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TRIBUNA
marzo 2020
¿Por qué tus programas de desarrollo de soft skills no generan cambios sostenibles?
Jaime Bacás,
socio de Atesora Group
La aún denominada área de Formación y Desarrollo (dentro del departamento de Capital Humano) es la depositaria de una responsabilidad crítica en cualquier organización: la gestión de su Capital Experiencial, entendido éste como la preservación y desarrollo del Conocimiento y Experiencia de la misma.Este artículo se enfoca exclusivamente en el desarrollo de las soft skills, las habilidades relacionales, que utilizas con otros y también contigo mismo. Va dirigido a los responsables de esta área y surge del amor a esta disciplina, aunque pueda no parecerlo por utilizar conscientemente un tono provocador que persigue disparar tu reflexión acerca de tu posible nivel de acomodo y complacencia.
Conocimiento vs. Experiencia
El conocimiento se refiere al Saber y a la comprensión del mismo. Es una capacidad cognitiva. Puedes conocer qué es y cómo se monta en bici, por ejemplo, si lees un manual de instrucciones, ves un vídeo o escuchas a un experto en el tema. Si te los estudias bien podrías llegar a escribir, hacer vídeos y dar cursos casi igual que el experto.
La experiencia se refiere al Hacer. El conocimiento puede ser un requisito necesario, pero siempre insuficiente. Si te subes en la bici, después de haber adquirido el conocimiento, es más que probable que no puedas montarla. Necesitas practicar determinadas habilidades, como el equilibrio y su relación con la velocidad, por ejemplo. Y necesitas del acompañamiento y el feedback de otros.
Hard vs. Soft (skills)
Las hard skills se relacionan con el conocimiento. Puedes desarrollarlas utilizando la lectura, el visionado o la escucha de un contenido sobre el particular. Generalmente no requieren acompañamiento y feedback de otros.
Las soft skills se relacionan con la experiencia (el hacer efectivo repetido). Se desarrollan practicándolas. Algunas requieren el acompañamiento y feedback de otros.
Enseñanza vs. Aprendizaje
Los dos apartados anteriores te dan la pista de porqué las metodologías para desarrollar las habilidades hard (conocimiento) y las soft (hacer) son diferentes.
La metodología para las hard skills es básicamente la enseñanza de las mismas, mientras que para las soft es el aprendizaje.
Y es justamente la confusión entre estos dos términos tan comunes lo que ha originado la situación que afecta negativamente a la mayoría de las empresas. El lenguaje no es inocente, las palabras son el instrumento que utilizamos para transmitir nuestro pensamiento y describir las cosas.
Enseñanza, o educación, es la actividad iniciada, diseñada y desarrollada por uno o varios agentes para generar cambios en el conocimiento, habilidades y actitudes de individuos, grupos o comunidades. El término coloca el énfasis en el educador o enseñante, el agente del cambio que presenta estímulos y refuerzos para el aprendizaje.
Aprendizaje es el acto o proceso mediante el cual el cambio conductual, conocimiento, habilidades y actitudes son adquiridos, protagonizados por el aprendiente y posibilitado por un facilitador de aprendizaje. Facilitar significa hacer fácil, en este caso la adquisición de aprendizaje.
Tomemos como ejemplo la escucha activa, una soft skill. Cuando se utiliza la formación como metodología se explica lo que es y cómo desarrollarla, es decir, se da información, el Saber. Obviamente si el alumno ha estado muy atento en clase podría aprobar un examen posterior que demostraría que se sabe la teoría.
Recuerda que lo que se pretende con las soft skills no es el Saber sino el Hacer, es decir, la práctica efectiva y sostenible de un juego de comportamientos que, en este ejemplo, generan beneficios como la comprensión completa de lo que emite el hablante, el incremento de la empatía, la oportunidad de preguntar las dudas que he identificado, comprobar que lo que yo entiendo coincide con lo que ha emitido, minimizar mis juicios sobre el comunicador, preguntar para confirmarlos o clarificarlos, y un largo etcétera.
Por consiguiente, la metodología para conseguir que todo lo anterior suceda no es la formación. Y la forma de medir su logro no es el examen, sino la evaluación continuada de la puesta en práctica de los comportamientos que hayamos establecido. Evaluación que realizará el sujeto aprendiente, y también los que se más se relacionan con él (360º).
Pedagogía vs. Andragogía
La historia muestra cómo la metodología pedagógica (enseñanza de niños) ha sido absolutamente predominante, aplicándose igualmente a la educación de adultos, hasta bien entrado el siglo XX.
En el año 1.968 Malcolm Knowles publica “Andragogía, no Pedagogía”, que puede considerarse como el del nacimiento o integración de una gran cantidad de teorías y experimentaciones que conforman la metodología andragógica, la corriente más aceptada de aprendizaje de adultos.
Niños vs. adultos
Ya ha transcurrido medio siglo desde el nacimiento anterior, y la mayoría de la educación de adultos se sigue realizando mayoritariamente con metodología pedagógica, no con la andragógica.
La Universidad, por ejemplo, continúa el modelo pedagógico de la escuela.
Formación vs. Aprendizaje
En la empresa no trabajan los niños, sólo los adultos. Y sin embargo podemos observar que la metodología aplicada es, casi mayoritariamente, pedagógica. No es de extrañar, por tanto, la baja efectividad de las iniciativas en el desarrollo de adultos.
Tampoco produce extrañeza que se utilice el término formación. Un término pedagógico, que coloca el protagonismo en el formador sobre el formado o alumno.
Algunas empresas han empezado a cambiar el nombre formación por aprendizaje, siguiendo el cambio de Training por Learning proveniente de EEUU (Training & Development por Learning & Development). Es un buen principio al que falta implantar el significado de ese cambio nominal: el metodológico.
El excelente ejemplo del Coaching Ejecutivo
Existe un amplísimo consenso universal en la efectividad del coaching ejecutivo (1:1) como disciplina o herramienta de aprendizaje adulto.
¿Tendrá algo que ver que esté fundamentada en el método de indagación que empleaba Sócrates que, por cierto, era un educador de adultos, no de niños?
Observa cómo cumple los seis Principios Andragógicos. ¿Casualidad o causalidad?
Otro ejemplo efectivo a señalar -éste utilizado con grupos reducidos (hasta quince individuos)- lo constituye la metodología de aprendizaje por la experiencia (experiential learning). Su implantación actual es aún minoritaria, y excepcional el número de casos en los que se respetan los seis Principios Andragógicos.
Efectividad requiere medición
Utilizo el término efectividad como la combinación de eficacia y eficiencia. Eficacia se refiere a conseguir el resultado que se propone y eficiencia a conseguirlo convenientemente (tiempo, inversión, etc.).
¿Cómo miden las empresas los resultados que consiguen?
Todavía hoy -recuerdo al lector que este artículo se refiere sólo al aprendizaje de soft skills- la medición toma como referencia el modelo de formación (pedagógico) aún predominante. Así observamos mediciones del número de personas que han recibido formación, el de las que la han completado, el de horas realizadas, el coste de la misma, encuestas de satisfacción del formado (alumno) que valora al formador, el aula, la comida, etc.
Si el propósito de cualquier programa de soft skills es el cambio conductual y actitudinal de los aprendientes ¿qué tienen que ver esas mediciones con esos cambios?
La respuesta es que el diseño de los programas se realiza siguiendo la metodología pedagógica de la formación, que ha demostrado ser inefectiva para un 80-85% de los participantes. Las mediciones, por tanto, se realizan con ese modelo.
La respuesta adecuada sería realizar la medición de los cambios conductuales que ya propuso Donald Kirkpatrick (Evaluating Training Programs) el siglo pasado (1.994) y que corresponden al nivel 3 de su modelo.
¿Conoces alguna empresa que lo haya implantado?
La mentalidad de Learning & Development
Si crees que lo que haces es la consecuencia de tus creencias (valores) e intereses, observa tu hacer para descubrir esas creencias. Obsérvalas, recordando que las creaste -y las sustentas- porque en algún momento te resultaron de utilidad. Tal vez ahora descubras que han perdido su utilidad y, por consiguiente, elijas sustituirlas por otras que te permitan disponer del poder de lograr lo que ahora quieres, o necesitas.
L & D es un área de servicio al Negocio. Sus objetivos están subordinados a los del Negocio, a quien sirve; por tanto necesitas diseñar los programas de Aprendizaje con esos objetivos. Tomemos por ejemplo un programa de aprendizaje de habilidades de liderazgo para jefes intermedios, o para nuevos jefes.
Una aclaración oportuna: el termino aprender (en soft skills) se refiere a hacer, no a saber o conocer.
Lo primero que necesitas es identificar cuál es el objetivo del Negocio que parece requerir que esas personas aprendan a liderar a otras. El objetivo explícito más frecuente es algo así como: “para que coordinen y/o dirijan las actividades de mis colaboradores”.
Pausa. ¿Ese es un objetivo de Negocio o un objetivo de aprendizaje?
Observa cómo Negocio ya ha sido contaminado, y acude a ti con lo que cree que es un objetivo de Negocio. Ni siquiera es un objetivo, sólo merece ese nombre el que cumple con la regla SMART.
Se trata de una confusión frecuente. Confundir las funciones del puesto (los qués) con los estándares de rendimiento (los cómos).
A veces olvidamos que el foco de Negocio es el resultado (el número) y que la formación y el aprendizaje es sólo un medio (necesario) para conseguir el resultado. La función de L&D es justamente ayudar a identificar y cerrar las brechas de aprendizaje.
Por consiguiente Aprendizaje necesitará conocer con exactitud cuáles son las expectativas de Negocio, y para ello indagará qué comportamientos y actitudes necesitarán mostrar esos individuos y los niveles de los mismos en un período de tiempo determinado, porque como hemos visto todo aprendizaje de soft skills trata del cambio de comportamientos y actitudes (el hacer). No de saber o conocer.
Dicho más claro. Los resultados que un individuo consigue son la consecuencia inevitable de las acciones (comportamientos y actitudes) que realiza. Si Negocio quiere conseguir resultados diferentes de los actuales, necesitaremos facilitarle el cambio de sus conductas (el hacer), y eso requiere medir su evolución y sostenibilidad en el tiempo hasta los niveles que haya establecido.
Ése es el punto de partida del diseño metodológico del programa que conseguirá el logro requerido, y que además necesita de la involucración y participación de los aprendientes, desde el diseño hasta la implantación y medición.
De esta forma resultará sencilla la elección de los KPIs que medirán cada una de las competencias del programa, y preferentemente sus habilidades discretas (Kirkpatrick, nivel 3).
Si crees que sólo se puede medir lo que se puede observar y que únicamente se puede mejorar lo que se puede tasar, estarás de acuerdo en la necesidad de medir para constatar la efectividad del programa.
¿Cuál crees que es la relevancia que los directivos de tu empresa conceden a los números que aporta tu Formación, referidos a numero de horas de formación, numero de individuos, etc.?
¿Y cuál crees que sería si comenzaras a darles números que describan la calidad y cantidad de acciones realizadas -determinadas por los comportamientos y actitudes-, que son las que generan, como consecuencia, los números de Negocio -ventas, cuota de mercado, inversiones, etc.- que tiene enfrente de sus narices?
¿Cuál crees que sería en este último caso tu poder negociador en el presupuesto anual de inversión (deja de llamarlo coste) en Aprendizaje? ¿Cómo pones en valor el Capital Experiencial como indicador crítico… de tu empresa?
¿No es fundamental que el jefe de los participantes en un programa de aprendizaje también se involucre en la implantación de esos cambios? ¿No es el responsable de evaluar anualmente esos comportamientos? ¿No es su función principal el desarrollo de sus colaboradores? ¿Figura esa responsabilidad en su Job Description y forma parte de su paquete de incentivos?
No tengo tiempo
Es la excusa ubicua y victimista por excelencia en nuestro país y, sin duda en las organizaciones. Su formidable éxito de aceptación y utilización se deriva de que todos quieren poder usarla cuando les haga falta. Y es así porque ninguna empresa se ha decidido aún a prohibirla.
Ejemplos más frecuentes que aplican al desarrollo de programas de soft skills:
Cómo me responsabilizo de liderar el cambio en L&D
Ocho sugerencias o reflexiones que pueden ayudarte:
“Los resultados que quieres conseguir no pueden ser alcanzados por el individuo que eres ahora, es decir, por el individuo que posee las habilidades, actitudes y mentalidad de que dispones hoy. Porque si así fuera ya los habrías conseguido.
Serán alcanzados por un individuo diferente. Exactamente por el individuo que haya conquistado las habilidades, actitudes y mentalidad que requieren esos resultados”. - Jim Rohn
Jaime Bacás, socio de Atesora Group.
Conocimiento vs. Experiencia
El conocimiento se refiere al Saber y a la comprensión del mismo. Es una capacidad cognitiva. Puedes conocer qué es y cómo se monta en bici, por ejemplo, si lees un manual de instrucciones, ves un vídeo o escuchas a un experto en el tema. Si te los estudias bien podrías llegar a escribir, hacer vídeos y dar cursos casi igual que el experto.
La experiencia se refiere al Hacer. El conocimiento puede ser un requisito necesario, pero siempre insuficiente. Si te subes en la bici, después de haber adquirido el conocimiento, es más que probable que no puedas montarla. Necesitas practicar determinadas habilidades, como el equilibrio y su relación con la velocidad, por ejemplo. Y necesitas del acompañamiento y el feedback de otros.
Hard vs. Soft (skills)
Las hard skills se relacionan con el conocimiento. Puedes desarrollarlas utilizando la lectura, el visionado o la escucha de un contenido sobre el particular. Generalmente no requieren acompañamiento y feedback de otros.
Las soft skills se relacionan con la experiencia (el hacer efectivo repetido). Se desarrollan practicándolas. Algunas requieren el acompañamiento y feedback de otros.
Enseñanza vs. Aprendizaje
Los dos apartados anteriores te dan la pista de porqué las metodologías para desarrollar las habilidades hard (conocimiento) y las soft (hacer) son diferentes.
La metodología para las hard skills es básicamente la enseñanza de las mismas, mientras que para las soft es el aprendizaje.
Y es justamente la confusión entre estos dos términos tan comunes lo que ha originado la situación que afecta negativamente a la mayoría de las empresas. El lenguaje no es inocente, las palabras son el instrumento que utilizamos para transmitir nuestro pensamiento y describir las cosas.
Enseñanza, o educación, es la actividad iniciada, diseñada y desarrollada por uno o varios agentes para generar cambios en el conocimiento, habilidades y actitudes de individuos, grupos o comunidades. El término coloca el énfasis en el educador o enseñante, el agente del cambio que presenta estímulos y refuerzos para el aprendizaje.
Aprendizaje es el acto o proceso mediante el cual el cambio conductual, conocimiento, habilidades y actitudes son adquiridos, protagonizados por el aprendiente y posibilitado por un facilitador de aprendizaje. Facilitar significa hacer fácil, en este caso la adquisición de aprendizaje.
Tomemos como ejemplo la escucha activa, una soft skill. Cuando se utiliza la formación como metodología se explica lo que es y cómo desarrollarla, es decir, se da información, el Saber. Obviamente si el alumno ha estado muy atento en clase podría aprobar un examen posterior que demostraría que se sabe la teoría.
Recuerda que lo que se pretende con las soft skills no es el Saber sino el Hacer, es decir, la práctica efectiva y sostenible de un juego de comportamientos que, en este ejemplo, generan beneficios como la comprensión completa de lo que emite el hablante, el incremento de la empatía, la oportunidad de preguntar las dudas que he identificado, comprobar que lo que yo entiendo coincide con lo que ha emitido, minimizar mis juicios sobre el comunicador, preguntar para confirmarlos o clarificarlos, y un largo etcétera.
Por consiguiente, la metodología para conseguir que todo lo anterior suceda no es la formación. Y la forma de medir su logro no es el examen, sino la evaluación continuada de la puesta en práctica de los comportamientos que hayamos establecido. Evaluación que realizará el sujeto aprendiente, y también los que se más se relacionan con él (360º).
Pedagogía vs. Andragogía
La historia muestra cómo la metodología pedagógica (enseñanza de niños) ha sido absolutamente predominante, aplicándose igualmente a la educación de adultos, hasta bien entrado el siglo XX.
En el año 1.968 Malcolm Knowles publica “Andragogía, no Pedagogía”, que puede considerarse como el del nacimiento o integración de una gran cantidad de teorías y experimentaciones que conforman la metodología andragógica, la corriente más aceptada de aprendizaje de adultos.
Niños vs. adultos
Ya ha transcurrido medio siglo desde el nacimiento anterior, y la mayoría de la educación de adultos se sigue realizando mayoritariamente con metodología pedagógica, no con la andragógica.
La Universidad, por ejemplo, continúa el modelo pedagógico de la escuela.
Formación vs. Aprendizaje
En la empresa no trabajan los niños, sólo los adultos. Y sin embargo podemos observar que la metodología aplicada es, casi mayoritariamente, pedagógica. No es de extrañar, por tanto, la baja efectividad de las iniciativas en el desarrollo de adultos.
Tampoco produce extrañeza que se utilice el término formación. Un término pedagógico, que coloca el protagonismo en el formador sobre el formado o alumno.
Algunas empresas han empezado a cambiar el nombre formación por aprendizaje, siguiendo el cambio de Training por Learning proveniente de EEUU (Training & Development por Learning & Development). Es un buen principio al que falta implantar el significado de ese cambio nominal: el metodológico.
El excelente ejemplo del Coaching Ejecutivo
Existe un amplísimo consenso universal en la efectividad del coaching ejecutivo (1:1) como disciplina o herramienta de aprendizaje adulto.
¿Tendrá algo que ver que esté fundamentada en el método de indagación que empleaba Sócrates que, por cierto, era un educador de adultos, no de niños?
Observa cómo cumple los seis Principios Andragógicos. ¿Casualidad o causalidad?
Otro ejemplo efectivo a señalar -éste utilizado con grupos reducidos (hasta quince individuos)- lo constituye la metodología de aprendizaje por la experiencia (experiential learning). Su implantación actual es aún minoritaria, y excepcional el número de casos en los que se respetan los seis Principios Andragógicos.
Efectividad requiere medición
Utilizo el término efectividad como la combinación de eficacia y eficiencia. Eficacia se refiere a conseguir el resultado que se propone y eficiencia a conseguirlo convenientemente (tiempo, inversión, etc.).
¿Cómo miden las empresas los resultados que consiguen?
Todavía hoy -recuerdo al lector que este artículo se refiere sólo al aprendizaje de soft skills- la medición toma como referencia el modelo de formación (pedagógico) aún predominante. Así observamos mediciones del número de personas que han recibido formación, el de las que la han completado, el de horas realizadas, el coste de la misma, encuestas de satisfacción del formado (alumno) que valora al formador, el aula, la comida, etc.
Si el propósito de cualquier programa de soft skills es el cambio conductual y actitudinal de los aprendientes ¿qué tienen que ver esas mediciones con esos cambios?
La respuesta es que el diseño de los programas se realiza siguiendo la metodología pedagógica de la formación, que ha demostrado ser inefectiva para un 80-85% de los participantes. Las mediciones, por tanto, se realizan con ese modelo.
La respuesta adecuada sería realizar la medición de los cambios conductuales que ya propuso Donald Kirkpatrick (Evaluating Training Programs) el siglo pasado (1.994) y que corresponden al nivel 3 de su modelo.
¿Conoces alguna empresa que lo haya implantado?
La mentalidad de Learning & Development
Si crees que lo que haces es la consecuencia de tus creencias (valores) e intereses, observa tu hacer para descubrir esas creencias. Obsérvalas, recordando que las creaste -y las sustentas- porque en algún momento te resultaron de utilidad. Tal vez ahora descubras que han perdido su utilidad y, por consiguiente, elijas sustituirlas por otras que te permitan disponer del poder de lograr lo que ahora quieres, o necesitas.
L & D es un área de servicio al Negocio. Sus objetivos están subordinados a los del Negocio, a quien sirve; por tanto necesitas diseñar los programas de Aprendizaje con esos objetivos. Tomemos por ejemplo un programa de aprendizaje de habilidades de liderazgo para jefes intermedios, o para nuevos jefes.
Una aclaración oportuna: el termino aprender (en soft skills) se refiere a hacer, no a saber o conocer.
Lo primero que necesitas es identificar cuál es el objetivo del Negocio que parece requerir que esas personas aprendan a liderar a otras. El objetivo explícito más frecuente es algo así como: “para que coordinen y/o dirijan las actividades de mis colaboradores”.
Pausa. ¿Ese es un objetivo de Negocio o un objetivo de aprendizaje?
Observa cómo Negocio ya ha sido contaminado, y acude a ti con lo que cree que es un objetivo de Negocio. Ni siquiera es un objetivo, sólo merece ese nombre el que cumple con la regla SMART.
Se trata de una confusión frecuente. Confundir las funciones del puesto (los qués) con los estándares de rendimiento (los cómos).
A veces olvidamos que el foco de Negocio es el resultado (el número) y que la formación y el aprendizaje es sólo un medio (necesario) para conseguir el resultado. La función de L&D es justamente ayudar a identificar y cerrar las brechas de aprendizaje.
Por consiguiente Aprendizaje necesitará conocer con exactitud cuáles son las expectativas de Negocio, y para ello indagará qué comportamientos y actitudes necesitarán mostrar esos individuos y los niveles de los mismos en un período de tiempo determinado, porque como hemos visto todo aprendizaje de soft skills trata del cambio de comportamientos y actitudes (el hacer). No de saber o conocer.
Dicho más claro. Los resultados que un individuo consigue son la consecuencia inevitable de las acciones (comportamientos y actitudes) que realiza. Si Negocio quiere conseguir resultados diferentes de los actuales, necesitaremos facilitarle el cambio de sus conductas (el hacer), y eso requiere medir su evolución y sostenibilidad en el tiempo hasta los niveles que haya establecido.
Ése es el punto de partida del diseño metodológico del programa que conseguirá el logro requerido, y que además necesita de la involucración y participación de los aprendientes, desde el diseño hasta la implantación y medición.
De esta forma resultará sencilla la elección de los KPIs que medirán cada una de las competencias del programa, y preferentemente sus habilidades discretas (Kirkpatrick, nivel 3).
Si crees que sólo se puede medir lo que se puede observar y que únicamente se puede mejorar lo que se puede tasar, estarás de acuerdo en la necesidad de medir para constatar la efectividad del programa.
¿Cuál crees que es la relevancia que los directivos de tu empresa conceden a los números que aporta tu Formación, referidos a numero de horas de formación, numero de individuos, etc.?
¿Y cuál crees que sería si comenzaras a darles números que describan la calidad y cantidad de acciones realizadas -determinadas por los comportamientos y actitudes-, que son las que generan, como consecuencia, los números de Negocio -ventas, cuota de mercado, inversiones, etc.- que tiene enfrente de sus narices?
¿Cuál crees que sería en este último caso tu poder negociador en el presupuesto anual de inversión (deja de llamarlo coste) en Aprendizaje? ¿Cómo pones en valor el Capital Experiencial como indicador crítico… de tu empresa?
¿No es fundamental que el jefe de los participantes en un programa de aprendizaje también se involucre en la implantación de esos cambios? ¿No es el responsable de evaluar anualmente esos comportamientos? ¿No es su función principal el desarrollo de sus colaboradores? ¿Figura esa responsabilidad en su Job Description y forma parte de su paquete de incentivos?
No tengo tiempo
Es la excusa ubicua y victimista por excelencia en nuestro país y, sin duda en las organizaciones. Su formidable éxito de aceptación y utilización se deriva de que todos quieren poder usarla cuando les haga falta. Y es así porque ninguna empresa se ha decidido aún a prohibirla.
Ejemplos más frecuentes que aplican al desarrollo de programas de soft skills:
- “Son demasiado largos y los participantes no tienen tiempo para dedicarse a entrenarse. Tienen que trabajar”.
Creencia desempoderante: a la empresa se va a trabajar (actividad, hacer cosas).
Creencia empoderante: a la empresa se va a conseguir; no se trata de hacer muchas cosas con poca efectividad, sino hacer con gran efectividad sólo las pocas que aportan más valor (productividad)
¿Por qué los mejores tenistas mundiales entrenan a fondo cuando no trabajan (juegan)? ¿Será por eso que son los mejores del mundo? - “Requieren una inversión económica muy alta, no quedaría suficiente para otros programas. Así que invertimos un poco en muchas cosas”
¿Cómo demuestras que es preferible el ROE (Return on Effectivity) de muchos programas de baja efectividad frente a pocos de alta? ¿No es esa elección un indicador de la baja efectividad de la metodología de formación que utilizas? ¿Y no es ésta la causa de tu deficiente capacidad de negociación del presupuesto anual de inversión en el área de Aprendizaje? - “El entorno actual se caracteriza por la enorme y creciente escasez de concentración (mantenimiento de la atención en un asunto) de los individuos (interrupciones del móvil, ordenador, compañeros, etc.); incluso los talleres presenciales que duran más de dos horas empiezan a no ser aceptados. La preferencia aumenta hacia formatos micro-píldoras: vídeos cortos, articulitos, etc.”
¿Has medido la efectividad de ese modelo de aprendizaje? ¿Esa escasez creciente de concentración de tus empleados es útil para el Negocio? ¿Y la fomentas? Si no lo es ¿qué estás haciendo para ayudar a recuperarla, o es un reto que das por perdido?
Cómo me responsabilizo de liderar el cambio en L&D
Ocho sugerencias o reflexiones que pueden ayudarte:
- Considero que el Capital Experiencial (CapEx) mide el rendimiento actual de mi empresa (integración del CapEx de cada uno de los empleados) y además suministra una referencia de su capacidad de mejora. La cuenta de explotación (resultados, números) es la consecuencia del CapEx actual. Si consigo explicarlo y demostrarlo a mis directivos dispondré de una mayor capacidad negociadora para mi presupuesto anual L&D.
- Las soft skills no se enseñan, se aprenden. El protagonista en la enseñanza es el formador, en el aprendizaje es el aprendiente.
- En mi empresa no hay niños, sólo hay adultos. La metodología del aprendizaje en adultos se llama Andragogía, abandonaré ya la Pedagogía en el desarrollo de soft skills.
- Mido, mido y sigo midiendo. Es la única forma de conocer la efectividad de mis programas de cambio de comportamientos. Conoceré a Kirkpatrick hoy mismo.
- A mis directivos les encantan los números. ¡Voy a darles placer!
- L&D es un área de servicio a Negocio. Mi función es traducir sus objetivos en programas de desarrollo, así que requiero a Negocio que sólo me comunique sus objetivos (SMART). Así co-diseñaré programas efectivos con ellos.
- Reviso el coste insoportable que implica la utilización de la excusa ubicua y victimista “No tengo tiempo”. Primero aprenderé a erradicarla en mi área de L&D y después en el resto de la empresa.
- Voy a incrementar el valor aportado por L&D a la cuenta de explotación. ¿Cuál es la pregunta más relevante que necesito hacerme para conseguir ese propósito?
“Los resultados que quieres conseguir no pueden ser alcanzados por el individuo que eres ahora, es decir, por el individuo que posee las habilidades, actitudes y mentalidad de que dispones hoy. Porque si así fuera ya los habrías conseguido.
Serán alcanzados por un individuo diferente. Exactamente por el individuo que haya conquistado las habilidades, actitudes y mentalidad que requieren esos resultados”. - Jim Rohn
Jaime Bacás, socio de Atesora Group.
-
Consultoras de Recursos Humanos y de Formación
-
Consultoría y Selección
-
Executive Search
-
Outplacement
-
Empresas de Trabajo Temporal
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Outsourcing
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Software de RRHH
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Formación: Escuelas de negocio / Universidades
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Elearning
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Coaching
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Outdoor Training
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Formación en Idiomas
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