4 pasos para ser una empresa atractiva para el talento

12/06/2018 · ¿Qué tiene en común Vodafone, The Adecco Group o Google? Además de ser empresas destacadas por diversos rankings como el que lleva a cabo Top Employers, Universum o Great Places to Work, son compañías que –independientemente su tamaño y capacidad de inversión- han entendido la importancia de no sólo crear una propuesta de valor atractiva para el talento, sino el papel que cumple el bienestar laboral a la hora de lograr el compromiso de sus profesionales.

Las grandes empresas y, aunque en menor medida, las startups, han comprendido el impacto positivo que tiene invertir en la mejora de los espacios de trabajo. Una inversión que es canalizada a través de los departamentos de recursos humanos y donde los líderes cumplen un papel principal.

Cuestiones como el incentivo de la motivación laboral, el refuerzo del sentimiento de partencia hacia la compañía para la que se trabaja o la creación del vínculo que une las aspiraciones profesionales personales con las del propio negocio se han posicionado como factores claves para la mejora de la competitividad en un mercado cada vez más dinámico.

Sin embargo, todos ellos parten de una base emocional que, a menudo, es difícil de activar, aun cuando los estudios se afanan por determinar –en términos generales- cuáles son los mecanismos comunes que comparten las distintas generaciones que, a día de hoy, conviven en los espacios de trabajo. Los sentimientos y las acciones que permiten activarlos a favor de las organizaciones son de difícil manejo, pero algunas compañías han logrado dar con la fórmula que permite construir esa propuesta que ‘atrapa’ a los mejores profesionales, es decir, como explican desde Top Employers Intitute, pasar del ‘like’ al ‘love’ dentro de las empresas.

En este sentido, los profesionales de Up SPAIN, empresa especializada en la gestión de beneficios para los empleados, ha revelado los cuatro pasos a seguir en la construcción de una propuesta que permita, por un lado, minimizar la fuga de talento y, por otro, construir un equipo sólido de profesionales, alineados con los objetivos y metas de la compañía.

  • Análisis del entorno laboral y feedback con la fuerza de trabajo

Las evaluaciones de desempeño se han quedado desfasadas para dejar paso a un feedback más continuo y constante. Se trata de un diálogo que debe implicar a todos los agentes que intervienen en la cadena productiva, desde los altos mandos hasta la base de la fuerza de trabajo, así como proveedores y clientes.

El objetivo de éstas conversaciones no debe ser otro que contrastar las distintas perspectivas que un profesional –independientemente de su cargo o responsabilidades- obtiene de la compañía, conociendo su opinión sobre el tipo de relaciones laborales que se establecen (y si cree correcta la forma en la que se construyen e impulsan), la forma de trabajar que se desarrolla (si se sienten cómodos bajo un ambiente competitivo o más colaborativo, con las mecánicas se emplean para generar dicho ambiente y las metas finales que se persiguen con éste sistema de trabajo), o los servicios/productos que se crean (sus fines, formas de llegar al consumidor, contribución social etc.)

A través del conocimiento de la impresión general que, desde dentro, se tiene de la organización se estará, por un lado, más cerca de conocer los intereses individuales que mueven la motivación y el compromiso de los empleados y, por otro, permitirá una mayor aproximación de lo que percibe el consumidor final sobre la imagen de la compañía, más allá de los productos y servicios a los que tiene acceso, pues tal y como advierten desde Up SPAIN, no hay que olvidar que los empleados son el contacto directo que tiene la empresa con los clientes.

  • Implicación de la directiva y colaboración de los empleados

Una vez conocidos los intereses de los distintos colectivos de las diferentes áreas de la empresa, y teniendo en cuenta la cada vez mayor importancia que dan a las relaciones profesionales las nuevas generaciones, el papel de los líderes cobra un especial peso en la construcción de un modelo de trabajo que incentive la participación e implicación de los profesionales. De hecho, son los Millennials –la principal fuerza de trabajo del futuro- los que más demandan mayor cercanía con sus jefes.

Se trata, por tanto, no sólo de estar en sintonía con lo que los empleados consideran que es “una excelente empresa para trabajar”, sino ver que se trata de una concepción consensuada con sus líderes, siendo éstos ejemplos de buenas prácticas y modelos a seguir para el resto.

En ésta línea, los expertos de Up SPAIN recomiendan crear acciones donde éstos referentes entren en contacto con los trabajadores implicándoles en las tomas de decisiones y haciéndoles partícipes de los éxitos alcanzados con recompensas tangibles y económicas que pongan en valor los proyectos emprendidos. Es ahí donde entra en juego el tercero de los pasos.

  • Creación de planes de incentivos, beneficios sociales y de carrera

A pesar que el salario sigue siendo el eje principal que mueve hacia una dirección u otra la toma de decisiones por parte de los profesionales, otros elementos como la conciliación, la motivación en el trabajo, el ambiente laboral o los planes de carrera comienzan a ganar protagonismo en las estrategias de talento que las empresas ponen en marcha.

Es en éste momento donde los incentivos y recompensas, los planes de beneficios sociales -que promueven el equilibrio entre el tiempo de trabajo y el ocio o la vida familiar, y mejoran la productividad y el sentido de pertenencia- y los planes de formación y de carrera, se vuelven claves a la hora de garantizar una cantera de talento sólida y comprometida.

  • Medición de resultados y reevaluación continua

No obstante, desde Up SPAIN aclaran que las gratificaciones y beneficios que los empleados reciben, deben ir en sintonía con sus intereses y, éstos cambian con el tiempo. Pasa con los jóvenes, que en una primera etapa se muestran más interesados por su formación y aspiraciones profesionales, que un mejor salario o en mayores facilidades para el teletrabajo. Sin embargo, una vez que éstos empleados se asientan y empiezan a tener hijos a su cargo, la posibilidad de trabajar desde casa o de obtener ayudas de guardería supone una gran diferencia en su bienestar.

Es por ello que los expertos recomiendan, por un lado, medir los beneficios reales que cada acción tiene sobre su fuerza de trabajo, garantizando así su adecuación y efectividad y, por otro, reevaluar año tras años los intereses y situaciones particulares de los trabajadores.

COMENTARIOS:

EDUARDO CARRILLO 19 junio 2018 08:59

¡¡¡¡!!!!

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