos olvidemos de las ventajas del trabajo presencial. En SEAT, en septiembre implementamos lo que nosotros llamamos “Smart Work”, un modelo flexible y dinámico que combina trabajo presencial y a distancia, con el objetivo de impulsar una nueva cultura corporativa más ágil y sostenible. En estos tiempos, hemos incorporado a nuevas personas a la compañía, lo que ha sido un auténtico reto para el equipo. Como prioridad, debemos seguir cuidando y ofreciendo la mejor experiencia de empleado y seguir avanzando en ser un empleador innovador y ágil, independientemente de la modalidad de trabajo de cada persona.
La pandemia ha acelerado la digitalización en el ámbito de RRHH, una área que en muchas empresas estaba quedando rezagada en términos de transformación digital. Gracias a ello, se conseguirán reducir y disminuir procesos administrativos de gran carga manual. La diversidad en cuanto a formas de trabajo también será protagonista en el medio plazo. En este contexto, será imprescindible afianzar los modelos de liderazgo: la importancia de una buena gestión de personas, a distancia o presencial, será aún más relevante.
El primer objetivo es seguir adaptándonos al nuevo contexto, impulsando el cambio en las regulaciones y procesos internos para responder a esta mayor necesidad de velocidad y flexibilidad. Al mismo tiempo, queremos fomentar la transformación digital tanto del área de RRHH como en el conjunto de la compañía, convirtiéndose RRHH en impulsor del cambio. Y todo esto, acompañando a nuestros trabajadores en este camino con formación que los capacite para las necesidades de sus puestos de trabajo hoy y en el futuro.
Somos una empresa que se enfrenta a los retos y a los desafíos con valentía, pero este año hemos aprendido que, incluso cuando parece que ya hemos llegado al final, aún podemos ir más allá. Hemos confirmado que la motivación de nuestros equipos, su implicación y su esfuerzo hacen que podamos superar los obstáculos. Este año, en el difícil contexto actual, daremos un paso más en este sentido, que nos permita afrontar con éxito el próximo periodo de nuestro ambicioso Plan Estratégico “Renaulution”. Para ello, debemos ser los mejores. En palabras de nuestro CEO: “¡La motivación no basta, además hay que ser buenos!”. Desde nuestra función, contribuiremos al desarrollo de esas competencias y esa motivación, que serán los pilares del éxito del Grupo Renault España.
La triste situación que estamos viviendo a nivel mundial con el Covid, nos ha obligado a adaptar rápidamente nuestras formas de trabajar y de interaccionar entre los equipos. Nos ha cambiado la cultura en cuanto al teletrabajo y nos ha ayudado a maximizar la utilización de herramientas digitales para la formación, el trabajo en equipo, las reuniones virtuales, etc. ¡Y esta nueva era digital ha llegado para quedarse!
El pasado mes de diciembre publicabais un artículo en vuestra web en el que exponíais las 10 grandes tendencias de Recursos Humanos en 2021, basadas principalmente en la digitalización, la flexibilidad, el trabajo en remoto y el viaje del empleado. En mi opinión, todas ellas se complementan y serán prioridades fundamentales en la gestión de personas en los próximos años. Y será así porque triunfarán aquellas estrategias que pongan el foco en el empleado, en sus valores, en su vivencia y su percepción no solo del valor que aporta a la empresa, sino también del valor que la empresa le aporta a él. Hace tiempo que las nuevas generaciones impulsan la reorientación de los estilos de liderazgo y gestión. Debemos situar al empleado en el centro.
Una de nuestras orientaciones principales este año, en línea con lo comentado anteriormente, será la renovación de nuestra propuesta de valor al empleado (EVP) en relación a su desarrollo. Pondremos a su disposición soluciones digitales que faciliten la adquisición de nuevas competencias de manera más accesible y ágil (Apps, plataformas online accesibles desde cualquier dispositivo en cualquier momento, etc.) En cuanto a la gestión del talento, nuestro objetivo es potenciar y maximizar el desarrollo de las carreras profesionales en interno. Un ejemplo es el nuevo programa de desarrollo de talentos emergentes que estamos trabajando con el Grupo, denominado “Aspiring Leaders”. Tiene un enfoque internacional y se apoya en la utilización de herramientas digitales para la creación y coaching de los planes de desarrollo individuales que acompañarán a sus planes de carrera.
Todas las relaciones de trabajo (internas y externas) han cambiado y este aprendizaje ha sido transformador para toda la organización. También hemos aprendido a priorizar y a poner el foco en lo que realmente importa. La agilidad, flexibilidad y resiliencia son también nuevos aprendizajes que han nacido de un entorno de incertidumbre constante en un sector como el nuestro. Estas nuevas competencias seguirán siendo de vital importancia para nuestra organización a lo largo del 2021.
Debido a la situación de la pandemia y al Estado de Alarma vigente hasta mayo, el modelo de trabajo seguirá siendo el fomento del teletrabajo para todas las posiciones que puedan realizar sus funciones de esta manera y extremar las medidas de prevención y protección para todos los compañeros que tienen que acudir físicamente a sus puestos. Nuestra mayor preocupación en este momento es la falta de relaciones sociales. Somos una empresa muy social, muy orientada a la experiencia sensorial y echamos de menos el contacto entre los grupos que interactúan y en el desarrollo de muchos proyectos.
La digitalización acelerada de nuestros ecosistemas de trabajo ha provocado un incremento de la conectividad y de la disponibilidad al mismo tiempo que un déficit en la calidad y el tipo de relaciones que mantenemos. Desde mi punto de vista, una de las tendencias a corto plazo será la gestión de la moral y del estado emocional de nuestros equipos. Al no coincidir físicamente, la necesidad de planificar y organizar el seguimiento individual de los miembros de nuestros equipos se hace cada vez más necesaria. Esta es una segunda tendencia clara que va a requerir que los managers dediquen más tiempo a dar feedback, a escuchar, a orientar y a guiar a nivel individual y grupal a las personas de la organización.
Nuestras prioridades van a estar muy marcadas por la evolución de la Covid y hasta que se consiga una inmunidad de grupo. Continuaremos trabajando en dos de nuestros ejes principales. En primer lugar, cerca de las personas velando por su seguridad y especialmente por su salud psicosocial a través de los planes de acción de apoyo emocional. En segundo lugar, cerca del negocio en nuestra faceta de socio estratégico para responder de forma ágil y efectiva a las necesidades de nuestros clientes internos, en especial en el terreno industrial y en el comercial. En el ámbito de la formación y el desarrollo, seguiremos avanzado en la gestión del talento, potenciando los programas dirigidos a la identificación y desarrollo del talento interno para el futuro así como el impulso del autoaprendizaje, sacándole el mayor partido posible a los recursos formativos con los que ya contamos. También vamos a trabajar en la integración de la mejora continua en nuestros procesos con el objetivo de ofrecer un servicio al empleado cada vez más excelente y adaptado a sus necesidades, que además nos permita medir y optimizar nuestro nivel de servicio.
Hemos aprendido que la resiliencia es fundamental, saber adaptarse a los cambios. Tu actitud es lo único que puedes controlar al 100 %. Hemos elevado el concepto de people focus, poniendo a las personas primero en cualquier decisión, intentando que, además, se sientan acompañadas en este año tan retador gracias a nuevas políticas de bienestar e iniciativas personalizadas, con encuestas trimestrales de satisfacción y seguimiento en cuanto al estilo de liderazgo. En esta línea de people focus, también hemos potenciado la solidaridad, como empresa y como individuos, aportando nuestro granito de arena a la sociedad con donaciones diversas ya que solo unidos podíamos superar la situación en la que nos encontrábamos. Y también hemos ganado en empatía, ya que cada individuo ha tenido una vivencia única durante esta época, y hemos sabido dar los espacios y los apoyos oportunos. Por último, hemos puesto de manifiesto nuestra fuerza ilimitada. Este ha sido un año complejo, pero, con el empuje y determinación de todos, hemos seguido dando excelentes resultados.
Para garantizar la salud y seguridad de las personas que forman parte de RB, seguiremos con el smart working hasta que la tendencia de casos de covid sea decreciente. Estamos trabajando la conexión y el engagementen la distancia, para garantizar que las personas tengan la mejor tecnología y sigan en contacto con sus compañeros. Creemos que cultura + tecnología = engagement. Cuando uno de estos dos componentes falla, hay que reforzar el otro. En estos tiempos complicados, lo que más valora la gente es sentir que la empresa se preocupa por ellos, lo que llamamos el people caring, y también tener las herramientas que les permitan seguir haciendo su trabajo de la forma más óptima. Por eso, hemos impulsado medidas de bienestar y conciliación para poner a los empleados en el centro, y hemos dado todas las facilidades para que la gente pueda tener una pequeña oficina en casa, cubriendo todos los recursos materiales que hayan podido necesitar.
Creemos que el liderazgo con propósito va a convertirse en imprescindible. Hoy en día el talento busca proyectos con sentido, con un objetivo que vaya más allá de obtener resultados, sino que tenga un impacto positivo en el mundo. La sociedad en general cada vez se preocupa más por el medio ambiente y por conseguir un mundo más igualitario. Por ello, es importante que nuestros líderes del hoy y del mañana se guíen por propósito para dar respuesta a estas necesidades. También creemos que la segunda palanca que se impondrá es la de la inteligencia emocional. Se ha demostrado que saber gestionar pensamientos y emociones permite tener equipos más maduros y transparentes, en los que fluye la comunicación y hay menos desencuentros.
Trabajar la experiencia del empleado a través del propósito, haciendo que esté presente en cada una de las fases del viaje del candidato y amplificando hacia fuera nuestra manera de hacer y de trabajar. Queremos que externamente se conozca cómo es RB, cómo es nuestra cultura y cómo nuestro propósito nos lleva a que todas las áreas de la empresa trabajen para conseguir que el acceso a la salud y la higiene sean un derecho mundial y no un privilegio. También queremos potenciar una cultura diversa e inclusiva, donde la diversidad de cualquier tipo sea vista como un elemento enriquecedor, y acompañar a las personas durante su crecimiento, otorgándoles una experiencia personalizada y dándoles la libertad de marcar su propio ritmo para conseguir el éxito.
Las terribles circunstancias que han acontecido en 2020 han puesto en primera fila la función de la gestión de personas, permitiendo contrastar la coherencia entre lo que se dice y lo que al final se hace en las empresas. En ese sentido, ha puesto en valor el liderazgo de la alta dirección, que particularmente en Cepsa, con nuestro CEO, Philippe Boisseau, ha sido crítica en los peores momentos de la pandemia y está siendo clave en la trasmisión de una ilusionante visión de futuro. También seguir reforzando el rol de los managers como principal nexo de unión de los empleados con la compañía y como generadores de confianza y receptores de inquietudes y necesidades de los equipos. Por último, comunicar de forma más cercana, humana, clara, sencilla y frecuente.
Atributos como la flexibilidad, la innovación y las nuevas tecnologías cobran mayor peso en el modelo de experiencia de empleado y es previsible que se implanten nuevas formas de trabajo, no tanto respecto al trabajo presencial o en el teletrabajo, sino en la gestión de las personas en estos modelos híbridos. La situación que estamos viviendo ha puesto en valor un nuevo estilo de liderazgo más humano, inspirador, que genere cercanía y sentimiento de equipo.
Revisar el rol de los líderes para gestionar la incertidumbre y la gestión del cambio adquiere una gran relevancia, pues será su responsabilidad generar una cultura de confi anza e impulsar el desarrollo de sus equipos. Todo lo relacionado con la conciliación de la vida profesional y personal, especialmente el bienestar emocional, cobra ahora si cabe mayor relevancia y somos muchas las empresas que lo estamos potenciando. La seguridad y el bienestar son elementos incuestionables en estos momentos. Reforzar el mensaje de que lo primero es la salud, y comunicar las medidas de seguridad para que el empleado se sienta tranquilo a su vuelta a la ofi cina. La crisis también ha impulsado las estrategias de sostenibilidad y compromiso social de las empresas. Se ha puesto de manifi esto más que nunca la responsabilidad de las empresas de cara a la sociedad y su papel como pilares de confi anza para las personas.
Liderar la transformación cultural de la empresa generando el ecosistema necesario para el éxito de su transformación en un actor relevante que lidere la transición energética. Este proceso de transformación nos brinda una oportunidad excepcional para alinear el propósito de la compañía con los empleados y, consecuentemente, como atributo clave de nuestra propuesta de valor, haciendo ver a cada persona que su futuro y el nuestro está en sus manos. Para ello, seguiremos impulsando nuestro compromiso con la diversidad y con la inclusión. Nos hemos puesto como objetivo involucrar a todos los profesionales, haciendo hincapié en nuestros líderes. Queremos que sean los impulsores del cambio y capaces de crear entornos retadores e inclusivos que favorezcan el desarrollo de equipos diversos. La innovación en las formas de trabajo y en la tecnología para ser una compañía más ágil, eficiente y competitiva.
Nada de lo aprendido en 2020 puede quedar atrás. Hemos vivido una experiencia de transformación profunda como sociedad, y también como compañía, por lo que en 2021 no somos los mismos, si no que somos más: más comprometidos, más solidarios, más flexibles, más conectados, más humanos y más equipo abierto al cambio. Y aquí nuestra estrategia de personas se sincroniza para sostener ese compromiso total con la visión sostenible de la compañía. Nuestro objetivo es dinamizar la estructura, cultura y experiencia del empleado y el desarrollo del talento, con foco en la diversidad y en la flexibilidad, evolucionando de la mano de la transformación de Naturgy. Somos permeables a los desafíos de nuestro entorno y ágiles en la adopción del cambio. En 2021, la apertura a este cambio es una continuidad que emana de nuestro ADN.
En Naturgy, veníamos adoptando nuevos modelos de trabajo, en línea con nuestro proyecto empresarial en el horizonte de 2025. La irrupción del Covid-19 aceleró su implementación y desde principios de 2020 prácticamente toda la plantilla tenía disponibles herramientas digitales de trabajo colaborativo y de comunicación online, que hoy forman parte de nuestro día a día. Con visión 360, a esta digitalización del puesto de trabajo sumamos el refuerzo del perfil digital de nuestros profesionales a través de la formación en nuestra Digital Academy, el rediseño de espacios físicos (proyecto ImaginaT) hacia formatos más colaborativos, y la evolución de nuestro modelo de competencias, reconfigurando la experiencia de nuestros empleados con una propuesta de valor diferencial.
Se ha configurado un perfil digital, no solo por la experiencia de trabajo y de formación en remoto, si no como palanca del balance laboral-personal en la experiencia de los empleados. En este sentido, además de las más de 500 medidas de conciliación que tenemos vigentes en diferentes países, contamos con tecnología para facilitar transacciones y reportes online de salud (App Covid-19), jornada y beneficios. Asimismo, estamos evolucionando la medición del compromiso, satisfacción y reconocimiento de los empleados hacia plataformas interactivas como potenciadores de la motivación entre los equipos de Naturgy. La tendencia será sincronizar aún más esta experiencia digital con los nuevos formatos de retribución, y de vínculo y relación entre nuestros profesionales.
Nuestros objetivos están conectados con el plan estratégico de Naturgy y sus negocios, y responden a nuestro compromiso de crear valor sostenible. En este contexto, apostaremos por potenciar el protagonismo de nuestras personas frente a los desafíos de competitividad, eficiencia y sostenibilidad, a través de la sincronía e influencia entre todos los procesos del área. En líneas generales, puedo resumir en cuatro ejes nuestra ruta estratégica: potenciar y conectar el talento diverso e inclusivo; dinamizar y simplificar nuestro marco organizativo; adoptar nuevos modelos y roles profesionales con foco en la flexibilidad; y fortalecer el vínculo de nuestros profesionales con la cultura Naturgy. Para todo ello, contamos con el compromiso total de nuestros profesionales, al que sumaremos, a partir de este año y para los próximos cuatro años, nuevo talento diverso y digital.
Hemos puesto más foco que nunca en lo realmente importante, estando muy cerca de nuestra gente y de nuestros clientes, sin perder de vista que la agilidad y la digitalización son palancas claras de cambio y transformación continua. Foco, servicio y digitalización serán aplicados también este año.
Hemos puesto más que nunca al empleado en el centro de nuestra gestión, su bienestar es una prioridad, así como mantener su compromiso ante una situación que no deja de ser muy crítica para nuestro sector. Hemos puesto en marcha toda una línea de escucha al empleado que nos permitirá pulsar de manera constante su grado de información, satisfacción y compromiso, así como hemos incluido en nuestra plataforma online de formación eMELIA toda una línea de contenidos vinculada a la gestión de la incertidumbre, el bienestar y la empleabilidad.
Toda la línea de bienestar ha llegado para quedarse y seguirá siendo impulsada en los próximos años, así como modelos más flexibles y entornos de aprendizaje donde el empleado sea el protagonista de su carrera. La capacitación a los líderes será también una prioridad en los próximos años.
Uno de nuestros principales objetivos está en el reskilling de habilidades, es decir, en dotar a nuestras personas de la formación y herramientas necesarias para fomentar su empleabilidad y la asunción de las nuevas responsabilidades que con los cambios tendrás que acometer.
El año 2020, sin lugar a dudas, ha sacado lo mejor de nosotros como empresa y como personas. La primera medida que quisimos abordar fue la implantación del teletrabajo utilizando todas las herramientas tecnológicas que teníamos y digitalizando diversos procesos para mejorar nuestra agilidad y así facilitar la actividad de nuestros trabajadores y colaboradores. Debido a la situación crítica en la que nos vimos envueltos a nivel mundial, hemos aprendido a gestionarnos de una manera más eficiente y eficaz, utilizando medios telemáticos para relacionarnos con los compañeros, clientes y entidades públicas, virtualizando la formación y la selección y creando nuevos productos para adaptarnos a los cambios acontecidos, entre otras. Además, la comunicación se convierte en un elemento estratégico al convertirse en el principal vínculo de unión con las personas.
Nuestro modelo de trabajo no se ha visto muy afectado debido a que la mayoría de nuestro personal se encuentra realizando las tareas de mantenimiento y montaje en diferentes instalaciones, aunque han tenido que modificar su metodología de trabajo llevando a cabo diferentes protocolos de distanciamiento social y de higiene adicional en el puesto. Quien ha tenido mayor impacto ha sido nuestro personal de oficina ya que esta situación ha producido un cambio importante en su forma de trabajar y relacionarse con los compañeros. Uno de los aspectos que más peso ha tenido es el trabajo en remoto y las nuevas tecnologías para comunicarnos, viéndonos inmersos en un proceso de aceleración de nuestra estrategia digital. En Schindler, siempre hemos tenido claro que las empresas son personas. Por ello, durante este tiempo hemos querido potenciar la conciliación de la vida laboral con la familiar y, gracias al establecimiento del teletrabajo, hemos disminuido drásticamente los desplazamientos, traduciéndose en un ahorro de costes y tiempo para nuestros trabajadores. Tras hablar con diferentes empleados, hemos podido observar que podemos trabajar de una forma más eficiente, ya que nos ajustamos más en los horarios de las reuniones, trabajamos más por objetivos, además de valorar más el contacto humano, y la preferencia por una metodología mixta de trabajo, donde unos días se encontrarán en la oficina y otros días, en sus domicilios, realizando su actividad. Esta situación nos ha llevado a una confianza plena a la hora de trabajar y a un mayor empoderamiento de todos los empleados a la hora de desempeñar sus funciones.
El año 2020 ha traído una nueva tendencia con respecto a la gestión de personas, que creemos que han llegado para quedarse, donde consideramos que será necesario la formación en nuevas tecnologías, a la vez que mejorar habilidades de comunicación y gestión de equipos en remoto por la mayor dispersión y falta de contacto debido a las restricciones causadas por la pandemia. Por otro lado, creemos que se han simplificado los procesos, agilizando los contactos entre los colaboradores y produciendo un aplanamiento en las jerarquías.
Nos hemos propuesto unos objetivos, por un lado, relacionados con la tendencia que comenzó el año pasado y, por otro, buscando una mejora en todos los ámbitos relacionados con el bienestar de nuestros empleados. Entre ellos se encuentran: el cambio de la cultura de la empresa hacia la digitalización de procesos y automatización de los mismos, hacia un mayor trabajo por objetivos y un mayor empoderamiento de los empleados, hacia un refuerzo del engagement basado en la comunicación, el liderazgo y el bienestar de todos los empleados. Tambien hemos reforzado nuestra estrategia de atracción de talento y el onboarding de nuevos empleados con un mejor acceso a las herramientas y una formación más digital y adecuada a cada puesto de trabajo desde el primer día.
Uno de los principales aprendizajes que nos ha dejado el 2020 es la gran flexibilidad que personas y organizaciones son capaces de demostrar.
La empatía es más que nunca una de las habilidades más necesarias en la Dirección de una compañía.
El 2020 se ha convertido en un año de aprendizajes, de nuevas experiencias, en el que la persona ha adquirido una dimensión mucho mayor.
El pasado año supuso un cambio en la escala con la que medíamos qué era lo importante, ahora en la parte de arriba está la personalización de nuestros procesos y políticas, porque cada persona tiene un contexto profesional y personal diferente.
Hemos aprendido a valorar la capacidad de adaptación a los cambios y la flexibilidad como aspectos decisivos en la gestión de las empresas y de las personas
Hemos confirmado que la motivación de nuestros equipos, su implicación y su esfuerzo hacen que podamos superar los obstáculos
Atributos como la flexibilidad, la innovación y las nuevas tecnologías cobran mayor peso en el modelo de experiencia de empleado
La agilidad, flexibilidad y resiliencia son nuevos aprendizajes que han nacido de un entorno de incertidumbre constante en un sector como el nuestro.
Creemos que cultura + tecnología = engagement. Cuando uno de estos dos componentes falla, hay que reforzar el otro
En 2021 no somos los mismos, si no que somos más: más comprometidos, más solidarios, más flexibles, más conectados, más humanos y más equipo abierto al cambio.
Hemos puesto más foco que nunca en lo realmente importante, estando muy cerca de nuestra gente y de nuestros clientes, sin perder de vista que la agilidad y la digitalización son palancas claras de cambio y transformación continua.
Toda la línea de bienestar ha llegado para quedarse, así como modelos más flexibles y entornos de aprendizaje donde el empleado sea el protagonista de su carrera
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