Los factores de éxito de las organizaciones agile

01/04/2019 · El contexto VUCA en el que operan las empresas hoy día, independientemente de su sector o actividad, está generando que las empresas deban trabajar su capacidad de adaptación a los cambios que este nuevo entorno empresarial complejo y volátil trae consigo. Sin embargo, se trata de un proceso difícil puesto que requiere las organizaciones desarrollen la habilidad de reconfigurar su estrategia, estructura, procesos, talento y tecnologías de forma rápida y eficaz, al tiempo que su cultura, valores y foco en el capital humano permanecen en el centro de todas las acciones que se emprenden para lograr ser organizaciones agile.

Las organizaciones necesitan transformarse para así incorporar nuevos procesos o cambiar otros hacia rutinas de trabajo más ágiles que permitan dar una respuesta más efectiva a los retos que el nuevo contexto empresarial trae consigo, con motivo de la era digital y el cambio social producido a raíz de dicho desarrollo tecnológico. De hecho, son varios los estudio que sitúan este proceso de adaptación y cambio empresarial como una de las grandes prioridades de los líderes, seguida de cerca de la captación de talento cualificado, capaz –a través de sus habilidades y conocimientos- de contribuir a ducho proceso.

En este sentido, un estudio reciente llevado a cabo por McKinsey & Company revelaba cómo los directivos encuestados a nivel global situaban la creación de organizaciones ágiles como una de sus prioridades estratégicas, al tiempo que también la señalaban como una de sus grandes debilidades hoy día. Al respecto, Luis Ferrándiz, socio de la consultora, indica en un artículo publicado en Retina, perteneciente al diario El País, que “aunque las compañías vayan transformando sus bases organizacionales tales como la innovación de producto, customer experience, operaciones o estrategia, pocas acometen procesos de cambio en bloque y con el dinamismo que exige el entorno”.

Asimismo, el experto señala que “no existe una fórmula única” para abordar el proceso de transformación agile y de ahí que sea “un reto complejo” de superar con éxito. No obstante, pese a ello, Ferrándiz reconoce que existen cinco pilares fundamentales a la hora de afrontar lo que él mismo llama como ‘agility journey’ o ‘viaje transformacional’.

  • Compromiso de la dirección con el proceso de cambio

“El compromiso del top management es absolutamente crítico para acometer una verdadera metamorfosis”, afirma Luis Ferrándiz en el artículo publicado por Retina. Esto es así debido a que para el éxito de cada proceso de transformación y reestructuración, la figura de los agentes del cambio (es decir, todos los profesionales dentro de la organización) son claves, “por lo que es crucial que la dirección invierta tiempo y recursos en comunicar este viaje y sus objetivos”, señala el experto.

Por tanto, para el socio de McKinsey, el hecho de tener la capacidad para responder todas esas dudas que pueden ir surgiendo durante el proceso de adaptación y cambio resulta fundamental para que la fuerza de trabajo responsable de hacer realidad la estrategia sea capaz de alcanzar los objetivos marcados y los retos que surjan por el camino, algo en lo que también incide que la comunicación sea bidireccional y la información transparente.
Formación para que los equipos ganen agilidad

Según Ferrándiz, “los equipos ágiles tienen que afrontar el proceso de aprendizaje como un reto continuo que lleva a una mayor madurez”. Al respecto, el profesional aboga por convertir los errores en oportunidades y no en miedos que limiten la voluntad de la fuerza de trabajo por experimentar y aprender de manera permanente y continuada. “La incertidumbre y la volatilidad estarán posiblemente un buen rato con nosotros, la transformación es, de facto, una nueva mentalidad (un nuevo “mindset”)”, añade.

  • Visión más allá de lo tecnológico

Aunque la adaptación a los nuevos tiempos requiere de inversión tecnológica, el experto destaca también la importancia de poner el foco en un planteamiento más estratégico, donde la incorporación de dichas herramientas y su conocimiento vaya más allá de su uso, incentivando así una reflexión más profunda sobre cómo pueden ser aplicadas para lograr resultados más creativos, transformar el área en la que son implementadas o cómo pueden hacer el trabajo más ágil.

En este sentido, Ferrándiz destaca en el artículo de Retina que “la transformación tiene que ir más allá y crear puntos de contacto con todas las partes de una organización. Entramos en un proceso end-to-end que exige revisar y rediseñar todos los niveles jerárquicos y áreas”.

  • Liderazgo para cultivar el engagement

El compromiso que las organizaciones necesitan activar en su capital humano es clave para el éxito de la mayoría de operaciones, y los procesos de transformación no son una excepción. No obstante, para lograr el engagement que las empresas buscan son necesarios “métodos de co-creación y la formulación adecuada de las preguntas clave”, según señalan el socio de McKinsey, así como por “involucrar a los equipos más que por emitir directrices”.

Asimismo, el experto aconseja fortalecer a los equipos de trabajo, eliminando las barreras que puedan ir encontrando en su día a día y ayudándoles a mejorar su rendimiento. “El poder del “agility” consiste en empoderar y confiar en equipos de auto-liderazgo, por ello es relevante recurrir a métodos de colaboración y co-creación”, explica Ferrándiz en Retina.

  • Gestión de personas

“Por último, el quinto elemento de este viaje hacia la transformación agile es People First. El talento y su gestión es el mantra de las nuevas organizaciones y en el caso de procesos de transformación agile es muy importante evolucionar hacia una mentalidad de adquisición y gestión del talento”, señala el socio de la consultora que destaca la importancia de invertir en políticas de atracción de esos perfiles profesionales que son claves para la organización, así como en acciones que permitan desarrollar dicho talento y trabajar su ascenso y proyección profesional dentro de organizaciones cada vez más horizontales. “Se trata de impulsar la movilidad y los equipos cross-funcionales”, concluye.

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