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Desayunos con Talento: Transformando la organización: cómo lograr un enfoque people centric

Desayuno con Talento

La importancia de la escucha activa de las necesidades individuales y el requerimiento a los managers para que sepan adaptar su enfoque a cada individuo son claves para poder hablar de un lugar de trabajo centrado en las personas. La cuestión radica en determinar y priorizar cuáles son las competencias para desarrollarlos en un escenario empresarial de constante cambio y con situaciones inciertas. En el desayuno “Transformando la organización: las habilidades como palanca para lograr un enfoque people centric”, celebrado en el hotel Four Seasons de Madrid, y organizado por Equipos&Talento con el patrocinado de Quint, directivos de Banco de España, EVO Banco, BBVA, Pepco, Generali, MAPFRE y Asisa abordaron el reto de conocer mejor a las personas y acompañar su desarrollo profesional y personal.

La apuesta por una visión humanizada de la metodología people centric requiere que cada propuesta y acción se piensen desde el impacto que puedan tener en el empleado. Precisamente, Patricia Cabal, head of Talent & Agile de Generali, explicó que: “El journey del empleado nos sirve para mejorar momentos de la verdad como la formación, el desarrollo o el cambio de puesto, pero también para acompañar a las personas durante otros momentos críticos, tanto personales como profesionales. En cuanto al manager, su rol es clave en el acompañamiento durante la evaluación de las metas o durante el diseño de los planes de desarrollo, no solo como responsable de los objetivos del negocio sino como potenciador del talento y potencial de su equipo”. Al hablar de habilidades, señaló que: “Nos centramos en ofrecer flexibilidad en el aprendizaje para que cada persona pueda establecer su propio plan de carrera. Además, hemos creado un nuevo programa (We Care), centrado en aportar habilidades para la gestión de la incertidumbre, como puede ser la inteligencia emocional”.

Desde el equipo que gestiona y asesora al talento en el centro corporativo de BBVA, Guillermo Rato, Talent & Culture Advisors head, reflexionó sobre dos conceptos esenciales en un contexto de transformación tecnológica acelerada. La empatía, entendida como el acercamiento genuino a los demás, “es fundamental para saber qué es realmente importante para los empleados”, aseguró y añadió que: “En BBVA, disponemos de sistemas de medición sólidos y datos de calidad, pero seguimos realizando focus groups y acercamientos humanos para conocer las necesidades, preocupaciones e ilusiones de nuestros empleados”. El otro concepto, la curiosidad intelectual, es una cualidad necesaria para afrontar cambios y realidades que requieren nuevas habilidades y desarrollo constante. En esta línea, es importante la figura del manager: “Tenemos que volver a empoderarlos, son quienes realmente impactan en el desarrollo de sus equipos”. Los modelos de gestión deben capacitar a los managers para que puedan acompañar a sus equipos en esta transformación hacia el futuro, resaltó.

La apuesta por un enfoque people centric requiere que cada iniciativa tome en cuenta el impacto en el empleado

Ante el reto de replantear la estrategia de empleados y alinearla con la definición de compensación laboral, Alejandro Viñuela, director de Relaciones Laborales, Administración de Personal y Compensación de EVO Banco, puso énfasis en la creación de la unidad de Experiencia de Empleado. “Es una de las líneas de gestión, junto con el bienestar, liderazgo y personalización de la tecnología, que hemos identificado para poder actuar, capacitar y mantener una comunicación directa entre colaboradores. A partir de aquí, hemos desarrollado el proyecto NEXO en que las personas localizan e identifican todo lo que ofrece EVO como empresa. Ha sido la evolución de hablar con el cliente externo a explicar la propuesta de valor a nuestro equipo, en torno a los cuatro pilares con los que intentar cubrir la amplia mayoría de necesidades que tiene una persona a lo largo de su vida: cultura, compensación, talento y bienestar”.

Por su parte, en el Banco de España, en su calidad de banco central nacional, están poniendo en práctica desde 2022 un modelo de Talento y Liderazgo que refuerce la transición a la cultura deseada de institución más moderna, humanista y transparente. Ana Ramos, Talent Development head de Banco de España, explicaba que: “La actitud de nuestros profesionales juega un papel fundamental en este cambio y necesitábamos poner especial foco en poner en marcha herramientas de diagnóstico competencial y programas de talento que realmente contribuyeran a la organización. Hay que empezar por la escucha y reforzar su práctica en el manager, que ahora añade un rol de capacitador e inspirador que requiere más tiempo. Además, no solo se está trabajando en incorporar la IA generativa a la encuesta de clima, sino al Plan de Desarrollo Individual para entender bien si hay realmente conversación y acciones entre manager y colaborador”.

En un negocio habituado al ajuste y desarrollo de modelos predictivos, María Narváez, directora Corporativa de Talento de MAPFRE, considera que: “En MAPFRE creemos que todos somos y hacemos MAPFRE. Y, por ello, está en cada uno de nosotros ser motores de la transformación. Más aún en el caso de los managers que son la palanca para transmitir nuestro propósito y para hacer vivir la cultura a sus equipos, impulsando la autonomía, el autodesarrollo de capacidades de los profesionales sin perder de vista su bienestar. Recientemente, hemos lanzado un proyecto, ‘¡Poténciate!’, dirigido a los empleados en España con el fin de potenciar el bienestar mental, acompañar a las personas, mejorar el clima laboral y sumar al compromiso con los ODS, como parte de nuestro plan de sostenibilidad”.

Desde un grupo que aúna diferentes actividades como aseguradora, sanitaria y otras no sanitarias, Asisa mantiene desde hace años el foco en el liderazgo. Así lo destacó Virginia Díaz Gambi, responsable de Formación y Desarrollo del Grupo Asisa. “Trabajamos muy orientados a las herramientas humanas, lo que se traduce en facilitar, por ejemplo, los momentos y las reuniones presenciales con colaboradores de otras áreas. Esta práctica está integrada en el programa de liderazgo y lo hacemos a través de una consultora externa para asegurar que trasladamos y recalcamos el mensaje de que cualquier persona puede ser un líder e impulsor de proyectos. Nos ha demostrado que este ambiente colaborativo y cercano insta a ser más transparentes a la hora de hablar y, lo más importante, el impacto de la formación es mayor porque se cuenta en primera persona”.

Pero más allá de asumir la comunicación y transparencia a la hora de actuar, Roberto Germán, director de Recursos Humanos de Pepco, señaló el reto que tienen en un sector que reclama y trabaja constantemente por la dignificación. “La tecnología ayuda a dar más tiempo de calidad a las personas, una ventaja que adopta el responsable del comercio físico, pero que no compensa la dificultad de lograr la enseñanza de gestión de equipos enfocada a simplificar las skills y presentada en planes comprimidos de formación”. Esta situación la vive, explicó, en un momento clave de expasión territorial que confluyó con la transformación de las tiendas Dealz en Pepco. “La gestión de los riesgos psicosociales es fundamental para poder alinear la estrategia de grupo a los modelos de gestión de riesgos en las tiendas”, destacó.

Los managers deben aprender a integrar su rol como capacitadores y motivadores de sus equipos

Como colofón a la charla, se trató el potencial colectivo y de las colaboraciones desarrolladas por las redes de relaciones informales. En este punto, el CEO y co-fundador de Quint Spain, Ugo de Benedictis, empresa HR-Tech especializada en conocimiento sobre el potencial de las personas y las redes informales internas quiso destacar: “Me apasiona el engagement con las personas y conocer realmente qué hay detrás de cada individuo. Ahora nos encontramos con un líder que necesita comprender la dinámica de personalidad única de su equipo como conjunto de personalidades individuales. Este conocimiento capacita a los directivos para convertirse en líderes atractivos e inspiradores, capaces de atraer, retener y desarrollar el talento. Además, hemos visto que el análisis de las redes informales dentro de la compañía saca a relucir personas que son verdaderos motivadoras, que conectan y provocan interrelaciones entre áreas y perfiles diferentes. Este es un ejemplo del talento especializado con competencias específicas, que es escaso y no siempre está en el lugar indicado dentro del organigrama.

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Participantes

Alejandro Viñuela, director de Relaciones Laborales, Administración de Personas de EVO Banco

“El liderazgo de servicio facilita el aprendizaje multidisciplinar en equipos colaborativos donde todos forman parte de la decisión y aprenden del propio proceso”

Ana Ramos, Talent Development head de Banco de España

“El paso de la tecnocracia al liderazgo requiere de aproximaciones sucesivas y espacios cercanos de confianza”

Patricia Cabal, head of Talent & Agile de Generali

“El rol del manager es, ahora más que nunca, clave en el desarrollo del potencial de sus colaboradores”

Guillermo Rato, Talent & Culture Advisors head de BBVA

“La profesionalización del área de Talento ha ido quitando relevancia al manager directo, auténtico responsable de la información y conversación de desarrollo”

María Narváez, directora Corporativa de Talento de MAPFRE

“La transformación podrá generar cambios en procesos y puestos. Es importante acompañar para la adaptación de los empleados a esas nuevas competencias necesarias”

Roberto Germán, director de RRHH de Pepco España

“La función de RRHH tiende a la mediación entre managers y sus equipos para evitar o resolver conflictos que desemboquen en procesos de relaciones laborales”

Virginia Díaz Gambi, responsable de Formación y Desarrollo de Grupo Asisa

“En la entrevista personal se pueden abordar los hábitos y enfocar las necesidades de bienestar integral que necesita un colaborador”

Expertos

Ugo de Benedictis, CEO y cofundador de Quint Spain

“Queremos resolver la necesidad de datos de personalidad, valores y competencias validados y necesarios para desplegar un plan de desarrollo de talento, tanto para cada individuo como para los equipos o la organización en su conjunto”

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