TRIBUNA
junio 2019

Mandos intermedios: escapar al mal de altura en el mundo digital

Jose Martrat ,
colaborador académico en ESADE y Socio Director de ActitudPro

 
Jose Martrat Los alpinistas saben que uno de sus principales desafíos para ser efectivos es no sucumbir al mal de altura. Exactamente lo mismo ocurre, a mi entender, con los mandos intermedios en las organizaciones.
En mi trayectoria he tenido la suerte de haber trabajado con varias tipologías de mandos intermedios: los que han escalado desde la base, los que han emprendido, los que ya formaban parte de los cimientos de la organización, haciéndola crecer y creciendo ellos, etapa tras etapa, a veces con la ayuda de un equipo, otras veces sin él. Algunos han aterrizado, como paracaidistas, en la empresa dentro de cuyo organigrama han prosperado. Lo que todos estos mandos tienen en común es que, en varios momentos de su devenir profesional, se han visto obligados a pasar de ejecutar un trabajo a tener que aprender a delegarlo a sus subordinados. Todos, o casi todos, han tenido que superar el “mal de altura”.

Por “mal de altura” entendemos aquellos elementos que dificultan la gestión de equipos efectivos, y que ralentizan y dificultan el progreso del trabajo, con un mayor desgaste emocional por parte del mando intermedio y de su equipo.

En este sentido, cabe destacar que, a pesar de meses de convivencia, no siempre resulta fácil distinguir al alpinista efectivo, que progresa y hace progresar a la organización, del que se conforma con acceder a una cima menor, del que está constantemente aquejado por dicho mal.

En el punto de mira

Por su naturaleza, los mandos intermedios están en el punto de mira de las organizaciones, pues son los que hacen que las cosas sucedan. Su posición es clave en el sistema de trabajo y a ellos les corresponde planificar, ejecutar y controlar a los equipos. Son la piedra angular del desempeño de la organización, con las consiguientes presiones que supone canalizar la estrategia, asumir los objetivos y conseguir que los equipos lleven a cabo una actuación orientada a las metas prefijadas.

A la vez, los mandos intermedios son los que más conflictos experimentan. Susana Pallarés identifica a este colectivo como uno de los que quedan más expuestos al estrés organizacional.

Este estrés, unido a problemas de gestión, genera ese “mal de altura” cuyos síntomas, en las organizaciones, pueden ser cualquiera de los siguientes: Falta de visión de empresa y de mercado, falta de pasión por la función a realizar, falta de autocontrol en situaciones límite, centrarse más en la ejecución que en la delegación de tareas, un estilo de dirección poco adaptado a las necesidades del equipo, falta de capacidad de planificación, mala gestión del propio tiempo y del de los demás o incapacidad para dar un feedback honesto en el contenido pero con cuidado en las formas, y por último, falta de adaptación a la cultura digital.

Las etapas en la escalada de un mando intermedio efectivo

Ante la sintomatología descrita, surge natural hacerse la pregunta: ¿qué hace a un responsable de equipo conseguir mejores resultados que otro?

Echando mano de mi experiencia, tanto en consultoría como en formación, identifico seis elementos que deben permitir al mando intermedio afrontar con éxito los derivados de la ejecución de la estrategia de la organización.

En primer lugar, enfoque al mercado. La excelencia en el mando intermedio se inicia con un objetivo o, mejor, meta existencial: sea cual sea su función, su aportación debe generar un valor que su mercado pueda apreciar. Además, su desempeño debe ir acompañado siempre de un foco hacia el mercado, la satisfacción del cliente, y una mejora continua de la experiencia de cliente prestada por los miembros de sus equipos. Por ahí es por donde todo mando intermedio debe empezar a escalar.

Segundo cimiento es el del compromiso. En el actual contexto de mercado, sólo con empleados comprometidos se pueden obtener resultados que generen mayor valor empresarial. En los valores está el origen de nuestros sentimientos. A la vez, los comportamientos reflejan nuestra inclinación hacia unos u otros valores. El compromiso debe fundamentarse en una doble identificación y coincidencia entre valores corporativos (formalizados o no) y valores personales. Es decir, el mando intermedio debe sentirse identificado con lo que su empresa representa para él y para los que trabajan en ella y para la sociedad. Especialmente con los valores que ésta encarna. Es importante destacar que en un entorno donde los millennials ya empiezan a tomar posiciones de responsabilidad como mandos intermedios, donde este aspecto cobra especial relevancia, y la empresa debe también tomar consciencia que el sentido de compromiso y los valores corporativos deben estar también adaptados a los nuevos valores que surgen de un mundo digitalizado

La siguiente etapa en su ascenso se basa en el conocimiento. El perfil de un mando intermedio suele ser el de alguien que conoce muy bien su área de actividad, negocio, proceso operativo o sector. Y estos conocimientos le han permitido acceder al escalafón y mejorar los procesos existentes, incorporando procedimientos ya probados o best practices efectivas. Hoy en día el Mando intermedio debe aprovechar toda la potencia que la digitalización pone a su alcance (plataformas eLearning, MOOCS, webinars), no sólo para actualizarse, sino para difundir dicho conocimiento entre sus subordinados.

Ahora bien, no hay escalada posible sin un buen liderazgo. James C. Hunter establece una definición ya clásica de liderazgo, basada en la capacidad de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común de un equipo. Por tanto, el mando efectivo realizará su ascensión a la cima sabiendo satisfacer las necesidades de las personas que componen el equipo, escuchando y valorando las opiniones, y teniendo la suficiente sensibilidad para identificar los problemas de las personas bajo su mando; siendo capaz de hacerles evolucionar personal y profesionalmente. Y es que el management es una ciencia, pero el liderazgo es un arte.

En quinto lugar, destaco los procesos organizativos y una orientación a la cultura digital, como medio para mejorar la rapidez i simplificar la operativa. Un buen mando intermedio debe tener a su alcance las adecuadas habilidades organizativas y de planificación y los adecuados procesos, así como soltura en el manejo de herramientas digitales para facilitar la labor de los integrantes del equipo. Un gran líder con visión, pero sin procesos y sin cultura digital, puede hacer que su equipo se desmotive ante el desorden, la descoordinación y la lentitud. Coordinar no consiste sólo en “hacer que otros hagan” sino que es un proceso con fases concretas: definir, planificar, asignar cada tarea, dar un feedback sobre su trabajo a cada integrante del equipo, establecer plazos, comunicar los medios disponibles para la realización de cada tarea y establecer procedimientos de supervisión. Todo ello con herramientas modernas que fomenten la transparencia para saber qué está haciendo cada integrante del equipo, la comunicación colaborativa, y una medición en tiempo real del desempeño personal y colectivo.

Por último, no podemos dejar de hablar de desarrollo del sentido de equipo. El mando intermedio debe comprometerse con desarrollar un sentido de equipo basado en los elementos expresados anteriormente, y además deberá saber en qué situación en cuanto a madurez, conocimientos y compromiso se encuentran los integrantes del mismo, para desarrollar la respuesta directiva adecuada, a cada uno de los distintos perfiles a los que tiene que liderar.

La receta final contra el mal de altura

Entre los alpinistas, igual que entre los mandos intermedios de las organizaciones, hallamos a personas con condiciones innatas excepcionales mientras que otras las han adquirido con mucho sacrificio y esfuerzo. Pero en todos ellos la verdadera fortaleza reside en su interior, en su autoconfianza y en su capacidad de visualizar la cima y organizar los esfuerzos para alcanzarla. todos deben contar con sus equipos para acceder a las cotas más altas de realización.

El conocimiento legitima al líder, pero la visión compartida fundamentada en los valores es la que ayudará a cohesionar a los equipos y a articular el compromiso hacia una organización y sus objetivos. Aun así, los procesos organizados y la cultura digital permitirán la ejecución de las tareas y, al final, el esfuerzo y la superación habrán sido indispensables para el éxito. Pero no suficientes.

Serán finalmente el ejemplo, la sensibilidad hacia las personas y la visión compartida las palancas que permitirán al líder y a su equipo escalar hacia la consecución de sus objetivos, independientemente de la altura en que éstos se hallen.
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