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Luisa Fernández,
Talent Acquisition & Development Manager Southern Europe
de ALTEN SPAIN

Una buena gestión de la diversidad convierte las diferencias en oportunidades

Luisa Fernández,
Talent Acquisition & Development Manager Southern Europe
de ALTEN SPAIN

Con presencia en más de 20 países y un equipo formado por 28.000 ingenieros, ALTEN se posiciona como uno de las grandes consultoras tecnológicas de referencia internacional. En España, la estrategia del grupo se traslada también a su propuesta como empleador. La compañía acaba de lanzar la campaña creativa "Growing with You", que transmite que en ALTEN puedes crecer y cumplir tus sueños, trabajando en proyectos tecnológicos de Movilidad, Ciberseguridad, Automoción, Ferroviario, Energía e Industria, Aeroespacial o Defensa. Luisa Fernández, Talent Acquisition & Development Manager Southern Europe, nos explica cómo atraen y fidelizan al talento.

¿Qué competencias clave debe tener un profesional de ALTEN?

Cuando tras haber superado el proceso de selección incorporamos a un profesional en nuestras filas implica que éste, además de contar con unas competencias técnicas que ya han sido testadas previamente, cuenta con una serie de características personales que nos permiten pronosticar el éxito de la incorporación en nuestra plantilla.

Para ALTEN, la ecuación es sencilla: el éxito de la incorporación mejora nuestro talento interno, reafirmando y fortaleciendo la cultura empresarial, reforzando nuestra imagen hacia el mercado y potenciando a su vez la fuerza de atracción de la misma… básicamente es un proceso que se retroalimenta por sí mismo.

Las competencias clave a detectar en nuestros potenciales colaboradores están sólidamente relacionadas con los pilares de nuestra cultura empresarial. Por eso, el profesional que desee incorporarse a ALTEN tiene que demostrar un alto nivel de afinidad con nuestra filosofía como empleador, ya que compartir nuestra cultura, y por tanto, nuestros valores, es garantía de éxito.

Trabajamos por y para la mejora continua de la experiencia del candidato

Competencias como la predisposición natural ante entornos competitivos, fuertes niveles de autoexigencia, orientación a resultados, trabajo en equipo y código ético de comportamiento suponen un alto grado de aceptación de estos candidatos.

¿Cómo se presenta ALTEN ante sus candidatos?

Hoy en día, lo que hace a una empresa distinguirse de la competencia son los sentimientos y valores que transmiten a través de la imagen de marca y de la estrategia de branding.

En ALTEN, tanto a nivel grupo como a nivel local, tenemos diseñados y plasmados todos los valores y principios que componen nuestra cultura y que queremos que conformen la base de la imagen de marca que perciba el mercado.

Estudiamos meticulosa y sistemáticamente la percepción que tienen nuestros candidatos de ALTEN como empresa, de nuestros proyectos, maneras de hacer, niveles de interlocución y gestión completa de los procesos de selección... A través de sus respuestas, podemos saber cuál es la percepción exacta que tienen de nosotros.

En la base de los marcadores que más nos interesa medir se encuentran, por un lado, la percepción que nuestros candidatos tiene de ALTEN como empresa, y por otro, qué huella dejamos en ellos una vez que han participado en uno de nuestros procesos de selección.

Con respecto a la imagen que proyecta ALTEN como empresa, nuestros candidatos perciben una imagen de solidez y seriedad. Como una empresa multinacional que pone a disposición de sus consultores proyectos tecnológicos de vanguardia que les permitan afianzar o incluso empezar su carrera profesional en el ámbito tecnológico que ellos ambicionan, así como un sencillo acceso a los deseados programas de movilidad internacional.

Tenemos un modelo interactivo de retención del talento

Por otro lado, es enormemente satisfactorio ver cómo los profesionales que han participado en alguno de nuestros procesos de selección perciben todo el esfuerzo e ilusión que hay detrás. Desde el departamento de Adquisición de Talento de ALTEN trabajamos por y para la mejora continua de la experiencia del candidato.

Por ello, y de ahí lo satisfactorio, valoran muy positivamente el alto nivel de experiencia de los profesionales con los que se entrevistan, tanto a nivel técnico como a nivel humano. La idoneidad del encaje que tiene con ellos las posiciones ofertadas y el nivel de comunicación y feedback que reciben durante todo el proceso.

¿Un referente en consultoría tecnológica como ALTEN innova también en sus procesos de reclutamiento?

En mi opinión el reclutamiento y la selección de personal son de las labores más complicadas a las que se enfrentan hoy los departamentos de recursos humanos. No en vano estamos en la denominada y temida “guerra por el talento”. El talento existe en el mercado, la verdadera guerra radica en saber cómo encontrarlo y atraerlo.

ALTEN siempre apuesta por cubrir las vacantes internamente, si bien es cierto que por volumetría tenemos que contar con el mercado para conseguir nuestros objetivos. Esta práctica conlleva ventajas añadidas como introducir nuevos enfoques dentro de la compañía y de paso aumentar nuestro talento interno.

Una vez decidido que queremos dirigirnos al mercado en busca del talento que necesitamos, es vital definir con qué medios o a través de qué canales te quieres aproximar a tus potenciales candidatos.

En ALTEN consideramos que un punto básico es tener nuestra propia página de empleo, principalmente porque es la plataforma ideal desde la que impulsar nuestra marca, al tener los candidatos acceso directo a toda nuestra identidad (cultura, valores, políticas…).

Por otro lado, estar presente en las redes sociales también es vital, debido a que estar en el presente de los candidatos objetivos te facilitará el cubrir posiciones estratégicas. Aunque publicar las ofertas en portales de empleo ayuda a tu flujo de candidatos, el sentarse a esperar a que lleguen pasó a la historia… el headhunting ha dejado de ser un terreno exclusivo de determinadas posiciones para formar parte del día a día de la captación de talento.

Tenemos 3 grandes masas de profesionales: área gerencial, área de staffing y un área de alta cualificación tecnológica

Solo con un enfoque más inteligente, un discurso más elaborado y un proyecto de valor es posible captar la atención de aquellos candidatos que, aunque no se inscriben en las ofertas de empleo, forman parte del gran volumen de candidatos potenciales que todos deseamos atraer.

Estas prácticas, junto con el soporte de los contenidos multimedia, nos aportan buenas líneas de recepción de valor, además de potenciar nuestro employer branding. Cada vez más, participamos en eventos de networking para descubrir talento y compartir casos de éxito, combinándolo con la asistencia a ferias de empleo universitarias que nos posibilitan el acceso ca una gran cantidad de profesionales con el valor añadido de tener un primer acercamiento cara a cara.

Además, colaboramos de forma activa con las principales universidades, desarrollando actividades específicas para colectivos concretos de estudiantes, y ofrecemos propuestas laborales interesantes para sus bolsas de empleo.

Con referencia a los canales internos, nos basamos en el sistema de referencias personales.

Cada vez que se produce una incorporación y el origen de la misma fue una referencia personal facilitada por uno de nuestros colaboradores consideramos que hemos sido capaces de cerrar un importante ciclo. No solo uno de nuestros colaboradores está tan satisfecho con su experiencia en ALTEN que se ha convertido en embajador de nuestra marca y ha motivado a otro profesional para que se una a nuestro proyecto, sino que además contamos con un nuevo profesional entre nosotros que se identifica con nuestra cultura empresarial, por tanto, el éxito está asegurado.

Utilizar el consenso como herramienta aumenta el nivel de satisfacción del empleado

Los primeros días siempre son complicados. ¿Cuentan con un plan de onboarding?

Por supuesto, hoy en día resulta impensable carecer de él. Se ha invertido mucho esfuerzo y recursos en las fases previas de identificación de la necesidad y proceso de selección como para no concluir el ciclo de la manera más eficiente.

A rasgos generales, nuestro proceso de onboarding fue creado para que los nuevos empleados de la compañía adquirieran conocimientos sobre su puesto concreto y sobre la cultura corporativa, mejoren sus competencias, comportamientos, y lo más importante, se conviertan en miembros de ALTEN.

El objetivo principal es reducir el tiempo de integración en el puesto de trabajo y cultura organizativa para lograr la eficacia y eficiencia del recién llegado en el menor tiempo posible.

Para la consecución de dicho objetivo, se diseña un completo proceso de onboarding cuyos principales focos son la reducción del estrés provocado por la incorporación y así conseguir objetivos menores como una mejor y más rápida adaptación a las tareas del puesto, lograr una mayor satisfacción del empleado en su puesto, mejor difusión de la marca ALTEN ante cliente y un aumento considerable del nivel de compromiso con la compañía.

En ALTEN confluyen tres grandes masas de profesionales: un área gerencial, un área de staffing y un área de alta cualificación tecnológica. Cada uno de estos grandes grupos de profesionales, si bien contribuyen de manera igualitaria al desarrollo y éxito de nuestra actividad, tienen objetivos, circunstancias especiales y necesidades de incorporación diferentes, por lo que desde ALTEN hemos estudiado la conveniencia de diseñar planes de onboarding diferenciados -aunque con puntos en común- que se ajusten a ellos con el claro objetivo de asegurarnos que cada profesional que se incorpore a esta compañía lo haga de la forma más óptima y cálida posible.

Hay una gran desincronización entre Universidad y Empresa

Una vez atraído, hay que retener este talento. ¿De qué manera toman el pulso de la satisfacción de los colaboradores?

En el mercado tecnológico la competencia es feroz, por tanto, sería inútil focalizarnos exclusivamente en estrategias y políticas de adquisición de talento y no estar a la altura en lo que a retención de talento se refiere. Son procesos absolutamente complementarios, y además nuestro sistema de retención de talento dota de consistencia y confiabilidad a nuestras políticas de reclutamiento.

Al igual que nos ha ocurrido a nivel de reclutamiento, la aparición de nuevos perfiles en el mercado ha generado nuevas expectativas, ambiciones, necesidades y formas de comunicación, lo que ha hecho necesario un análisis y adaptación de nuestro modelo de retención.

Ahora nuestras políticas no se limitan a sentarnos puntualmente a evaluar a nuestros colaboradores de una forma unilateral, sino que hemos pasado a un modelo interactivo en el que todas las políticas están abiertas.

El cambio radica principalmente en tres puntos:

  • El primero, los actores que participan en el proceso. Antes descansaba únicamente en los responsables jerárquicos, pero ahora hay tres actores principales: el colaborador, el responsable jerárquico y los compañeros de Recursos Humanos, todos con el mismo nivel de responsabilidad y participación en el proceso de retención.
  • El segundo es que ya no podemos sentarnos a definir la carrera profesional de un colaborador solo desde nuestro punto de vista. Es mucho más eficiente contar con un programa preparado para gestionar conjuntamente expectativas tanto de la empresa como del colaborador, en el que no se definen exclusivamente los objetivos a conseguir, sino también los pasos a seguir para su consecución. Utilizar el consenso como herramienta aumenta el nivel de satisfacción del empleado, su nivel de compromiso, y el porcentaje de consecución de objetivos.
  • Por último, un sistema de feedback interno constante, consistente y asociado a planes de mejora. El tradicionalmente temido “proceso de feedback” es una potente herramienta de desarrollo para nuestros colaboradores y muy valorada, tanto para otorgar reconocimientos ante desempeños excelentes como para mejorar desempeños futuros, siempre que el juicio se base en realidades, se comunique de una manera neutra y vaya asociado, si es necesario, a planes de mejora.

En ALTEN demandamos competencias como la autoexigencia, orientación a resultados, trabajo en equipo y código ético de comportamiento

Dada la naturaleza tecnológica y multinacional de la compañía, ¿cómo integran perfiles diversos?

La gestión de la diversidad no es un tema nuevo para nosotros, ya que la interculturalidad es una situación inherente a la realidad diaria de ALTEN. Estamos de acuerdo en que una adecuada gestión de la diversidad convierte las diferencias en oportunidades, de hecho, uno de los valores de ALTEN y pilar de nuestro comportamiento es “La diversidad, una valiosa fuerza creativa”.

De hecho, hoy en día las tendencias de mercado señalan a la diversidad como una práctica estratégica, aunque en realidad siempre ha sido un tema inherente al individuo a abordar. Los elementos que tradicionalmente se han tratado son la edad, el género o la discapacidad, pero hay otros, con menor relevancia, que también han tenido que ser gestionados dentro de las plantillas de trabajo, por ejemplo, los estilos de aprendizaje.

Respecto al modelo de gestión empresarial, si a los elementos estándar de diversidad les añades operatividad a nivel internacional más un amplio rango de perfiles tecnológicos distintos, ganamos más perspectivas. Personas de diferentes países, con todas las diferencias que ello implica, teniendo en común miles de horas de experiencia tecnológica, solo puede dar como resultado nuevas ideas a aplicar en sus entornos de trabajo.

El pilar de nuestro comportamiento es la diversidad, una valiosa fuerza creativa

La verdadera clave en la gestión de la diversidad es crear una cultura de empresa donde todas esas nuevas ideas tengan cabida y así ser excelentes en nuestras prácticas empresariales.

¿Cree que universidad y empresa deben trabajar conjuntamente para la formación de perfiles especializados más orientados al mundo laboral?

Cada vez más se enfatiza la idea de que en las universidades no se enseña lo que las empresas necesitamos y que la desincronización es total. Sin entrar a valorar posibles culpables, creo que sería más útil ir más allá del eslogan y discernir dónde está el verdadero problema, que en mi opinión obedece a dos puntos clave.

Por un lado, encontramos la carencia de formaciones específicas para puestos demandados, y por otro, la falta de competencias personales o soft skills.

Con respecto a la primera, estamos de acuerdo en que hay una falta de los conocimientos necesarios para desempeñar puestos actuales, si bien es justo decir que la mayoría de ellos, al menos en el sector tecnológico, son de nueva creación (ciberseguridad, robótica, cloud computing, movilidad, metodologías ágiles, etc.).

No nos compete evaluar la complicación o no de realizar un cambio formativo completo y evolucionar a nuevos focos de conocimiento tecnológicos, aplicaciones prácticas de lo aprendido, pero lo que sí es una realidad es que el cambio se está haciendo imperativo en cuanto al sector tecnológico se refiere.

En las universidades no se enseña lo que las empresas necesitamos y que la desincronización es total

Los últimos análisis de mercado arrojan datos preocupantes, como que en 2020 habrá cerca de 825.000 empleos digitales que no serán cubiertos, lo que nos hace pensar que las universidades se están quedando atrás.

Con respecto a las competencias, hay una falta total de formación y orientación a los futuros profesionales en soft skills, tan necesarias para saber desarrollarse con éxito en cualquier sector empresarial. Me refiero a la toma de decisiones, asunción de riesgos, liderazgo... pero parece ser que por el momento dichas competencias no se integran en el currículo académico.

En resumen, las empresas tecnológicas nos vemos obligadas a tomar medidas para paliar esta situación. En el caso de ALTEN, contamos con programas para recién graduados que les acercan al entorno laboral, a través de una plataforma interna de conocimiento a la que acceden durante meses y en el que se les forma a nivel técnico y competencial.

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TAGS: director de recursos humanos | recursos humanos

Apostamos por cubrir las vacantes internamente

La interculturalidad forma parte de nuestra realidad

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