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Desayunos con Talento: Propósito, formación y desarrollo para la fidelización del talento

Desayuno con Talento

Durante el último año, millones de profesionales en todo el mundo han abandonado sus empleos voluntariamente. Se trata de la llamada “The Great Resignation”, un fenómeno originado en Estados Unidos que se empezó a detectar en 2021, coincidiendo con la reapertura de la economía tras la etapa más dura de confinamiento provocado por la pandemia, y que parece ser que se está expandiendo por todo el mundo. Bajo el título “Mejorar la experiencia de empleado como clave para afrontar la Gran Renuncia”, patrocinado por goFLUENT, directivos de Accenture, Aon, Engie, Grupo Vass e Iberdrola explicaron la situación en España y cuáles son las claves de gestión de personas para fidelizar el talento y minimizar este fenómeno.

A nivel global, un estudio de Microsoft muestra una fuerza de trabajo desarticulada y desmotivada, donde el 46 % se plantea cambiar de profesión o dejar su puesto en el próximo año. Los expertos auguran que, si la economía sigue creciendo y el empleo reactivándose, este fenómeno continuará extendiéndose. Con independencia del mercado, del sector y de la función, el mercado está viviendo una tendencia muy dinámica, pero en términos generales, la Chief People officer de Engie, María Pilar Pérez Martín, opina que España no llegará a los niveles de Estados Unidos porque la normativa laboral provoca que cambiar de empresa suponga asumir riesgos. “A veces es más difícil tomar decisiones que conlleven un riesgo, pero eso no significa que no haya aumentado la rotación. Las generaciones van cambiando sus valores y su forma de ver la vida y cada vez se prioriza menos la estabilidad a medio y largo plazo sino el proyecto y lo que éste aporta a corto”.

Una opinión que comparte, María Orellana, HR director Iberia, South Africa & Israel de Aon, al afirmar que, coincidiendo con la relajación de las medidas impuestas por la pandemia y la reactivación económica, se está produciendo un cierto movimiento y hay más volatilidad en el mercado. “Hay más competencia y ello implica un aumento de la rotación voluntaria. En Aon, estamos viendo esos incrementos de rotación en perfiles tecnológicos y entre los factores de salida destaca, principalmente, un aumento de la inflación salarial en esos perfiles”.

En la misma dirección se pronuncia la directora global de People & Talent de Grupo VASS, Paula Rodrigo, que cree que el movimiento de talento entre empresas se debe precisamente, a una escasez de perfiles en determinados sectores como el de IT. “Hacemos encuestas en onboarding y en salida y podría decir que el 99 % de la gente que se va dice estar muy contenta en VASS y sentirse a gusto, pero ahora vivimos una época en la que no hay fronteras, el sector de IT tiene una elevada demanda y una escasez de profesionales”.

Ante esta situación, generalizada en la mayoría de las empresas, María Pilar Pérez Martín ve la parte positiva de esta situación: “En Engie, no nos cuesta atraer talento, fruto del trabajo de imagen de compañía y de los proyectos que hacemos, pero también hace que nuestra gente sea muy atractiva para el sector. Si bien es cierto que cuando un profesional deja la empresa es un problema, es un motivo de orgullo porque indica que estamos en la línea correcta, en la estrategia correcta y en los negocios correctos”.

La medición, clave para la anticipación

Precisamente, para conocer la magnitud y los motivos que provocan la rotación no deseada, el responsable de Atracción y Selección de Talento de Iberdrola España, Héctor Arto González, hace hincapié en la necesidad de identificar los motivos que provocan la salida de profesionales y cuenta que: “Desde hace un par de años, analizamos la trazabilidad del por qué se va la gente y los motivos de rechazo y ahora estamos empezando a extraer patrones”. En este punto, Paula Rodrigo, de Grupo VASS, comentó que la rotación no deseada es uno de los objetivos globales del equipo directivo de la compañía. “La rotación es buena porque aporta nuevas ideas y negocios, el problema es cuando se te va aquella persona con potencial, que ha creado una nueva área o tiene un conocimiento muy específico. Tenemos la rotación no deseada como un KPI para toda la organización, porque para nosotros es esencial fidelizar a las personas con un talento excepcional”.

En su caso, la directora de Operaciones de RRHH de Accenture, Amparo González, explicó que en la actualidad la compañía, además de medir el índice de rotación y analizar los motivos de salida, mide el Key Talent Retention, es decir, el índice de rotación de los profesionales considerados high performance. “Relevante también para nosotros es medir el índice de diversidad de la compañía”, aseguró, ya que, como destacó: “En el grupo, trabajamos de manera muy proactiva en la captación de talento diverso”, añadió la directiva.

Claves para frenar la rotación no deseada

A todo ello, Iván González, Sales manager Iberia de goFLUENT, reflexionó que: “Cuanto más vamos hacia una sociedad más tecnológica, más necesitamos avanzar hacia una sociedad más humana. Pero si vamos a una sociedad más humana y las personas no sienten que los mensajes y la estrategia de la organización van alineados con su sentimiento, no se encuentran a gusto y se van a ir. Venimos de una sociedad en la que el trabajo era un elemento fundamental de nuestra vida, pero ahora hay algo más y las empresas tienen que adaptarse a esta nueva situación”. Precisamente, desde Aon trabajan el engagement centrado “en los principios de confianza, responsabilidad individual y de flexibilidad y tenemos puesto el foco en nuestras personas para aumentar su compromiso”. “Como RRHH, tenemos que desestigmatizar la salud mental y gestionar la parte emocional de las compañías. Desde el punto de vista de liderazgo, trabajamos para que los líderes sean capaces de entender las necesidades de sus equipos y conectarlas con las de la empresa y su propósito”, explicó María Orellana, de Aon.

En este punto, María Pilar Pérez Martín, de Engie, destacó que también es muy importante poner el foco en el día a día del trabajo. “La clave del compromiso es que lo que hago hoy aporta al negocio y que cada día doy lo mejor de mí en el trabajo. Es importante que los profesionales den lo mejor de sí mismos y sientan que su trabajo contribuye a la empresa. Esto lo conseguiremos a través del feedback, pedirle su opinión, darle mecanismos, comentar sus resultados…”. Mientras que Paula Rodrigo comentó que en Grupo VASS han implantado un modelo de smart working, que es el marco de trabajo híbrido que combina el presencial con el trabajo en remoto. “En función de tu equipo y proyecto, se decide qué tareas y responsabilidades aporta más valor realizar en remoto o de manera presencial y esa decisión la toma el manager con su equipo de trabajo. Es una cuestión de colaboración y confianza”, aseguró. En este sentido, en Vass han “dotado de mucha relevancia a los managers e impartido formación a mandos medios en temas de habilidades para gestionar equipos en remoto, presencial e híbrido”. “El feedback y el seguimiento, así como la inmediatez, son esenciales, porque tenemos que adaptarnos y ser muy flexibles”, aseguró.

En el ámbito de la selección y el desarrollo, la directiva de Accenture, Amparo González, explicó que la compañía lleva “mucho tiempo trabajando con perfiles profesionales de FP y les ofrece las herramientas necesarias para mejorar su empleabilidad a lo largo de su carrera con Accenture”. Y añadió: “Tenemos que fomentar la transversalidad en el desarrollo de nuestros profesionales y apoyar tanto con formación técnica como en soft skills. Debemos estar muy cerca del talento y ser muy transparentes con nuestras personas”.

Por su parte, Santiago Iges, Sales manager Brasil e Iberia de goFLUENT, puso el acento en la formación y desarrollo como clave para fidelizar al talento y explicó que: “en goFLUENT, potenciamos que cada empleado se pueda formar en sus áreas de interés a través de plataformas, a través de sesiones de feedback… Hay ciertos departamentos que tienen una carrera profesional muy corta y queremos dar a los profesionales la oportunidad de que se enfoquen en otros temas en goFLUENT. También es parte de las habilidades del manager poder acompañar a su equipo para que, cuando haya vacantes, los profesionales puedan optar a ellas. Esto fomenta el orgullo de pertenencia y permite optar a otras posiciones dentro de la compañía”. A lo que Héctor Arto González, de Iberdrola, añadió: “Otra opción es ser transparente a nivel de movilidad internacional. Abrir las vacantes internamente para que todo el mundo pueda optar. En Iberdrola, primero las abrimos a nivel local, luego internacional y si no encontramos el talento que necesitamos, abrimos las posiciones externamente”.

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Participantes

Santiago Iges, Sales manager Brasil e Iberia de goFLUENT

“Hay ciertos departamentos que tienen una carrera profesional muy corta y queremos dar a los profesionales la oportunidad de que se enfoquen en otros temas de expertise dentro de goFLUENT”

Iván González, Sales manager Iberia de goFLUENT

“Cuanto más vamos hacia una sociedad más tecnológica, necesitamos avanzar hacia una sociedad más humana”

Expertos

Amparo González, directora de Operaciones de RRHH de Accenture

“En el grupo, trabajamos de manera muy proactiva en la captación de talento diverso”

María Orellana, HR director Iberia, South Africa e Israel de Aon

“Trabajamos para que los líderes sean capaces de entender las necesidades de sus equipos y conectarlas con las necesidades de la empresa y su propósito”

María Pilar Pérez Martín, Chief People officer de Engie

“No nos cuesta atraer talento, fruto del trabajo de imagen de compañía y de los proyectos que hacemos, pero también hace que nuestra gente sea muy atractiva para el sector”

Paula Rodrigo, directora global de People & Talent de Grupo VASS

“Hacemos encuestas de salida y el 99 % de la gente dice estar muy contenta en VASS y sentirse a gusto, pero ahora vivimos una época en la que no hay fronteras”

Héctor Arto González, responsable de Atracción y Selección de Talento de Iberdrola España

“Hay que ser transparente a nivel de movilidad internacional. Abrir las vacantes internamente para que todo el mundo pueda optar”

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