Revista digital
TRIBUNA
marzo 2017

Creando organizaciones para un presente digital

Sandra Romain,
directora de Organización y RRHH de Aguirre Newman

 
Sandra RomainHablar de transformación digital en la empresa es hablar, ante todo, de una nueva visión estratégica y de un cambio cultural. Es crítico, por tanto, que la alta dirección visualice la digitalización de su negocio como una firme apuesta que conlleva no sólo la creación de nuevos modelos de ingresos basados en tecnología, sino también una transformación interna de sus operaciones y procesos y, obligatoriamente, de sus capacidades, de su cultura de gestión y de su estilo de liderazgo.
El avance de las tecnologías digitales ha tenido un enorme impacto en la forma de relacionarnos y comunicarnos. Los profesionales de nuestras organizaciones interactúan digitalmente entre ellos, con clientes y con otros stakeholders creando nuevos modelos relacionales y nuevas fuentes de información de un enorme valor para la empresa. Esta información, tratada eficientemente, se convierte en conocimiento y este conocimiento, en una organización digital que funciona como una sociedad en red, se convierte en inteligencia colectiva. Por ello, es necesario crear entornos de trabajo más flexibles, desarrollando estilos de liderazgo que faciliten un mayor empoderamiento del empleado, promoviendo una cultura altamente colaborativa basada en principios de información, comunicación y transparencia que promueva la innovación en un entorno organizativo abierto y ágil.

Como especialistas en la gestión del cambio, desde la función de Recursos Humanos debemos actuar como impulsores de la transformación cultural a todos los niveles de la organización, activando las palancas de cambio necesarias para contribuir al correcto despliegue de los objetivos estratégicos del negocio en su nuevo entorno digital. Una de estas palancas es la formación. Aquí es importante prestar atención no sólo al contenido --qué conocimientos y competencias necesitan adquirir nuestros equipos para asegurar el éxito de nuestra apuesta digital--, sino también al formato --qué herramientas utilizamos para ayudarles a aprender--. La flexibilidad y la agilidad de la que hablábamos antes tienen que tener reflejo también en el ámbito formativo y debemos impulsar el uso de la tecnología en este sentido, creando plataformas formativas ágiles, personalizables y de gran alcance, como por ejemplo, e-learning, webinars, video-tutoriales,...

Pero, sin duda, una de las palancas de gestión del cambio más importante en cualquier proceso de transformación es la comunicación. Es cada vez más necesario que RRHH y Marketing trabajemos de forma alineada y complementaria, diseñando y lanzando los mensajes que, a través de los canales más adecuados en función del público objetivo, ayuden a hacer llegar la propuesta de valor de la empresa a todos sus grupos de interés.

La digitalización de los canales de comunicación ofrece algo que era impensable hace unos años: ubicuidad, personalización e inmediatez, y la combinación de estos tres factores no sólo está cambiando la experiencia de cliente, sino también la experiencia de candidato y la experiencia de empleado. Tenemos un reto importante aquí, debiendo establecer canales de contacto multidireccional con nuestros empleados y con los empleados del futuro para lograr hacerles vivir en primera persona una experiencia que les motive a establecer y mantener un contrato emocional con nuestra organización. Estamos en una época en la que la digitalización del employer branding nos abre infinitas ventanas de oportunidad para diseñar cómo queremos que nuestra marca de empresa sea percibida, no sólo hacia fuera, sino también y sobre todo, hacia dentro, porque no hay mejores embajadores de nuestra marca que nuestros propios empleados.

Las redes sociales corporativas crean dinámicas de trabajo y comunicación dentro de la empresa que impulsan el principio de organización conectada y, por lo tanto, potencian el trabajo en equipo, la transmisión del conocimiento y la colaboración. A través de estos valores logramos crear entornos altamente enriquecedores que contribuyen a que nuestros profesionales encuentren un espacio abierto en el que co-crear y sentirse parte de nuestro proyecto profesional. De esta manera fortalecemos el orgullo de pertenencia, fidelizamos el talento y, como plus, forjamos potentes transmisores de nuestra propuesta de valor. El siguiente paso natural en la gestión de este proceso de transformación cultural es no tener miedo a fomentar entre nuestros empleados la libertad responsable, invitándoles a asumir un papel activo en el despliegue de nuestras estrategias de Digital Employer Branding ejerciendo de embajadores de nuestra marca en chats, foros, redes sociales,…

Pero construir una marca empleadora sólida y realmente atractiva, hacia dentro y hacia fuera, requiere tocar muchas más palancas. He hablado de valores, de cultura, de estilos de liderazgo, de gestión de la información y del conocimiento, pero también debemos hablar de las políticas más tradicionalmente vinculadas a la función de RRHH. En una época donde conviven dos dimensiones aparentemente antagónicas --masificación y personalización– es imprescindible analizar con una visión innovadora nuestras políticas de remuneración, de evaluación del desempeño, de flexibilidad y conciliación, de planes de carrera,… aplicando criterios de segmentación que nos permitan, alineadas e integradas en la estrategia de transformación de la empresa, satisfacer las necesidades de los distintos profesionales que forman nuestra organización y las aspiraciones del talento que queremos atraer.
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