Cómo implementar un modelo organizacional Agile

Hay tres cambios que están impulsando la transformación de las empresas a día a de hoy. El primero de ellos, se refiere a un cambio radical de las demandas de los clientes. El segundo, a los avances que el desarrollo tecnológico está trayendo consigo, lo cual no solo supone un reto en sí mismo, sino también respecto a su implementación en la organización y la adaptación a los nuevos ritmos que esta digitalización marca.

Finalmente, también han surgido una serie de nuevas demandas por parte de una fuerza laboral emergente que han modificado los estilos de liderazgo, el modelo de trabajo y los elementos que son importantes a la hora de construir una propuesta de valor de cara al nuevo talento, ya sean millennials o pertenecientes a la Generación Z.

La adaptación a estos tres cambios está siendo clave a la hora de definir la competitividad de una compañía, así como también el ritmo con el que la organización se sumerge en estas nuevas dinámicas. Pero, ¿cómo pueden las organizaciones responder de manera efectiva a estas tendencias que están acelerado en el mercado y el lugar de trabajo?

Según un artículo publicado por Gallup, cada vez hay más “una creciente conciencia de que las organizaciones deben ser mucho más ágiles”. Pese a ello, no todas lo logran, ya que “solo la mitad de los empleados en el mundo saben claramente lo que se espera de ellos en el trabajo” y, por tanto, “resulta difícil responder de manera rápida y ágil cuando no se está seguro de cuáles son las responsabilidades”.

Sumado a ello, “la mayoría de los empleados no tienen claro qué representa su organización”, lo cual supone un problema a la hora de fidelizar al talento, pues desconocer los valores de la compañía implica una clara desvinculación que afectará a las decisiones que los trabajadores tomen, cuando el resto de elementos que facilitan su retención en el equipo de trabajo fallen.

Asimismo, según exponen desde Gallup, hay una razón por la cual los líderes suelen destacar la importancia de la cultura corporativa, a la hora de retener al talento, hasta el punto de convertir su comunicación en una prioridad en muchos procesos, ya sea durante el reclutamiento como en la experiencia del empleado: “La agilidad, si existe en una organización, es dictada por la cultura”.

En este sentido, el artículo  expone algunas preguntas que los líderes deben hacerse: “¿Está la cultura centrada en el cliente y es receptiva? ¿O, por el contrario, está enfocada hacia la tradición, más impulsada por la burocracia y el proceso, que por reaccionar rápida y efectivamente a las necesidades del cliente?”

Una investigación llevada a cabo por Gallup ha revelado que “si una organización aspira a ser ágil, su cultura debe tener la mentalidad correcta y la organización necesita las herramientas y los procesos adecuados”. Según explican los expertos, esta mentalidad ágil “debe reflejarse en el diseño de la experiencia del empleado”, en cada una de las etapas que componen su ciclo de vida dentro de la empresa, desde su reclutamiento hasta su formación y desarrollo. Por tanto, reestructurar el organigrama no es suficiente para ganar esa agilidad que es necesaria y, en última instancia, la calidad de los managers o responsables de equipos, determinará cuán ágil es dicha cultura.

Por otro lado, respecto a los elementos que la frenan, el artículo  cita cinco barreras: no identificar las nuevas prioridades con eficacia, no involucrar a las personas en el establecimiento de objetivos, culpar a la empresa cuando los cambios crean desafíos, no cooperar con otros líderes ni compartir información con empleados.

Sin embargo, una compañía cuenta con una mentalidad ágil, cuando sus líderes involucran a su fuerza laboral, administran el rendimiento de sus profesionales, a los cuales entrenan y desarrollan de forma efectiva; cuando trabajan bien con otros gerentes e incorporan e inspiran dicha mentalidad en la organización o filtran todas sus herramientas, procesos y prioridades a los empleados. No obstante, estos líderes no pueden hacerlo todo solos y, como los empleados, también necesitan desarrollo y apoyo por parte de la organización.

En este sentido, el artículo  concluye destacando la importancia de que, por ejemplo, los sistemas de HCM sean intuitivos y fáciles de usar para los gerentes, “quienes deberían dedicar su tiempo a desarrollar las fortalezas de su fuerza laboral, en lugar de luchar contra la tecnología”.