Gonzalo de la Rosa,
director de RRHH
de Cetelem España, Grupo BNP Paribas

La estrategia de RRHH debe ser un reflejo de la estrategia del negocio

Gonzalo de la Rosa,
director de RRHH
de Cetelem España, Grupo BNP Paribas

Somos los hombres y mujeres los que hacemos que las empresas triunfen. Ésta categórica afirmación es lo primero que aparece al entrar en la web de Cetelem, cuya prioridad es desarrollar programas de formación e iniciativas a las que los colaboradores de la empresa puedan sumarse a lo largo de su carrera. A las capacidades que ya se presuponen en un profesional y al compromiso de éste con la empresa, se une la acción, el hecho de atreverse a desarrollar nuevas actividades que incrementen el valor de la compañía tanto para su público interno como para el externo. Nos explica más acerca del employer branding de la compañía su director de RRHH, Gonzalo de la Rosa.

¿Qué puede explicar acerca del lema de la compañía, ‘Somos los hombres y mujeres los que hacemos que las empresas triunfen’?

Creo que lo dice todo. Lo que tenemos claro en Cetelem es que son las personas las que hacen posible que la empresa esté donde está hoy. Esto es un tópico que se dice siempre pero es verdad porque nosotros somos una empresa de servicios y los servicios son las personas quienes los dan. La diferencia con empresas de producto es que aquí el producto es el servicio, aquello que las personas sean capaces de ofrecer, de asesorar y de acompañar al cliente según sus necesidades.

¿Qué es el talento para Cetelem?

Es algo en lo que hemos trabajado muchísimo. Hace ya cinco años empezamos nuestro proceso de reflexión estratégica para 2016. Una de las cosas que nos planteamos a nivel de RR.HH. era prepararnos para retener talento, por un lado, y para gestionar bien el talento que tenemos dentro de la organización por el otro.

Nuestra definición de talento se refleja en la fórmula matemática talento = acción + compromiso + capacidades

A la hora de hablar de talento, lo primero que teníamos que hacer era encontrar nuestra propia definición, aquella que reflejase bien lo que significa el talento en Cetelem. Si buscas en Google, puedes encontrar infinidad de definiciones y todas son buenas, pero nosotros necesitábamos una que realmente encajase en nuestra cultura. Una de las definiciones más claras y fáciles de recordar dice que ‘talento es igual al compromiso por las competencias’, o sea, la capacidad más el compromiso. Si tienes las capacidades pero no el compromiso, el talento no aflora, y al revés tampoco. Nosotros le añadimos un punto más, que es la acción, porque en los tiempos que corren hoy en día, no parece suficiente contar con capacidad y compromiso, el mundo se mueve muy rápido y el tiempo de respuesta también resulta determinante. Y para seguir manteniendo el formato sencillo y fácil de recordar, decidimos presentarlo como una fórmula matemática: talento = acción + compromiso + capacidades. Como he dicho antes, la acción es vital porque tú puedes tener las capacidades y el compromiso, pero si no actúas en el momento preciso con la energía precisa tampoco aflorará el talento.

Hay que desarrollarlo pero primero hay que atraerlo. ¿Cómo se hace?

Una de las cosas fundamentales que intentamos hacer para atraer talento es ser atractivos como empresa y ser una empresa solvente que garantice la estabilidad y el futuro dentro de este negocio, por eso este año hemos obtenido la certificación Top Employer, quedando en octavo lugar dentro del ranking español. Por otro lado, buscamos gente que esté de acuerdo con nuestros valores corporativos. En nuestra opinión, la selección por competencias, ya no representa una diferencia competitiva. Simplemente quien no la hace, probablemente ya no esté en una posición relevante en el mercado. Luego, si queremos tener una diferenciación con el resto de empresas que hacen bien esa selección por competencias, hay que seleccionar por valores, que es lo que nosotros hacemos.

En 2010 definimos nuestros valores corporativos, en cuya validación participaron los 1.200 colaboradores de Cetelem

Para eso primero tuvimos que definir los valores y luego redefinirlos: eso fue un ejercicio que hicimos en 2010 en el Comité de Dirección y luego validamos con toda la organización, con los más de 1.200 colaboradores. Valores que nos identifican como Cetelem dentro del grupo BNP Paribas, pero incluso como Cetelem España. En base a esos valores, redefinimos toda nuestra estrategia de captación de modo que, a la hora de hacer las entrevistas, validábamos no solamente las competencias sino que las personas encajaran en esos valores.

¿Y cuáles son esos valores?

Los principales son valores que llaman la atención en una entidad de riesgo. Uno de los fundamentales es, por ejemplo, atreverse. Y es un valor que está escrito en todas partes, en todos los documentos, incluso está escrito en las paredes. El inconformismo también y la innovación. El resto de valores son, el predicar con el ejemplo, el engagement, la responsabilidad social –esto es, el querer hacer cosas diferentes, aportar un valor, trabajar desde una visión de honestidad, de crédito responsable, etc.-, y el empowerment entendido no solamente como la capacidad de delegar o definir cuáles son las delegaciones que uno tiene.
Hay que saber definir y explicar a la gente qué es empowerment y para nosotros es aprovechar su talento en función de las capacidades que tiene cada uno y hasta dónde puede llegar. Eso ayuda mucho a la gestión de expectativas.

¿Cómo se desarrolla ese talento dentro de la compañía?

Lo tenemos claramente definido. Precisamente hoy hemos estado en un itinerario de formación de managers recién nombrados y tocaba hablar de RR.HH. He hecho una presentación de una sola slide, que era el organigrama típico de Recursos Humanos en formato clásico. Sin embargo de lo que hemos hablado es de cómo ese organigrama podía explicar la estrategia del área y su alineamiento con la estrategia de toda la organización, y es curioso porque el ejercicio ha salido bien: la presentación pretendía llevarles a la reflexión y lo hemos conseguido.
Nosotros tenemos tres áreas en el departamento -gestión de carreras, aprendizaje y desarrollo, y compensación y beneficios- y luego tenemos un departamento externo que nos reporta a nosotros, que es el departamento de administración de personal. La estrategia de RR.HH. obviamente tiene que ser un reflejo de la estrategia del negocio. Hemos establecido una cadena de valor estratégico que va alineada a esa cadena de valor de negocio.

A través del programa Talentos, cada tres años elaboramos un mapeo del talento real con el que cuenta la compañía

En 2010 diseñamos un proyecto que es nuestra piedra angular a nivel de recursos humanos y que llamamos Talentos. Este proyecto consiste en que una vez cada tres años toda la plantilla pasa por un proceso global de assessment center en el cual se evalúan tanto competencias como resultados. Los resultados se vuelcan en el sistema informático y eso nos permite tener a día de hoy un mapa del talento real que se representa gráficamente como un mapa lleno de puntos y cada punto es una persona con nombres y apellidos ubicada dentro de un universo completo que es Cetelem.

Y después de elaborar ese mapeo, ¿qué?

El siguiente eslabón es la formación y el desarrollo. Cogemos toda esa información segmentada para diseñar itinerarios de aprendizaje, de formación y desarrollo en función a las necesidades reales de la gente y no como se solía hacer en el pasado, que eran más genéricas y basadas en la posición que ocupa cada persona. ¿Por qué no adaptar los itinerarios de aprendizaje a las necesidades de formación de cada uno? Lo que conseguimos es que todo el mundo pase por aquellas formaciones que necesite; el itinerario acaba siendo un poco como los libros de “elige tu propia aventura”. El actor principal de estos itinerarios es el colaborador.

El itinerario de formación del empleado acaba siendo como los libros de ‘elige tu propia aventura’; el actor principal es el colaborador

Talentos ha sido un éxito rotundo: queríamos saber dónde estaba el talento, quiénes eran las personas con más talento y valorar qué podíamos hacer para ayudar a aquellas que no lo tenían, porque contábamos con todos. Este año 2015 volveremos a empezar porque ya han pasado tres años y queremos volver a medir para ver si ha habido variaciones en ese mapeo de talento.
El siguiente elemento es compensación y beneficios. A partir de toda la información de la que hoy disponemos en Talentos podemos segmentar también las estrategias de compensación. La misma política de retribución no motiva de la misma manera a todo el mundo. Quizás lo que te retiene es tener más posibilidad de conciliar tu vida laboral y personal o la formación de mayor nivel o calidad, o formaciones para posibles promociones. Se trata de estrategias de compensación más a medida de nuestros colaboradores.

¿En qué se traducen los resultados cosechados por el programa Talentos?

Los resultados no solo se deben a las iniciativas de RR.HH.: la estrategia de negocio cala en la gente gracias a la coherencia de las estrategias internas. Que la estrategia de RRHH haya estado ligada a la estrategia de negocio nos ha ayudado a obtener estos resultados. A nivel interno, nosotros pasamos una encuesta de clima todos los años que analiza muchos factores de los cuales gran parte están ligados a la estrategia de RRHH, ya sea en temas de formación, retribución, prevención, etc. La satisfacción de nuestros colaboradores, situada actualmente por encima del 75%, se incrementa entre un 6% y un 8% anualmente.

El nivel de satisfacción de nuestros colaboradores se sitúa actualmente por encima del 75%

Para acabar, ¿cuáles son los retos de futuro de la compañía?

A nivel de negocio, conquistar a nuestros clientes desde cuatro segmentos muy diferentes. Uno desde la parte digital, la parte más innovadora posible. Queremos crecer en otros segmentos, en la parte de automoción por ejemplo. Otro es acompañar a nuestros clientes en los nuevos sectores que ellos vayan inventando y, por lo tanto, nuevos partners aliados, nuevos segmentos donde queremos acompañarlos. El último, enriquecer nuestra oferta con nuevos productos y nuevos servicios a medida que nuestros clientes lo vayan demandando.
Desde el punto de vista de RRHH, queremos seguir conquistando a nuestros colaboradores y, para ello, estamos desarrollando unas estrategias en digital muy potentes. Tenemos por ejemplo, una plataforma de aprendizaje que hemos diseñado para nosotros con un proveedor externo en el cual, desde tu Smartphone o Tablet, puedes seguir aprendiendo offline, ese es el reto más complicado.

Hemos desarrollado una plataforma de aprendizaje offline para que nuestros colaboradores se formen a través de su Smartphone o Tablet

Yo no puedo dotar a 1.200 personas con dispositivos, pero hoy en día todo el mundo tiene una Tablet o un Smartphone. Lo que no me parecía justo es que tuvieran que consumir sus datos para formarse con su dispositivo. Se trata de facilitar a los colaboradores las herramientas necesarias para que puedan formarse cuando y donde quieran y además les vamos dando puntos para incentivarlos.
Seguimos investigando nuevas formas de sorprender a nuestros colaboradores con formaciones, con componentes muy experienciales, muy learning by doing, pero que no sean los típicos cursos; siempre queremos innovar, también hemos hecho pases de modelos, cursos de coctelería, una película, todo para sorprender. Los feedback que tenemos nos animan a seguir en esa dirección, así que mi futuro es apasionante.

Si tienes las capacidades pero no el compromiso, el talento no aflora, y al revés tampoco

¿Por qué no adaptar los itinerarios de aprendizaje a las necesidades de formación de cada uno?

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