Cómo liderar una empresa en la era de la agilidad y el cortoplacismo

Según un estudio llevado a cabo por Gallup analytics, el 84% de los empleados de Estados Unidos podrían trabajar en diferentes equipos y proyectos diariamente. Este sistema es el que adoptan las llamadas “organizaciones matriciales”, es decir, empresas en las que existen dos responsables a los que rendir cuentas: un supervisor funcional, centrado en la contratación, formación y gestión de personas en su área de especialización, haciendo que los profesionales se vuelvan expertos en una determinada función; y un supervisor de proyectos, dedicado a alcanzar los objetivos marcados en cada proyecto y al desarrollo de determinados productos y servicios. Así, mientras que al primero, los empleados le reportan los resultados e incidencias de su función específica dentro de uno o varios proyectos, al segundo, lo hacen desde una perspectiva más general.

De esta forma, no solo se logra incrementar la productividad de la organización a partir de la especialización del trabajo y de los equipos en cada una de sus áreas, sino que se invierte en flexibilidad, dado que los empleados pueden desempeñarse en el desarrollo de distintos proyectos o productos, creando así  equipos multidisciplinares e incentivando la comunicación de todos puesto que les une su participación en un mismo proyecto.

Además, con esta forma organizativa también se agiliza el trabajo, los procesos y la obtención de resultados, ya que todos los profesionales comparten información y recursos y, al estar trabajando en distintos proyectos, amplían sus habilidades y se vuelven más colaborativos, pues todo se vuelve más fluido debido a la eliminación de las barreras burocráticas.

“Una estructura matricial puede ser excepcionalmente buena para enfocar a los empleados en una misión, visión y propósito unificados. Y, como muestra nuestra investigación, las organizaciones matriciales tienden a ser muy atractivas y cuentan con trabajadores más comprometidos”, asegura Gallup en un artículo.

Pese a ello, no todo son ventajas, dado que para llegar a ellas la empresa y sus líderes deben hacer un esfuerzo por eliminar las trabas anteriormente citadas, y controlar la anarquía o las luchas de poder internas que pueden aparecer en estos modelos. De ahí la importancia de que los supervisores del proyecto o el director del mismo definan qué rol y responsabilidades asumirá cada especialista funcional y garanticen la colaboración de todos los participantes, proporcionándoles las herramientas adecuadas para ello.

Una estructura ágil y matricial puede ayudar a las empresas a ser más ágiles, ya que este enfoque enfatiza la funcionalidad interdisciplinaria y permite a los trabajadores pasar de un equipo a otro según lo requiera la necesidad del proyecto.

“Hacer que la estructura matricial sea correcta es aún más crítico en la era actual de la digitalización, con economías cambiantes, presiones crecientes en el mercado y una necesidad cada vez más apremiante de agilidad”, señalan los expertos de Gallup, que también han revelado tres consejos para lograr que esta estructura permita a las empresas ser más funcionales, enfocadas o adaptables y promuevan una cultura ágil.

1. Tener claras las expectativas. Desde Gallup aconsejan a los líderes “crear una cultura de diálogo entre los gerentes y los empleados”, a fin de que los profesionales entiendan bien cuál es su función y las expectativas que los acompañan, permitiendo así que la colaboración orientada a los resultados y la toma de decisiones inclusiva sea efectiva. Para ello, también es clave “mantener las líneas de comunicación abiertas y brindar retroalimentación de desempeño de forma continuas y no puntual”
2. Enfatizar la conexión al propósito. Cuando dicha conexión es débil en una estructura matricial, “los líderes luchan con una complicada red de partes interesadas y un desequilibrio de poder”. En consecuencia, la toma de decisiones y el avance en los proyectos se ralentizan. Con el objetivo de evitarlo, los expertos recomiendan trabajar la comunicación. “Ese diálogo refuerza un entorno de trabajo confiado y unificado que tiende a borrar los límites”, apunta Gallup.
3. Incentivar la confianza mutua. La clave de la colaboración está en el nivel de confianza y de conocimiento que unos y otros tienen sobre sus fortalezas y habilidades clave, por ello, “para abordar los problemas de confianza interna, los líderes deben promover de forma proactiva la reciprocidad, la confianza y la cooperación”. En este sentido, deben “garantizar que la información fluya de manera libre y sin problemas entre diferentes grupos de negocios, funciones y departamentos”. Además, “sin atascar a los empleados con reuniones, los gerentes deben alentar a los equipos a intercambiar ideas para desarrollar soluciones para problemas y oportunidades de misión crítica” y equiparles para “aprovechar los recursos internos” y hacer que todas las funciones se beneficien de una colaboración mejorada, haciéndoles saber que sus opiniones cuentan.