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TRIBUNA
noviembre 2008

Deshojando la margarita

Sandra Romain,
directora de Organización y RRHH de Aguirre Newman

 
Sandra RomainEn una época en la que evitar la palabra crisis es arduo difícil, uno de los principales problemas al que nos enfrentamos no es la rotación física de los que dejan voluntariamente la empresa (de éstos ya hay pocos), ni la rotación que lamentablemente en algunos casos la empresa debe forzar, sino la rotación emocional de los que se quedan. Y, créanme, esta rotación es mucho peor.
El empleado inmerso en la incertidumbre sobre su futuro profesional que pasa los días deshojando la margarita –¿me quieren en la empresa? ¿no me quieren? ¿me quieren?...– ya se ha ido mentalmente, aunque siga ocupando día tras día su puesto de trabajo.

La incertidumbre que los gestores, mánager, jefes, directivos –llamémoslo como queramos– pueden generar y alimentar en sus equipos en épocas como ésta si no prestan especial atención a la gestión de las expectativas, a la comunicación intensiva y a la confianza mutua puede tener efectos demoledores.

Todos sabemos que lo difícil del éxito no es conseguirlo, sino mantenerlo. Igualmente, lo difícil del compromiso del empleado no es conseguirlo, sino mantenerlo.

Inicialmente todo se desenvuelve como en un gran baile de salón, ambas partes –empresa y profesional– visten sus mejores galas y muestran su lado más seductor al tiempo que cuidan la perfección de sus pasos entrelazados. La empresa se esmera por demostrar al recién incorporado que su elección ha sido la mejor desplegando todas sus herramientas de retención desde el primer momento: planes de acogida, tutor, formación… Por su parte, el empleado ofrece atención y esmero en el desempeño de sus funciones, disponibilidad incondicional, iniciativa… En definitiva, ambas partes sellan un compromiso mutuo donde la ilusión y las ganas de hacer reinan.

Pero el tiempo pasa y las circunstancias cambian y, al igual que un buen profesional tiene ante sí el reto de seguir ofreciendo día a día lo mejor de sí mismo, un buen mánager debe enfrentarse al reto de lograr no sólo el compromiso racional de sus colaboradores, sino el emocional, consiguiendo que su equipo se sienta vinculado, con la moral alta y alineado con los objetivos a alcanzar. Esto sólo puede lograrse estableciendo y manteniendo una sólida relación de confianza. Si el momento de mayor compromiso de un profesional es su primer día de trabajo en la empresa, probablemente su momento de menor compromiso sea el día en el que deja de sentir que se confía en él o, peor aún, el día en el que pierde la confianza en su mánager.

Robert Spaemann destaca, entre otros, tres principios que considero críticos a la hora de abordar el delicado entramado de las relaciones de confianza entre mánager y colaborador. Primero, tenemos que entender que se tiene confianza en las personas, no en las instituciones. Por tanto, la confianza que un profesional tiene en su empresa se genera por la extensión de la confianza en las personas que la forman. Esto pone de manifiesto la continua necesidad de asegurar que los directivos y mandos intermedios tengan las competencias de gestión y liderazgo adecuadas. De lo contrario, la empresa podría echar por la borda los años de esfuerzo invertido en construir una imagen de marca sólida y respetada en el mercado de referencia, y de poco serviría apalancarse en datos de facturación o cuota de mercado para alimentar la confianza de nuestros profesionales.

Segundo, se aprende a desconfiar más que a confiar. En coyunturas tan poco favorables como las actuales, el reto de mantener una relación sólida con los colaboradores es aún más complicado y exige de los directivos una actitud impecable y ejemplar que no deje resquicio alguno para la desconfianza. Aquí es cuando estar a la altura de las expectativas se torna imprescindible… Pero ¡qué complejo es el mundo de las expectativas! Éstas no son otra cosa que la esperanza de realizar o conseguir algo. Por ello, un resultado distinto al esperado conlleva, como mínimo, una sorpresa, aunque lamentablemente en cuestión de relaciones laborales la mayoría de las veces la sorpresa se torna en decepción. Y de la decepción a la desconfianza… hay un paso. Pero no nos volvamos locos. Debemos también aprender a convivir con expectativas que no podrán alcanzarse. La empresa no es como muchos jóvenes integrantes de lo que se ha acuñado como “Generación Y” creen. No es un club de amigos, una ONG o una gran familia y, por tanto, las expectativas que han vertido en la empresa quedarán, en muchos casos, inevitablemente frustradas. La gestión que los mánager hagan de sus equipos debe dedicarse en gran medida, por tanto, a lograr el equilibrio constante entre lo razonablemente esperable por parte del empleado y lo razonablemente factible por parte de la empresa.

Por último, el tercer principio que quiero destacar es que el proceso de recuperación de la confianza perdida es muy lento (si es que se logra recuperarla…). Un gesto inadecuado, una palabra mal dicha, una promesa incumplida pueden hacer tambalear los cimientos de una relación de confianza labrada durante años de buena gestión. De golpe y plumazo podrían echarse a perder el trabajo en equipo, el buen clima laboral y el esfuerzo colectivo por alcanzar los objetivos marcados. Qué difícil tarea tienen pues los directivos ante sí, especialmente en épocas en las que el nerviosismo y la incertidumbre pueden dar pie a tropiezos nada deseables. Un mal paso y es el mánager el que acaba deshojando la margarita –¿mi equipo me quiere? ¿no me quiere? ¿me quiere?...

Pero, como en todo, en el ámbito de las relaciones humanas, no hay fórmulas mágicas que arrojen resultados homogéneos ni perfectos. La combinación de dos dimensiones, la personal y la profesional, hacen de la gestión del talento una ciencia muy poco exacta.

Lo que sí parece claro es que hay que tener cuidado con no sucumbir a las voces de la vanidad… El desafío que los mánager tienen ante sí no es el de mantener la confianza de sus colaboradores con el fin de generar su compromiso con ellos, sino lograr el compromiso del equipo con la compañía y su proyecto.

En nuestro esfuerzo por conseguirlo no olvidemos, pues, defender, abanderar y representar los valores de la empresa que a nosotros mismos nos “engancharon” el día que decidimos unirnos a ella y en los que seguimos creyendo.
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