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TRIBUNA
noviembre 2004

Los riesgos psicosociales en el trabajo, más que una moda

Paco Martínez-Losa,
esponsable del área de Psicosociología de AEPSAL

 
Paco Martínez-LosaLos riesgos psicosociales en el trabajo –ya saben, el estrés, el síndrome de quemarse por el trabajo y el acoso psicológico, entre otros– están de moda en las publicaciones profesionales y también en los medios de comunicación más populares. Es innegable que el acoso en el trabajo es una noticia con morbo, en especial, porque prácticamente todos hemos intuido, conocido o experimentado esta situación en nuestras carnes o en las de alguien próximo.
El estrés está en boca de todos y sirve de estímulo para campañas publicitarias de toda índole. Sin embargo, el estrés también se intenta ocultar, lo interpretamos como fracaso personal y/o profesional, tememos que nos estigmatice como débiles, fracasados o locos. Y de todos, el mayor miedo es reconocerlo ante nosotros mismos: nos aterra reconocer el fracaso, tenemos miedo de romper el cable que sostiene nuestra autoestima.

La mayoría de los psicólogos (y los estrategas de cualquier ámbito) afirman que el primer paso para superar un problema es reconocer su existencia. A partir de aquí, podremos analizarlo, recopilar y valorar diferentes estrategias, identificar cuáles son nuestros propósitos y cómo reconocer si los estamos alcanzando, en definitiva, vamos a comenzar a caminar. La psicología clásica identificó hace casi un siglo una serie de estrategias personales que actuaban como placebo ante los problemas, que, por supuesto, no permitían solucionarlos y que, a la larga, propiciaban la aparición de trastornos de mayor envergadura y de difícil solución. Se trata de los mecanismos de defensa. En un organización, estos mecanismos se manifiestan en forma de excusas que utilizamos para no ver la “incómoda” realidad, negar las evidencias, hacer caso omiso a la información que nos llega de la base, no escuchar a nuestros colaboradores y, a veces, ni tan siquiera a los clientes que pagan nuestros productos y servicios. Probablemente, nos estamos refiriendo a algunas de las principales y más frecuentes barreras a su competitividad y rentabilidad. Otras veces, este placebo, al igual que el fumador de opio o el que bebe para ahogar sus penas, consiste en una borrachera de “ideas revolucionarias de management”, terminologías importadas o en una lista interminable de siglas. Nos sentimos bien hablando de buenas prácticas, de excelencia, de clientes y proveedores dentro de un sistema abierto (muy abierto, no vayamos a olvidar a los stakeholders), de entender la organización como proceso y trazarla mediante diagramas de flujos. Y sin embargo, ¿cuánto de todo esto es, de verdad, revolucionario?, ¿cuánto es novedoso?, ¿no serán las más de las veces aquello del “mismo perro con diferente collar”?

Sea por respeto o por timidez, callé y quizás perdí la oportunidad de ayudar a mejorar el clima de trabajo en una organización. Y creo sinceramente que esta postura es frecuente entre muchos de los profesionales que nos dedicamos al desarrollo de personas en organizaciones (me gusta poco aquello de la gestión de los recursos humanos. A menudo callamos, tenemos miedo de destapar una actuación que nos parece pobre y, a veces, incluso cobarde; o tememos destapar lo poco “humanas” que son otras prácticas de la organización, o, simplemente, nos da pereza cambiar la forma de hacer las cosas o tener que aceptar que esos modelos importados hacen aguas y que nos hemos convertido en expertos parcheadores. Los profesionales de la “gestión de recursos humanos” a menudo tenemos un miedo casi irracional a, siquiera, hablar de los riesgos psicosociales. Nuestra intuición nos advierte, con acierto, que supone revisar con autocrítica y honradez las bases y la aplicación de todos los principios y estrategias de la función de desarrollo de personas.

Particularmente, lo que realmente me da más miedo es seguir utilizando estos mecanismos de defensa y no realizar un sano ejercicio de autocrítica. Aquí podemos aplicar aquello “de en casa del herrero, cuchillo de palo”. Estos son algunos argumentos y consejos para comenzar a mover piezas:

1) Estamos en la partida, seamos mano. La prevención de riesgos psicosociales atañe a todos los miembros de la organización, pero, sobre todo, es responsabilidad de la dirección y de la función de desarrollo de personas.

2) Hablemos en positivo. El lenguaje tradicional de la prevención de riesgos laborales es fundamentalmente negativo y puede limitar nuestra actuación. Transformémoslo con la complicidad de todos. ¿Por qué no medir tasas de comportamientos seguros en lugar de accidentes? ¿Por qué no hablar de promoción de la calidad de vida en lugar de prevención de riesgos?

3) Seamos proactivos. Ahora tenemos la oportunidad de hacer las cosas de forma pausada, integrada, en positivo. Si hay un requerimiento de la inspección, un conflicto con los representantes de los trabajadores o una denuncia por mobbing, tendremos que actuar con prisas, poniendo parches y generando malestar entre nuestros colaboradores.

4) Integremos la prevención de los riesgos psicosociales en la estrategia de la organización y del resto de áreas funcionales. La legislación preventiva ha señalado los objetivos, pero su cumplimento abarca mucho más que las tareas de los técnicos de prevención.

5) Avancemos tranquilos pero sin pausas. Las medidas preventivas o, mejor aún, las actuaciones para promocionar la calidad de vida en una organización han de incorporarse poco a poco, sin prisas, asimilando los elementos positivos que tiene toda organización e integrándose en el día a día de la organización. El mayor error que se puede cometer en la prevención de riesgos psicosociales, excepto en contadas ocasiones, es aquello, propio de la prevención de riesgos tradicional, de aplicar medidas de forma inmediata. Estamos hablando de cambio cultural, y éste sólo se produce a través de un cambio pausado, ejemplar, coherente y consistente.

6) Apliquemos la ley de Pareto. Mejor hacer poco y bien, que intentar abarcar muchos factores de riesgo y trabajarlos a medias. Unas pocas actuaciones –que a menudo coinciden con planes de mejora previstos, o suponen pequeños ajustes de éstos– consiguen, si somos coherentes y constantes, movilizar a favor las actitudes de nuestros colaboradores y lograr resultados positivos en su percepción de bienestar y satisfacción.

7) Actuemos de forma realista. Debemos recordar que nuestros objetivos deben ser ambiciosos pero, sobre todo, realistas. Una vez identificados los factores de riesgo de naturaleza psicosocial, debemos proponer medidas preventivas. Las preguntas que entonces nos debemos hacer son: ¿cuáles coinciden con los propósitos, estrategias o planes de la organización?, ¿cuáles encajan en nuestra forma de ser?, ¿cuáles somos capaces de empezar y, sobre todo, continuar? A veces, una misma medida puede influir en varios de estos factores, al igual que alguno de estos factores puede precisar varias medidas. Asimismo, debemos ser conscientes de que algunos factores de riesgo psicosocial forman parte intrínseca de la naturaleza de la tarea y son difíciles de modificar; en estos casos deberemos identificar oportunidades de mejora relacionadas con otros factores que puedan actuar como mecanismos compensatorios.

La prevención de riesgos psicosociales es una oportunidad de mejora, y tan sólo es la punta del iceberg de un objetivo más valioso y ambicioso: “la promoción del bienestar, de la calidad de vida entre nuestros colaboradores”.
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