Cerca del 60% de las empresas dispone de un programa de incorporación de talento junior

04/02/2019 · Con motivo del ‘Encuentro DCH’, la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano ha celebrado el debate titulado ‘Las Big Four la “guerra” por el talento’, en el auditorio de Allen & Overy. Un evento que, a su vez, fue el escenario escogido para presentar, junto a su partner investigador EAE Business School, los resultados del III Barómetro DCH sobre ‘La gestión del talento en España’, que ha contado con la colaboración de ManpowerGroup, Inserta Empleo, Up Spain, Speexx, y Meta4. De esta forma, por tercer año consecutivo, el estudio tuvo por objetivo conocer la valoración que los directivos de capital humano de las grandes empresas españolas tienen en torno a cuáles son los proyectos y tendencias más destacadas en la gestión de talento, en todas las áreas de Recursos Humanos.

Durante el debate previo a la presentación de los resultados del III Barómetro de DCH, se ha puesto sobre la mesa la importancia de conseguir una buena experiencia del candidato, especialmente en esta era con una fuerte actividad de comunicación en las redes sociales.

Como clave, José Luis Risco, Human Resources en EY; Verónica Thavonat, Head of Human Resources en KPMG; Juan Luis Díez Calleja, Socio Director de Recursos Humanos en Deloitte, y; Gemma Moral, Líder de Capital Humano en PwC España, han coincidido en destacar que la experiencia del candidato tiene ser rápida y muy transparente. Asimismo, han marcado una serie de claves para definir los perfiles, que cada vez son más especializados.

Tras ello, Pilar Llácer, Head of Graduate Internships Assessment de EAE Business School y directora del III Barómetro DCH, ha desgranado los resultados claves de un Barómetro que incluye las cuatro dimensiones por las que pasa el talento en una empresa, desde que es aspirante a un puesto de trabajo hasta que es un profesional más en la plantilla: atracción, vinculación, desarrollo y desvinculación.

En este sentido, en materia de ‘Atracción’, la investigación revela que en 2018 se ha contratado sobre todo perfiles junior (45,54%), frente al 35,47% de Middle Mangement y 18,99% en Top Management. De hecho, el 59,85% de las compañías consultadas dispone de un programa de incorporación de talento junior, lo cual supone un aumento del 4,57% respecto al año pasado. “Esta tendencia se debe a la apuesta de las empresas por el talento junior y por conseguir un mayor compromiso por su parte, ya que es uno de los perfiles que tienden a cambiar de trabajo más fácilmente. Algunos jóvenes abandonan la empresa a las dos semanas”, apuntaba Llácer.

Otra de las claves importantes de esta dimensión ha sido la importancia que las empresas dan al dominio de un segundo idioma, así como el creciente uso de Linkedin como herramienta en la selección de todo tipo de perfiles y el compromiso de las compañías por incorporar talento diverso, que crece un 5,36% respecto al año anterior, apostando principalmente por políticas de gestión de la diversidad de género.

Pese a ello, la mayoría de ellas (78,63%) admite no contar con un programa de recolocación o adaptación a la transformación digital del talento más senior -veteranos y baby boomers-, aunque el porcentaje de las que afirman si tenerlo (21,64%) es mayor que el registrado en 2017 (14,86%). Por otro lado, el 69,63% afirma que ha contratado a personas con discapacidad, por lo que el estudio concluye: “La gestión de la diversidad cada vez gana mayor peso en las empresas”. De hecho, el 48,89% sí han implementado programas de gestión de la diversidad, frente al 51,11% que no lo ha hecho, lo que supone una mejora del 5,36% respecto al pasado año.

Asimismo, en materia de Employer Branding, los resultados muestran que la percepción de las empresas a la hora de considerar a sus empleados como embajadores de marca ha descendido en un 4,38%, al tiempo que sitúa a las Redes Sociales (26,48%) y Responsabilidad Social (25,78%) entre las principales acciones a las que recurren las empresas como estrategias de “marca empleadora”. Sin embargo, Llácer indica que “las empresas tienen poca presencia en Instagram, donde se encuentran los jóvenes”.

En esta línea, el estudio también se enumeran los factores que hacen más atractiva a una empresa: carrera profesional (13,20%) y políticas de flexibilidad y conciliación (12,60%), en contraste con las políticas de diversidad de género (3,23%) y políticas de inclusión y discapacidad (2,79%) que son los factores considerados como menos influyentes.

Respecto a la dimensión de ‘Vinculación’, se aprecia la misma tendencia respecto a 2017, en cuanto al uso de programas onboarding (el cual llevan a cabo el 79% de las compañías) y de políticas y/o estrategias para la gestión del compromiso, que ya son práctica habitual y común en las organizaciones, siendo la carrera profesional y el estilo de liderazgo los principales medios para gestionarlo, mientras que los sistemas de compensación representan uno de los puntos críticos de dicha gestión, aunque ya se observa que la mayoría de las áreas recibe compensación variable en forma homogénea, evidenciando que las empresas cada vez más apuestan por la administración por objetivos y meritocracia.

Asimismo, respecto a la gestión de la experiencia del empleado, que tiene como fin mejorar el rendimiento y compromiso de los mismos, se observa que aunque aún existen empresas que no se han sumado al cambio, si bien se ha generado un incremento del 5,81% respecto a 2017. En este sentido, la mayoría de empresas participantes en la investigación (61,07%; frente al 8,93% que sí) no ha diseñado una política o estrategia sobre este aspecto.

En relación a la dimensión ‘Desarrollo’, se mantiene el uso de los programas de High Potential, en especial para posiciones de Middle Management y Junior, siendo este último el perfil en el que se observa incremento respecto al año anterior (3,12%), debido al tipo de exigencia, factores que pueden generar compromiso y reducir rotación en personas de este tipo de perfil. Junto a ello, la utilización de planes de carrera profesional en las empresas, aunque con descenso de (3,53%), están vinculados en la mayoría de las empresas tanto a la evaluación de desempeño como al potencial.

Por otro lado, se observa que las modalidades presenciales y blended son las más utilizadas en los procesos de formación. En este aspecto Pilar Llacer, directora de la investigación, ha remarcado que las empresas aún no han iniciado un programa de identificación de talento, y que el estilo de las organizaciones sigue siendo, aún muy jerárquico.

Por último, en cuanto a la dimensión ‘Desvinculación’, se mantienen los resultados del año anterior. En este sentido, el estudio destaca que la mayoría de personas se van de las organizaciones por falta de oportunidades de crecimiento (un 20,58% en 2018, lo que supone un descenso del 2,12% respecto a 2017). Asimismo, resalta la poca comunicación que la mayoría de las empresas (60,62%) tienen con sus ex empleados, aunque mejora un 11,19% respecto al 2017 debido, entre otros factores, al uso de redes sociales. Lo mismo sucede con los programas de outplacement, ya que la mayor parte de empresas encuestadas (un 64,58% en 2018 frente al 67,79% en 2017) no utilizan dicho servicio, aunque se observa un buen avance en los esfuerzos de las empresas por conocer las percepciones de los empleados que se desvinculan, a través de las ‘encuestas de salida’, donde se aprecia una mejora de 12,15% al aplicar dicha herramienta.

De esta manera, los resultados del “Barómetro DCH de la Gestión del Talento en España 2018”, muestran un mantenimiento y mejora de la tendencia en la transformación de las herramientas, políticas y procedimientos utilizados en el ámbito de los Recursos Humanos, resaltando la importancia del estilo de liderazgo más colaborativo y transparente.

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