El triángulo de la confianza en el lugar de trabajo

14/08/2019 · La confianza es un valor clave a impulsar en las organizaciones, especialmente ahora que la colaboración entre departamentos y trabajadores internos y externos se está extendiendo, a razón del nuevo ecosistema de trabajo que se ha creado con el fin de dar respuesta a los nuevos ritmos que marca la era digital. Además, la confianza también se ha destacado como un factor fundamental en términos de retención del talento, debido a su carácter bidireccional.

Pese a que la confianza determina la capacidad de una compañía para operar de forma ágil y retener a los mejores profesionales, pues les permite desarrollar su función, haciéndose responsables de sus acciones y tomando las decisiones que consideran oportunas; no es extraño encontrar casos en los que la organización o el liderazgo no confía en su fuerza de trabajo y viceversa.

Pero, ¿sobre qué ejes se asienta la desconfianza? Según un artículo de Forbes, la falta de confianza puede basarse en cuestiones personales, ligadas el carácter de las personas como su nivel de honestidad o integridad; respecto a sus capacidades profesionales, aquellas que permiten alcanzar los objetivos marcados y lograr el éxito en el desempeño del trabajo; o en relación a la lealtad que procesan, tanto a la compañía como a sus líderes, compañeros de trabajo etc.

Respecto a la primera de ellas, esas dudas que puede despertar algunas personalidades, especialmente cuando se tiene evidencias de una falta de ética y/o de serenidad para enfrentar los conflictos y superar los obstáculos, las personas al cargo deben tomar medidas, teniendo conversaciones con los protagonistas, para buscar así la mejor solución, atajar el problema de raíz y mejorar su encaje en el organigrama de la compañía.

En cuanto a la segunda, aquella que afecta a la capacidad profesional, a veces, la solución pasa por el diálogo y la identificación de esas carencias formativas que los trabajadores pueden tener o que la organización puede necesitar. No obstante, hay que evitar caer en el micromanagement pero sí hacer un seguimiento inicial del desempeño de los empleados para que, de forma gradual, la confianza en sus capacidades crezca. Así, en caso de que se tenga dudas acerca de si los objetivos se van a alcanzar, la empresa puede anticipar el problema y guiar a su fuerza de trabajo hacia la eficiencia laboral y la productividad, al tiempo que crece la confianza en los equipos.

Finalmente, la creencia de que se está siendo desleal es la más difícil de reconocer y aceptar, aunque Forbes destaca que, a veces, las expectativas de lealtad pueden ser mal interpretadas e irrazonables. De este modo, el artículo aborda un elemento clave: la fuga de talento. Creer que un profesional va a estar toda su vida en una misma compañía es un pensamiento irreal, de la misma forma que considerar que la empresa no va necesitar más talento del que ya tiene o que la formación que se tiene será suficiente para abordar los retos del futuro.

“El problema no recae en los empleados, sino en los líderes. A menos que sepa con certeza que un individuo está ahí afuera intencionalmente saboteándolo o hablando mal de usted, esperar lealtad suprema, especialmente en las primeras etapas de una relación laboral, es, en el mejor de los casos, poco realista. También es importante tener en cuenta que muchas personas que no son necesariamente leales a un jefe, aunque respetan profundamente a esa persona”, se lee en el artículo.

Por tanto, la lealtad es un concepto que ha evolucionado, yendo más allá de la permanencia del talento en la empresa y la contratación indefinida por parte de la compañía, hasta alcanzar otras esferas que afectan al compromiso, aquel que el profesional adquiere con su función o metas alcanzar, así como el que la empresa transmite al exterior, respecto a sus objetivos de negocios y responsabilidades sociales. Es entonces cuando su incumpliendo es visto como una deslealtad a los principios que definen a las organizaciones y las personas.

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