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Reportaje > 22/02/2024

Modelos híbridos: cuando el empleado elige, pero pocas veces participa en el diseño

Los modelos de trabajo han cambiado mucho en los últimos años. Aunque la pandemia del covid19 supuso un impulso clave al  trabajo en remoto, algunas compañías ya llevaban años apostando por el teletrabajo como fórmula de flexibilidad para sus empleados, normalmente en un paquete de medidas que buscaban conseguir una mejor conciliación vida personal/profesional. Actualmente, la mayoría de las organizaciones tienen en marcha modelos híbridos adaptados a sus circunstancias, en los que los trabajadores pueden “elegir” cuándo y dónde hacerlo. A pesar de que las iniciativas en este sentido suelen ser tener un alcance muy amplio, en muy pocas ocasiones es el empleado quien decide ese cuándo y dónde, ya que es la empresa la que establece el plan y el manager el que da el visto bueno a las demandas de los miembros de sus equipos.

En la última década los modelos de trabajo se han ido transformando en respuesta a la evolución de los valores y la cultura de las compañías, que han ido tendiendo a un foco people centric y teniendo cada vez más en cuenta las necesidades individuales de sus profesionales como fórmula ganadora. No solo mejoran así el desempeño, sino también el bienestar y la fidelización de sus personas. Pero esa transformación ha dado como resultado modelos muy desiguales y en los que no siempre los propios empleados han podido participar en su elaboración y puesta en marcha. Sí que en todos los casos las compañías han tenido que conseguir el apoyo de la representación de los trabajadores, los sindicatos, y que en su implementación se ha tenido en cuenta el feedback recibido, modificándose iniciativas o ampliando aspectos que en principio eran más limitados.

Actualmente, según una encuesta elaborada por InfoJobs a casi 2.000 empresas, una de cada dos organizaciones (51 %) da la opción de teletrabajar a sus empleados. La mayoría de ellas ofrecen fórmulas híbridas (38 %), aunque también hay un 13 % que da la posibilidad de trabajar de manera 100 % remota. Estas cifras, no obstante, son más reducidas que las de los dos últimos años. En 2021 eran el 74 % las empresas que daban la posibilidad de teletrabajar y en 2022 eran el 66 %. Es decir, unas cifras que son 23 y 15 puntos porcentuales más altas respectivamente que la de 2023.

En la mayoría de los casos, los modelos híbridos van evolucionando con el mercado y la sociedad, ya que se han convertido en un elemento más del employer branding

Desde Equipos&Talento hemos hecho una pequeña encuesta a diferentes empresas de diferentes tamaños y sectores y el resultado es que solo una permite a sus empleados total libertad para elegir trabajo remoto o presencialidad y han sido los propios trabajadores los que han elegido el modelo: ING, con su “eWork”. El resto cuenta con modelos híbridos variados; en general, con sistemas que van desde el 60/40 al 50/50, y medidas adicionales, como bolsas de días que pueden utilizar en momentos con mayor necesidad de conciliación, como los periodos no lectivos o cuando hay algún familiar dependiente. En la mayoría de los casos no son modelos estáticos, sino que van evolucionando según evolucionan el mercado y la sociedad, ya que se han convertido en un elemento más del employer branding.

El estudio de Infojobs también recoge cómo ven el conjunto de organizaciones las ventajas y desventajas de este tipo de modelos. En el plano de las valoraciones positivas, el teletrabajo híbrido les parece una oportunidad para mejorar la conciliación de la vida profesional y personal (84 %), lo consideran más motivador para el empleado (64 %) y lo perciben como una ventaja a la hora de atraer y retener talento (63 %).

En cuanto al modelo presencial, las dos principales ventajas que perciben son la mejora de la eficiencia de las reuniones de trabajo (67 %) y una mayor productividad (58 %). Pero también hay valoraciones negativas del teletrabajo híbrido, se destaca el esfuerzo extra en materia de seguridad (65 %) y que reduce la implicación del trabajador en la empresa y con los compañeros (59 %), además de dificultar la desconexión digital del empleado (59 %).

 

Conjugar necesidades

Pero vamos por partes. Comenzando con el modelo de ING, este se creó con el objetivo de que “todos los profesionales del banco tengan la libertad, autonomía y responsabilidad para organizarse del mejor modo que consideren, conciliando tres esferas: las necesidades de los clientes; las propias del equipo al que pertenecen; y su vida personal. No existen días fijos de teletrabajo ni de oficina, cada profesional elige en función de sus necesidades. No hay letra pequeña”, explica José Amoretti, director general de RRHH de ING España y Portugal. Aunque ya tenían teletrabajo antes de la pandemia, fue en 2020 cuando decidieron dar un paso más. “Testamos durante varios meses y medimos la satisfacción con alrededor de 150 empleados, y pudimos ver que la mayoría preferían una forma de trabajar que permitiera elegir sin porcentajes ni días fijos, trabajar indistintamente desde casa o desde la oficina y teniendo en cuenta las necesidades personales y profesionales de cada uno. Y de esta forma, entre todos, construimos nuestro modelo de trabajo 100 % flexible que se basa en la responsabilidad y autonomía de los profesionales y les permite conciliar su vida personal y profesional. Hemos modificado la forma de trabajar y, sobre todo, la forma en la que entendemos el trabajo en toda la organización hacia este modelo híbrido”, destaca Amoretti, quien añade que: “Nuestro modelo 100 % flexible tiene una base muy sólida que ha hecho que a lo largo de estos tres años desde su implementación no haya variado. Creemos que el futuro del trabajo pasa por la libertad que se le da al profesional para elegir y conciliar; y no hemos visto necesario cambiar ningún aspecto de nuestra forma de trabajar”.

Otra compañía que también otorga una gran libertad de elección a sus “asociados” es Mars. Esperanza Ribas, su P&O director, nos cuenta que se trata de un modelo híbrido en el cual los/las asociados/as deben pasar el 50 % de su tiempo en la oficina. Y para crearlo se apoyaron en sus propias personas. “A nivel global y de manera localizada en los distintos clusters (agrupación de países), se organizaron equipos multidisciplinares que trabajaron para ver cómo se podía aplicar este modelo híbrido y ver de qué manera ‘cascadearlo’ y ‘enganchar’ a la organización. Nos hicimos preguntas cómo: ¿son necesarias unas oficinas? ¿cuándo es bueno venir la oficina? ¿qué beneficios tiene teletrabajar? ¿es posible un modelo 100 % flexible?, ¿qué nos hace sentir conectados a la cultura de Mars?...”. A partir de ahí, y a través de encuestas a todos los/las asociados/as del colectivo de oficinas lanzadas antes, durante y después de implementar el modelo híbrido, han sabido atender las necesidades de la organización e ir adaptando medidas para hacer que sea satisfactorio para todos. “Este porcentaje del 50 % está fijado a nivel mensual, puesto que entendemos que no todas las semanas son iguales y hay momentos en que se necesita más concentración (días en los que es mejor trabajar desde casa) y otros días requieren de más conexión y colaboración para avanzar en proyectos (momentos en los cuales recomendamos venir a la oficina). Así pues, cada asociado/a es responsable de  decidir desde dónde es mejor trabajar sin necesidad de avisar previamente al resto del equipo”.

Tanto Banco Sabadell como Holcim han establecido modelos 70/30%. Carlos Clua Clua, director de Servicios Generales de Banc Sabadell, comenta que: “Planteamos un análisis en el que el elemento central era la opinión de nuestros profesionales sobre sus dinámicas de trabajo. Así pudimos definir qué modalidad de teletrabajo se adaptaba mejor a nuestra realidad, junto a las distintas sistemáticas de trabajo que había que implementar para que el modelo híbrido fuera un éxito”. Y   Verónica Martín, directora de RRHH. y Comunicación de Holcim España, destaca la flexibilidad de este 70/30, ya que: “Solo es necesario acudir presencialmente dos mañanas a la semana, martes y jueves, para que todos podamos encontrarnos”, y explica que: “Para la elaboración de este modelo de trabajo, nos hemos basado en encuestas sobre preferencias en las que los trabajadores manifestaron su interés combinando días en los que se suman al trabajo en remoto”.

Otra compañía que aplica su modelo híbrido con mucha flexibilidad es Cepsa, como comenta Laura Ezquer, responsable de Cultura: “Como referencia general está la posibilidad de trabajar a distancia un 40 % de la jornada, o el equivalente, dos días de la semana. Además, existe la posibilidad de distribuir estos días de teletrabajo a nivel semanal, mensual y anual. De esta forma, el empleado podría teletrabajar durante varios días seguidos si así lo desea”. Sobre la elaboración del modelo, asegura que se han tenido en cuenta las preferencias de las personas de la organización y que gracias a sus aportaciones el modelo ha variado y se ha pasado de un día de teletrabajo a dos. Y añade que: “Es importante mencionar que cada Dirección puede decidir qué porcentaje de teletrabajo aplica, con lo que podría haber ciertas variaciones. Actualmente de forma mayoritaria se viene disfrutando de un 40 % de teletrabajo”.

También en BBVA han seguido un proceso de interlocución con los empleados para desarrollar su modelo. Desirée Granda, responsable global de Inmuebles y Servicios de la entidad, resalta el objetivo que se han marcado de adaptarse, en la medida de sus posibilidades, a las necesidades de cada colectivo. “En líneas generales, se trata de un modelo de carácter voluntario que establece un máximo de trabajo en remoto del 40 %, siempre que sea posible en función de la naturaleza del puesto. Pero lo realmente diferencial son las medidas adicionales de flexibilidad. En términos generales, cada equipo se organiza de la manera que más le convenga, sin fechas preestablecidas en el modelo, el cómputo del tiempo de trabajo en remoto se realiza en base trimestral, se permite la flexibilidad intradía y se pueden registrar dos domicilios para teletrabajar”.  En este sentido, comenta que: “En el proceso de análisis hasta llegar al modelo definitivo hemos hablado y escuchado mucho a la plantilla, con los responsables globales de cada área, con los directores de Talento y Cultura de todos los países y con nuestra alta dirección. En este proceso de escucha ha sido muy importante la participación de los mánagers para entender las necesidades de los equipos y adaptar al entorno híbrido las diferentes dinámicas que venían haciéndose de forma presencial”.

La participación del empleado en el diseño de los modelos laborales híbridos es minoritaria, aunque sí se escucha su feedback para detectar áreas de mejora

Adaptación y flexibilidad

De igual manera, en Repsol disponen de distintas modalidades de trabajo para facilitar que se adecúen las necesidades de los empleados y las de la empresa. Guillermo Lorbada, responsable de Nuevas Formas de Trabajar de Repsol, concreta que su modelo empezó en el año 2019 con el despliegue de ‘Digital Workplace’, una iniciativa impulsada tanto por la Dirección General de Personas y Organización como de Tecnologías de la Información y Digitalización, además de Gestión Patrimonial. “Pusimos foco en desplegar nuevas tecnologías y nuevos espacios para dar respuesta a las necesidades de cada empleado en cada momento. Ahora estamos en medio de una segunda fase con foco en la flexibilidad (hemos implantado una modalidad de teletrabajo flexible que permite teletrabajar hasta el 60 % del tiempo e incluso desde una segunda residencia). Y ya estamos en una tercera fase incorporando inteligencia artificial generativa lo que nos va a convertir en pioneros en incorporar la IA generativa en el día a día de nuestros empleados”. Y para que el modelo tuviera éxito han partido de escuchar tanto las necesidades de los empleados, como de los equipos y la organización para generar un modelo en el que se materialice la intersección de todas estas necesidades. “En este caso, hemos realizado múltiples encuestas, focus groups, entrevistas, para entender cómo funciona, cuáles son las oportunidades y así adaptarlo a lo largo del tiempo”. Así, cuentan con hasta seis modalidades diferentes para cubrir todas las necesidades que las personas y los negocios puedan tener. “Opciones solo de tardes, opciones de uno, dos y tres días y también la nueva apuesta por una fórmula flexible que permite tener hasta tres días que pueden variar de semana en semana y que se organiza en función de las necesidades del equipo y la persona”, destaca.

Por su parte, Telefónica dispone de tres modelos diferentes: trabajo a distancia, Smartwork y jornada semanal flexible bonificada. Raúl Gutiérrez Bolívar, director de Relaciones Laborales en Telefónica España, los detalla de esta manera: “El modelo de teletrabajo implica el reconocimiento universal de dos días de teletrabajo a todas las personas trabajadoras con actividad teletrabajable. Recientemente se ha incorporado la creación de una bolsa adicional de cinco días de teletrabajo de carácter anual y universal. El modelo de Smartwork permite desarrollar a determinados colectivos, por su actividad y perfil, su actividad sin necesidad de acudir de manera recurrente a la oficina. Y tenemos una medida innovadora que  amplía las posibilidades de conciliación y flexibilidad, consiste en la jornada Semanal Flexible Bonificada que permite trabajar exclusivamente cuatro días por semana, en concreto de lunes a jueves, pasando a realizar una jornada 32 horas semanales. La empresa bonifica un 30 % (a partir del 1 de abril) el ajuste salarial a realizar por la reducción de jornada”. Estos modelos han sido acordados con la representación legal de los trabajadores teniendo en cuenta “las experiencias de las personas, la evolución de la actividad y de la tecnología”.

También en Seat han apostado por la escucha activa y el trabajo transversal en equipo, ya que como asegura Laura Carnicero, su vicepresidenta ejecutiva de Personas y Organización, “son las claves para afrontar con éxitos los modelos de trabajo”. Destaca que el proyecto de teletrabajo, enmarcado en un programa más amplio de flexibilidad denominado Smart Work, ha sido impulsado desde su departamento, pero implicando a todas las áreas de la empresa desde el primer momento. “En esta colaboración, las diferentes áreas han aportado su visión y han definido en qué puestos era aplicable esta modalidad de trabajo híbrido. Por citar algunas por su papel activo y expertise, el equipo de Prevención ha impartido unas formaciones preventivas referidas a esa modalidad de trabajo y el servicio de IT ha realizado un gran esfuerzo en lo referente a medios y soporte tecnico necesario”. Esta compañía automovilística ofrece “hasta dos días a la semana desde cualquier lugar”, comenta esta directiva, para quien “la base del éxito es encontrar el balance ideal, acordado con el equipo, para conseguir los objetivos compartidos”.

 

Diferentes opciones para targets distintos

MAPFRE también dispone de dos opciones de teletrabajo en función de las necesidades de empleado y organización, pero, aunque se han analizado las necesidades de los empleados, estos no han participado en su elaboración. Ernesto Rodríguez Gaztelumendi, director Corporativo de Relaciones Laborales de MAPFRE, nos lo cuenta. “El modelo global está implantado actualmente en 16 países y las opciones son teletrabajo uno o dos días a la semana o teletrabajo con presencia en la oficina un día a la semana o cada 15 días”. Este proyecto se elaboró por parte del Área Corporativa de Personas y Organización de MAPFRE y para ello se llevó a cabo un análisis individualizado con los países en los que el Grupo está presente, sobre su normativa local en materia de teletrabajo y sus necesidades. “Posteriormente, se realizó un análisis conjunto de todos los elementos a tener en cuenta y, a partir del mismo, se diseñó el Modelo Híbrido Global, que regula las dos modalidades de trabajo a distancia aplicables y los requisitos mínimos para su implantación en materia de medios y seguridad de la información, entre otros. Una vez elaborado el modelo, este se ha ido implantando en los distintos países que cumplen con los requisitos fijados en dicho documento.

Dos días en remoto y tres en la oficina es uno de los modelos más implementados, siempre mediante acuerdo entre manager y empleado

Un caso similar es el de Fluidra, según cuenta Astrid Mestres, su Global Talent manager, la compañía dispone de una política de teletrabajo, en conformidad con la legislación de aplicación y con los convenios colectivos de aplicación, para aquellas personas que voluntariamente decidan realizar teletrabajo. Así, explica que: “En aquellas posiciones que no requieren de una presencialidad total, disponemos de una política de organización y trabajo híbrido que ofrece a los colaboradores poder trabajar en remoto entre dos/tres días a la semana” y realizan “encuestas de forma continua a los colaboradores para poder tener su feedback sobre diversos aspectos y poder diseñar las políticas y procedimientos dando respuesta en la medida de lo posible a sus inquietudes y preferencias”.

Juan Manuel Rueda, director general de Personas, Organización y Comunicación de Grupo Santalucía, destaca que su modelo “es adaptativo, conjugando el presencial con el teletrabajo dos días por semana; se trata de un modelo híbrido y que va muy ligado al tipo de tarea, ya que no todas las líneas de negocio son susceptibles de remotización”. “Además, contamos con una bolsa de 15 días de teletrabajo ‘a libre disposición’ y otras medidas que permiten a padres y madres con hijos menores de 13 años optar a días de teletrabajo excepcionales en periodos no lectivos de los centros escolares”. También este modelo ha sido elaborado por la dirección de la compañía y consesuado con la representación legal de los trabajadores, y se han asegurado de que “todas las medidas acordadas han sido la utilidad y eficacia para las personas, la flexibilidad laboral, la  puesta por la conciliación y corresponsabilidad familiar, y la consecución del equilibrio entre la esfera personal y la profesional”,destaca Rueda.

En Amadeus también han acordado el plan de trabajo híbrido con los sindicatos. Amelia Rodríguez, head of People & Culture para España y Portugal, explica que: “Nuestra filosofía de flexibilidad diaria permite a los equipos determinar las pautas de trabajo, colaboración y conexión que mejor se adapten a sus necesidades. Pueden decidir trabajar desde casa hasta el 50 % de su tiempo de trabajo o, llegado el caso, pueden acordar con su jefe directo una gama más amplia de opciones de  trabajo desde casa”. Y en Redeia, con carácter general, “el colectivo de oficina tiene la posibilidad de trabajar dos días en remoto y tres de manera presencial. Si por necesidades del servicio se requiere presencialidad en uno de los días ‘en remoto’, ese día puede recuperarse en los tres meses siguientes”, explica Resurrección Barrio Martín, directora de Personas y Cultura. “Además, contamos con una bolsa extra de nueve días al año que nuestros profesionales pueden utilizar en cualquier momento, acordándolo con su responsable. La finalidad de esta medida es fomentar la conciliación en periodos del año en que los que las necesidades personales y/o familiares varían como puede ser, por ejemplo, el periodo estival”, resalta. Al igual que en las empresas anteriores, el plan ha partido de la compañía y se ha consensuado con la representación sindical, y también es el mismo caso el de Henkel, según nos cuenta Griselda Serra, su People director, quien afirma que su modelo Smart Work ofrece una “alta flexibilidad para las necesidades individuales” y añade que se enfocan en “la excelencia de los resultados en lugar de controlar el tiempo de presencia”.

Un caso diferente es el de Enagás. El programa, que permite dos días máximo a la semana de teletrabajo, fue consensuado   on la representación sindical, pero posteriormente, “para dar cabida a las distintas voces, Enagás organizó dos jornadas de design thinking (evento Re-Evoluciona) en las que participaron de forma voluntaria más de 50 empleados de diferentes áreas de la compañía para avanzan en soluciones que diesen una respuesta ágil y diferente a los retos del modelo e impulsar nuevas formas de trabajo” que mejoren la eficiencia, la capacidad de respuesta y de anticipación, explica Teresa Blanco, gerente de Diversidad y Compromiso de la compañía.

Finalmente, en Microsoft, hay tantas formas de trabajar como empleados. “Como empresa, valoramos y apoyamos la flexibilidad como parte de nuestro lugar de trabajo híbrido donde cada empleado puede tener su mejor desempeño trabajando de la manera que mejor le funcione”, afirma Silvina Uriz, su directora de RRHH en España, y resalta que: “La mayoría de nuestros roles permiten cierto grado de flexibilidad en cuándo y dónde se realiza el trabajo. Alentamos a todos los empleados y managers a desafiar las suposiciones sobre lo que es posible y ofrecer la mayor flexibilidad”. El modelo se basa en los acuerdos individuales y de equipo, por lo que el objetivo es “equilibrar las necesidades individuales con las del equipo y establecer expectativas claras sobre cómo trabajarán juntos.

Los programas de trabajo híbrido y remoto suelen ser muy bien acogidos por parte de los empleados, que ven mejorada su conciliación vida personal/ profesional

El papel del manager

Estos acuerdos hemos comprobado que se dan en todas las organizaciones, ya sea de manera oficial o informal. En todos los casos que hemos contactado, es el manager quien consensua con las personas de su equipo cuándo trabajar en remoto y cuándo ir a la oficina, que se ha convertido en un espacio para colaborar, cocrear e innovar. Silvina Uriz, de Microsoft, constata que las personas han adquirido hábitos de trabajar diferentes y únicos acordes a sus necesidades y preferencias. “La asistencia a la oficina se ha reducido y es más habitual que los empleados vengan a la oficina para reuniones, sesiones de trabajo en equipo, etc.”, comenta. En general, los empleados de esta empresa tecnológica tienen libertad para decidir cuántas veces van a la oficina de acuerdo a sus preferencias y necesidades en función del trabajo que desempeñan, pero es “importante alinearlo con los responsables a través de los ‘individual’ y ‘Team agreements”’. Un modelo similar tienen en MAPFRE, donde, con carácter general, las personas tiene flexibilidad para decidir los días que trabajarán en remoto y los que irán a la oficina, resume Ernesto Rodríguez. En Henkel, “la libertad puede variar según las necesidades del departamento o función, pero en principio es un tema individual acorde con el entorno de trabajo de cada uno. Los líderes de equipo pueden tener cierta influencia o directrices para garantizar la colaboración y la cohesión del equipo”, reconoce Griselda Serra. Y en Redeia, Resurección Barrio destaca que: “En los días de trabajo en la oficina, concretamente en los dos días a los que llamamos coloquialmente ‘días de coincidencia’, todos los miembros del departamento compartimos el mismo espacio de trabajo con una presencialidad que permite mayor conexión interpersonal y conocimiento mutuo entre los compañeros. El resto de los días, los que son a distancia, se establecen de manera consensuada en función de las dinámicas de cada equipo y las prioridades de las personas para favorecer la responsabilidad, la autogestión y, por supuesto, la conciliación”.

Por su parte, en Amadeus, tienen una visión de la flexibilidad diaria que “permite a cada equipo determinar, con  responsabilidad, entre sus miembros las formas de trabajar, colaborar y conectar que funcionen mejor para ellos”, nos cuenta Amelia Rodríguez. Mientras que Juan Manuel Rueda, de Santalucía, explica que la libertad de elección entre una y otra modalidad está condicionada por la organización del trabajo en cada departamento, y también por un uso eficiente de los espacios y recursos de la compañía”.

Otro tanto ocurre en Telefónica España, donde “considerando los volúmenes de plantilla y la heterogeneidad de las actividades, los mandos tienen capacidad de reordenar las peticiones para asegurar repartos equilibrados y garantizar la interacción de mandos y equipos”, resalta Raúl Gutiérrez. Y lo mismo se realiza en Cepsa, en Fluidra, en Repsol o en BBVA, entre otras.

 

Iniciativas que van por delante

Como se ha ido constatando a lo largo del reportaje, el trabajo híbrido es ya algo asumido por las organizaciones empresariales en mayor o menor medida. La flexibilidad que aporta es ampliamente reconocida, por lo que además de los consabidos dos días en casa y tres en la oficina, o cualquiera de las variantes que hemos visto, algunas empresas han empezado a ir más allá. Hablamos de las bolsas de días que pueden utilizarse en momentos concretos, como tienen en Santalucía o Redeia, pero también de nuevas iniciativas que van un poco más allá.

Por ejemplo, en Amadeus han puesto en marcha una política de workation global que permite a todos los empleados que lleven contratados al menos seis meses trabajar un mes al año desde un país diferente, además de tener un procedimiento excepcional para que aquellos que lo necesiten puedan trabajar 90 días por año natural en otro país para el cuidado de familiares, ya que cuentan con una amplia representación internacional en sus oficinas españolas.

Por su parte, en Mars pusieron en marcha el pasado verano una prueba piloto denominada “Summer flex” que permitía mayor flexibilidad en los periodos vacacionales, concretamente durante el mes de agosto podían teletrabajar durante 20 días desde cualquier país de la UE. Ante la buena acogida, trabajan ahora para ampliar estos “permisos” a otras épocas del año.

También Telefónica de España inicia en unas semanas un piloto de deslocalización que permitirá que un determinado número de personas que cumplan una serie de requisitos puedan realizar teletrabajo intensivo desde una provincia diferente a la que está adscrito su puesto de trabajo.

 

Feedback positivo

“El Estudio de Tendencias en Recursos Humanos 2023” de Pluxee recoge que el 45 % de las empresas españolas cuenta con beneficios dentro del salario, siendo el segundo más demandado por sus trabajadores la flexibilidad horaria, por detrás del seguro de salud. No es de extrañar entonces que el balance que hacen los trabajadores de las empresas que han participado en este reportaje sea muy positivo.

Así, desde Telefónica reconocen que el modelo de trabajo ha impactado de una manera muy positiva en la encuesta de motivación que se realiza todos los años a los empleados para medir el índice de satisfacción de los empleados, el eNPS. También hemos realizado consultas periódicas el equipo de managers para ver el encaje de estas nuevas formas de trabajo con el desarrollo de la actividad y el cumplimiento de los objetivos de negocio, con valoraciones positivas por encima del 95%”, asegura Raúl Gutiérrez. Y en Microsoft también destacan que es un aspecto que se lleva una de las mayores puntuaciones en sus encuestas de clima interno, al igual que en Redeia. En esta compañía, antiguo Grupo Red Eléctrica, lanzaron un pulso tras la implementación del modelo de trabajo híbrido, en el que obtuvo una puntuación de 4,5 sobre 5.

Resultados similares nos cuentan desde Santalucía, Fluidra, BBVA, Repsol, Cepsa y Amadeus, entre otras, que siguen tomando el pulso de sus profesionales para detectar áreas de mejora. Y en Enagás, que lanza una encuesta periódica para evaluar el conocimiento, uso, satisfacción y valoración de las políticas de flexibilidad, han constatado que en 2023 los resultados concluyen que la satisfacción con la medida es del 72 %.

En todos estos casos, las organizaciones han c mprendido que esta nueva forma de trabajar no es solo cuestión de conciliación. Como destacan desde Repsol, tienen claro que, a través de datos y resultados, “es una manera eficiente de organizar el trabajo en la que priman la confianza, la responsabilidad y la autogestión del tiempo, lo que contribuye a gestionar de manera diferente la organización”, asegura Guillermo Lorbada, quien añade que: “Somos más eficientes en la colaboración, tenemos equipos más cohesionados y motivados”. Como destaca, Desirée Granda, de BBVA: “Un entorno de trabajo más transparente y equilibrado nos permite garantizar además la igualdad de oportunidades y el desarrollo profesional de todos los empleados basado en resultados y no en presencialismo”.

 

Espacios de trabajo

El trabajo en remoto realizado durante la pandemia provocó que tras finalizar el estado de alarma muchos profesionales no quisieran volver a la oficina. Aunque poco a poco se ha ido imponiendo un modelo híbrido, las empresas han tomado buena nota de que actualmente se necesitan oficinas diferentes, con diseños modernos y atractivos que consigan que las personas quieran ir a la oficina a trabajar y socializar. Por ello, muchas han aprovechado para remodelar sus espacios de trabajo, e incluso reducirlos, buscando la máxima comodidad para cada tipo de trabajo. Así, han surgido muchas salas de reuniones, espacios de colaboración, cabinas para videoconferencias, restaurantes y cantinas coloridos y que siguen pautas de alimentación saludable… Aquí destacamos algunas de las experiencias que las empresas que han participado en este reportaje han tenido al respecto.

 

MICROSOFT

En esta compañía los indicadores de ocupación disminuyeron, por lo que los espacios se han reducido. Adicionalmente, ha sido necesario habilitar más salas de reuniones y mejorar la tecnología que permita una excelente conectividad y ayudar a que la experiencia de asistir a una reunión híbrida sea positiva para las personas en remoto y las que están on-site.

 

HENKEL

Para Henke, sus oficinas desempeñan un papel crucial en la cultura de la empresa: permiten la colaboración, la innovación, el intercambio de conocimientos y son un lugar de pertenencia y comunidad que da forma al espíritu de Henkel. En 2021 remodelaron las oficinas de Barcelona para adaptarlas al nuevo modelo de trabajo “Smart Work”. Lo/as empleado/as pueden elegir lo largo del día qué tipo de espacio se adapta mejor a sus necesidades en función de la tarea que vayan a realizar.

 

AMADEUS

En Amadeus creen que ir a la oficina tiene que ser una gran experiencia, y por ello, están rediseñando progresivamente sus oficinas para dar más relevancia a espacios que favorezcan la colaboración, la socialización y la innovación. Se han reacondicionado plantas enteras, con el objeto de facilitar el trabajo a los turnos presenciales. Y lo que es más importante, cuando sus empleados vienen a la sede central en Madrid, además de espacios de trabajo, hay espacios sociales y oportunidades para interactuar y socializar con otros empleados.

 

SANTALUCIA

La consolidación de los nuevos modelos de trabajo ha venido acompañada de un proceso de racionalización de los espacios en Santalucía, así como de una mejora del uso en edificios para conseguir eficiencias: han diseñado espacios más sostenibles, tendentes a la eficiencia energética y al consumo responsable de recursos. Así, cuentan con espacios abiertos, con puestos físicos de trabajo no asignados individualmente, que fomentan la colaboración e interacción de los equipos de trabajo, conciliando la jornada laboral presencial con quienes estén en ese momento en jornada de trabajo a distancia.

 

TELEFÓNICA

Gracias a la aplicación de los modelos acordados de teletrabajo en Telefónica España se ha conseguido llevar a cabo un ambicioso proyecto de compactación de edificios ordenando los espacios de trabajo, rediseñando muchas oficinas hacia modelos más colaborativos y aportando, a la vez, criterios de sostenibilidad energética.

 

FLUIDRA

Sus oficinas están diseñadas teniendo en cuenta criterios de sostenibilidad, tanto en los materiales utilizados como en el diseño del espacio. A pesar de poder disponer de espacio suficiente para que todas las personas colaboradoras puedan asistir a la oficina, han dimensionado esta según una política de ocupación más real para poder aprovechar y disfrutar de espacios alternativos en las zonas de trabajo y descanso.

 

BBVA

En BBVA ya habían avanzado con carácter previo a la pandemia y contaban con oficinas open space sin despachos ni puestos diferenciados que ya favorecían la interconexión entre equipos. Con la implementación del modelo híbrido han ampliado los espacios colaborativos.

 

REPSOL

En Repsol creen que es fundamental que los espacios acompañen la forma de trabajar y que cubran las necesidades de las personas y equipos. Por eso, en 2019 hicieron una evolución de los espacios que introdujo ámbitos informales de colaboración para cada necesidad (desde espacios pensados para los equipos de proyectos, espacios de intercambio rápido de ideas, con una tecnología u otra en función de su propósito, etc.), también establecieron espacios para la concentración y, por último, dotaron de la máxima flexibilidad a los puestos de trabajo desasignando los puestos para favorecer contactos diferentes y nuevas relaciones en el entorno de trabajo.

 

MARS

Los espacios se han rediseñado y optimizado en Mars. Siguen trabajando en open space, y han creado más salas de reuniones (con diferente capacidad), y espacios de colaboración. Se dieron cuenta de que era necesario adaptar las oficinas al nuevo modelo de trabajo: construyendo más espacios de colaboración y espacios diáfanos, reduciendo los sitios individuales de trabajo (sustituidos ahora por hot desks) y creando más espacios donde hacer videollamadas (algo clave para permitir la flexibilidad que ofrecen).

 

ING

La sede ING en Madrid está dotada de la tecnología necesaria para aunar el mundo presencial y telemático de manera cómoda y útil; y para asegurar la seguridad y calidad del servicio a sus clientes, sin importar desde dónde se esté trabajando. Además, la oficina cuenta con espacios abiertos y multifuncionales diseñados para la flexibilidad y que facilitan las dinámicas de los equipos siguen bajo la metodología agile. El edificio tiene más de 200 salas de reuniones, auditorio, silent áreas que fomentan la concentración; recharge áreas para descansar e interactuar con los compañeros, y salas obeya, en las que se hace seguimiento de los objetivos que tiene un equipo.

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Directivos

¿Cómo ha variado su modelo de trabajo híbrido desde su implementación?

Jose Amoretti, director general de Recursos Humanos de ING España y Portugal

El modelo de trabajo de ING nació antes de la pandemia como resultado de un trabajo de escucha activa con nuestros profesionales. Además, en ese momento ya contábamos con una cultura empresarial que facilitaba la flexibilidad. Estos ingredientes nos llevaron a construir nuestro modelo 100 % flexible sobre una base muy sólida que ha hecho que a lo largo de estos tres años desde su implementación no haya variado. Creemos que el futuro del trabajo pasa por la libertad que se le da al profesional para elegir y conciliar; y no hemos visto necesario cambiar ningún aspecto de nuestra forma de trabajar.

Esperanza Ribas, P&O director de Mars Iberia

Aunque el modelo en sí no ha variado, es cierto, que seguimos poniendo foco en aquellas áreas que vemos que es preciso mejorar: por ejemplo, hacer más uso del asynchronous work para conseguir tener agendas más despejadas de reuniones, por ejemplo.

Además, apoyamos que cada equipo redefina y reorganice cuáles son los momentos para coincidir todos en la oficina según las agendas y proyectos que van surgiendo. Es un modelo “vivo” que debe responder a las necesidades del negocio.

Astrid Mestres, Gobal Talent manager de Fluidra

Iniciamos un proyecto piloto hace unos años, ofreciendo un día de teletrabajo concretamente con nuestra área IT. Al poco tiempo, y viendo el éxito alcanzado, tanto a nivel de satisfacción como de resultados de productividad, decidimos implantarlo al resto de las áreas de la oficina.

Gracias a esta implantación previa, nos resultó sencillo poder adaptarnos de manera ágil y rápida a las circunstancias ocurridas el 13 de marzo 2020 cuando, debido a la epidemia del Covid, tuvimos que abandonar los centros de trabajo de manera presencial y trabajar en remoto desde nuestras casas.

Silvina Uviz, People director de Microsoft

Las personas han adquirido hábitos de trabajar diferentes y únicos acordes a sus necesidades y preferencias. La asistencia a la oficina se ha reducido y es más habitual que los empleados vengan a la oficina para reuniones, sesiones de trabajo en equipo, etc. La presencialidad tiene aspectos muy positivos para la colaboración, la comunicación y la construcción de relaciones.

Griselda Serra, People director de Henkel

La implementación de “Smart Work” debe ser progresiva y en constante evolución, por tanto, desde los inicios hasta ahora hemos ido adaptándonos según las necesidades e inspirándonos en las sugerencias y experiencias de lo/as empleado/ as. Pero siempre teniendo en mente los cuatro objetivos que queremos conseguir: combinar lo mejor del trabajo móvil y de oficina para permitir una mayor productividad; adaptar las infraestructuras para mejorar aún más la colaboración digital; garantizar que las oficinas no sólo sean excelentes lugares para trabajar sino también para colaborar, crear e innovar; mejorar nuestro programa de salud global para promover la salud física y mental.

Guillermo Lorbada, responsable de Nuevas Formas de Trabajar de Repsol

El modelo es cada vez más flexible. Ha ido evolucionando a través de la escucha activa y continua a personas sin perder de vista cuatro ejes clave: la confianza y la responsabilidad, la colaboración y la autogestión. Para ello, hemos vivido un cambio progresivo en nuestra cultura de compañía que ha puesto el foco en la consecución de resultados en vez de en la presencia física. En segundo lugar, hemos entendido que las relaciones entre personas son imprescindibles y por ello nuestro modelo combina presencia en la oficina con el trabajo remoto. Y en tercer lugar, también hemos aprendido que cada equipo ha de dotarse de acuerdos generados por y para ellos.

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