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Desayunos con talento: El rol del líder, entre los equipos y la dirección

Desayuno con Talento

Ante la nueva era actual, marcada por la digitalización y las nuevas formas de trabajo híbridas derivadas en gran parte de la pandemia, los nuevos modelos de liderazgo se convierten en un must para fomentar la innovación de las organizaciones y la consecución de sus ambiciosos objetivos. Un liderazgo que, además de ser transformador y retador, debe ser capaz de gestionar la complejidad y la incertidumbre y, a su vez, ser más humano y empático para gestionar las emociones que esta nueva situación provoca en los equipos. Este fue el tema que abordamos en el Desayuno “Nuevos modelos de liderazgo en la innovación”, organizado por Equipos&Talento y ESIC, y en el que participaron directivos de RRHH de AbbVie, DHL Express, L’Oréal, Sanitas y Securitas Direct.

La pandemia y el consecuente confinamiento de la población provocó que gran parte de las empresas optaran, de un día para otro, por el teletrabajo al 100 %. Dos años después de esa primera fase de emergencia las grandes compañías que operan en nuestro país han adoptado modelos híbridos de trabajo que combinan la presencialidad con el trabajo en remoto. Una situación que ha añadido un reto a las posiciones de liderazgo, pues ahora los managers y directivos tienen que asumir, además de sus tradicionales obligaciones, la necesidad de gestionar no solo a equipos en remoto sino prestar especial atención a nuevas necesidades en nuevos entornos de trabajo y formas de trabajar.

Bajo el título “Nuevos modelos de liderazgo en la innovación”, en el Desayuno con Talento que tuvo lugar en el nuevo Campus de ESIC en Madrid se abordó cómo se ha transformado el rol del líder para gestionar una mayor diversidad e inclusión, sin perder de vista los retadores objetivos que marca el negocio. En este sentido, Yolanda García Gil, HR director de AbbVie, destacó que “el actual reto de Recursos Humanos es tener líderes muy inclusivos, que manejen muy bien la diversidad, porque ahora no hay nada que se pueda gestionar con patrones estándar”. Por ello, “debe ser muy flexible, inclusivo, integrador y saber manejar equipos diversos en diferentes entornos para sacar lo mejor de cada profesional de su equipo”.

En este punto, Securitas Direct habla del “líder de la transformación”. En palabras de su directora de Talento, María Carrasco, “es necesario un perfil muy innovador que combine unas habilidades de open mind y agile con una importante visión humanista”. Además, María Carrasco destacó que, en la gestión del equipo, cada vez “cobran más importancia aspectos como el bienestar emocional y la empatía. Necesitamos líderes con una combinación de todas estas habilidades”, apuntó.

En esta nueva era, las compañías necesitan líderes humanistas, empáticos y capaces de gestionar las emociones, además de alcanzar los objetivos

Aunando estos dos puntos de vista, la directora de Talento de L’Oréal España y Portugal, Blanca Muñoz, comentó que en la compañía “la diversidad e inclusión están en nuestro ADN, con una plantilla formada por empleados, líderes y directivos de diferentes generaciones, sexo y etnias”. “El reto que tenemos desde las áreas de RRHH radica en el desarrollo de los managers y de los equipos, y en tener líderes más empáticos. Con ese objetivo, en L’Oréal estamos trabajando en el empoderamiento de los equipos y en formentar la cooperación. En este contexto de pandemia, en el que todos nos hemos tenido que reinventar, trabajamos de forma más agile y por proyectos”.

A todo ello, el director de Empresas de ESIC Corporate Education, Felipe Ynzenga, apuntó la importancia de la innovación para tener líderes, equipos y negocios sostenibles. “Antes, el líder dirigía personas, tenía al equipo cerca, hacía reportes… Ahora, estamos en entornos híbridos, donde el líder tiene que ser más cercano y empático”. Y añadió: “Creo en el liderazgo basado en la innovación, transformacional, que fomente la innovación. Y fomentar la innovación es asumir riesgos, fallos, estar en una cultura del feedback auténtico en la que nadie tenga miedo a expresar su opinión”. En definitiva, “crear grupos de trabajo que, de acuerdo con la estrategia de la empresa, conecten a los distintos stakeholders en beneficio del negocio y del equipo”.

La importancia de la confianza

En este punto del debate, el HR Development manager de DHL Express, César Liaño, puso énfasis en la presión que están viviendo los managers y responsables en la actualidad al afirmar que “los líderes están expuestos a una sensación de incremento de carga de trabajo en gran parte derivada por la mayor implantación tecnológica y la apuesta por la mejora continua de las compañías”. Ante esta situación y para ayudarles a que sus equipos den lo mejor de sí mismos, la empresa de transporte internacional urgente trabaja “en la creación de entornos de confianza y de colaboración, de resiliencia y actitud positiva ante un entorno cada vez más exigente que hace que la gestión emocional tome más relevancia”.

Precisamente, hablando de confianza, Lina Guerrero, director of Talent, Development, Culture and Employee Experience Europe and Latin America de Sanitas, destacó la transición que los líderes deben hacer en el binomio control-confianza. “Los equipos estaban acostumbrados a trabajar con unos sistemas basados en unos ciertos niveles de control y de confianza. Creo que la pandemia ha colocado a todos los equipos en una situación que les ha obligado a rediseñar ese equilibrio. Los líderes y los equipos están en ese proceso de ajuste de entender cuál es el mejor equilibrio y ello supondrá también un ajuste en la gestión de sus propias habilidades de liderazgo”. Pero, además de encontrar este equilibrio, Guerrero apostó por la transición que debe hacer el líder como nexo entre el empleado y la compañía. Para ello, en Sanitas están trabajando mucho “en el ámbito de la Comunicación Interna. En darle al manager todas las herramientas necesarias para mantener al empleado informado y conectado”. Pero, además del punto comunicativo y emocional del profesional con la compañía, la directiva de Sanitas destacó el papel del líder relacionado con la empleabilidad propia y la de sus equipos: “El manager es responsable de mantenerse actualizado y preparado para estar aprendiendo constantemente nuevas habilidades, y es corresponsable de la empleabilidad de los equipos y aquí hacemos mucho foco en cómo el líder los desarrolla y da herramientas para que puedan gestionar este contexto que ya no es VUCA sino BANI –acrónimo inglés de los conceptos Quebradizo, Ansioso, No Lineal, Incomprensible–“.

La transformación de las organizaciones exige un liderazgo autentico, coherente, que asuma riesgos y apueste
por el feedback

Y aquí Yolanda García Gil, de AbbVie, destacó que: “La emocionalidad ha sido una prioridad. Más allá de una crisis sanitaria o económica, hemos vivido una crisis de emociones y el manejo de la pandemia ha desembocado en la importancia de gestionar emociones. Manejar emociones como el miedo, la ansiedad, la preocupación de la gente por su salud…, ha sido la clave de los últimos años”. A lo que César Liaño, de DHL Express, añadió: “La pandemia y la digitalización han transformado una realidad de trabajo que es cada vez más exigente y puede provocar ansiedad en el manager y en los equipos. Hay que generar acciones para que esta realidad se convierta en una sensación de que yo puedo con el cambio, soy capaz de actuar con el cambio. Creo que es el gran desafío al que nos enfrentamos en nuestros departamentos”.

Una gestión emocional a la que María Carrasco, de Securitas Direct, añadió la importancia del propósito corporativo. “Es importante generar ese propósito que crea compromiso con los empleados. Tenemos equipos que se han incorporado en pandemia y es difícil generar el compromiso porque han vivido el onboarding y la experiencia de empleado de otra manera. Fidelizar el talento y vivir los valores de la compañía, como los hemos vivido en presencial, implica una adaptación que pasa por el propósito y el líder inspirador”.

Las habilidades del manager

A la hora de debatir si el manager de las organizaciones dispone de las habilidades necesarias para gestionar la nueva situación, la directiva de AbbVie, Yolanda García Gil, comentó que: “En los últimos años, nos hemos centrado en desarrollar las habilidades más soft de los líderes y la marcación y priorización de objetivos es un trabajo del manager que no debemos olvidar. Tenemos que volver a los básicos, sin olvidar que el líder debe inspirar, emocionar y empatizar con sus equipos”. En la misma línea, Felipe Ynzenga, de ESIC Corporate Education, detalló que “el manager debe tener muy claras las competencias técnicas a la hora de establecer objetivos para trasladar el mensaje adecuado a los equipos en el momento adecuado. Pero también debe saber trabajar individualmente con cada persona y generar una cultura de confianza y de cercanía según unos objetivos que hay que cumplir”. Para ello, es muy importante “tener muy clara la información de la Dirección para trasladarla a los equipos. Debe saber manejar la tensión del equipo y saber trasladar los mensajes claves de manera que favorezcan al negocio”. Una situación de extrema complejidad que Blanca Muñoz, de L’Oréal, resumió en que: “Los líderes han tenido que manejar a los equipos en un proceso de cambio, porque las organizaciones estamos viviendo un momento de transformación para adaptarnos al futuro”.

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Participantes

Felipe Ynzenga, director de Empresas de ESIC Corporate Education

“Creo en el liderazgo basado en la innovación, el liderazgo transformacional que fomente la asunción de riesgos y la cultura del feedback auténtico”

Expertos

Yolanda García Gil, HR director de AbbVie

“El actual reto de Recursos Humanos es tener líderes muy inclusivos, que manejen muy bien la diversidad, porque ahora no hay nada que se pueda gestionar con patrones estándar”

Maria Carrasco, directora de Talento de Securitas Direct

“El líder transformacional es un perfil muy innovador que combina unas habilidades de open mind y agile con una importante visión humanista”

Lina Guerrero, directora de Talent, Development, Culture y EE de Sanitas

“La pandemia ha colocado a todos los equipos en una situación que les ha obligado a rediseñar el equilibrio del binomio control-confianza”

Blanca Muñoz, directora de Talento de L’Oréal España y Portugal

“El reto es tener líderes más empáticos y, para ello, estamos trabajando en el empoderamiento de los equipos y en la cooperación”

César Liaño, HR Development manager de DHL Express

“Trabajamos en la creación de entornos de confianza y de colaboración, de resiliencia y actitud positiva ante un entorno cada vez más exigente”

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