Revista digital
TRIBUNA
octubre 2012

Hablemos de formación y de negocio

Iria Vázquez,
directora Comercial de Adecco Training

 
Iria VázquezTanto los directores de Formación como las consultoras de formación nos hemos convertido irremediablemente en expertos en negocio
En los últimos años, todos los que nos dedicamos al apasionante mundo de la formación, hemos ido viendo como nuestros roles se han ido transformando. Cada vez que dos profesionales de esta área nos encontramos, ya no sólo hablamos de novedades, metodologías, y formadores… Cada vez es más frecuente hablar de misión, visión, estrategia, indicadores y, en definitiva, de todas las variables que inciden directamente en la competitividad de las empresas.

Sacando lo positivo de un entorno como el actual, tanto los directores de Formación como las consultoras de formación nos hemos convertido irremediablemente en expertos en negocio, algo absolutamente básico y necesario para dar la relevancia y el peso necesario al área de Formación en los organigramas de las organizaciones.

Hace no mucho tiempo nos conformábamos con alcanzar unas cuotas altas en las encuestas de satisfacción tras la impartición de una acción formativa. En otras palabras, medíamos el éxito de un programa de forma numérica a través de la opinión de los participantes acerca de la soltura y capacidad oratoria del ponente, el material entregado, además de otros aspectos relacionados con las características del entorno físico donde se realiza la formación. Pero, si nos paramos a pensarlo ¿qué nos dice este indicador acerca de la vinculación del curso a los resultados de negocio? ¿Significa un nueve de puntuación media que las ventas se van a incrementar? ¿Tiene alguna relación este número con una mejora cuantificable de las variables críticas de cada negocio? La respuesta, en la mayoría de los casos, es incierta. A nivel general, esta puntuación nos indicaba el nivel de satisfacción de los alumnos, aspecto altamente relacionado con su motivación, y de alguna forma difícil de objetivizar podemos decir que esta motivación podría incidir a corto plazo en unos mejores resultados para la compañía.

Y la cuestión es: ¿nos debemos conformar con esto? Para todos los que creemos firmemente en el valor de la formación, la respuesta es rotundamente no. Nuestra responsabilidad es ir más allá, teniendo como reto diario garantizar que cada hora que destina un trabajador para formarse, repercute de forma exponencial en la cuenta de resultados.

Llegados a este punto, y teniendo claro cuál es nuestro objetivo de impactar de manera decidida en el negocio, sólo queda preguntarse cómo. Cruzar este puente es un camino laborioso en un inicio, que conlleva replanteamientos profundos de estrategias y operativas del departamento de formación.

Podemos resumir esta trayectoria en las siguientes fases:

1. El primer paso a dar es “bajar al terreno”, entender cuál es el momento que atraviesa la empresa, cuál es la estrategia a corto y medio plazo, los retos y los planes de negocio.

2.En segundo lugar, debemos hacer un análisis en profundidad de las capacidades reales de todas y cada una de las personas que tenemos en plantilla. Para esto disponemos de varias herramientas, el assessment es una de ellas.

3.Una vez definidas las áreas de mejora, establecemos los planes de desarrollo, individuales y colectivos.

Hasta este punto, no se encuentran demasiadas diferencias a lo que llevamos haciendo desde hace años. Si entramos más en el detalle, debemos valorar todos y cada uno de los programas que componen el plan de formación, haciéndonos las siguientes preguntas:

¿Sabemos cuáles son los comportamientos observables necesarios para conseguir incidir en las variables críticas de negocio?

¿Hemos establecido hitos de seguimiento a lo largo del programa?

¿Estamos preparados para establecer planes de acción orientados a reforzar los comportamientos necesarios?

¿Tenemos un grupo control, que no haya recibido la misma formación, para poder afirmar si realmente el impacto en las variables de negocio está directamente relacionado con la formación, y no con otras variables externas?

La clave de todo el proceso se centra en nuestra capacidad para definir los comportamientos observables realmente críticos, aquellos que necesariamente nos lleven a conseguir mejores resultados de negocio. A modo de ejemplo, si la estrategia de la compañía pasa por conseguir la diversificación con una determinada línea de negocio, lo primero que tendremos que preguntarnos es si nuestra fuerza de ventas está suficientemente capacitada y orientada para poner en práctica aquellas acciones necesarias para impulsar este negocio. En este sentido, podemos detenernos en:

• Número de llamadas proactivas para ofrecer este nuevo producto/ servicio

• Número de visitas con el mismo fin

• Número de operaciones cerradas por semana

• etc.

Si nuestro objetivo es conseguir que todos nuestros comerciales realicen diez llamadas, doce visitas y cierren dos operaciones por semana, todos los impactos formativos deberán estar orientados a este fin. De nada nos sirve aquí recurrir a las grandes teorias de la venta; necesitamos ir al grano, e impulsar a la acción. Y, sobre todo, no dejar nunca de hablar de negocio.
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