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TRIBUNA
enero 2024
Vuelta a la pandemia
Francisco J. Fernández Ferreras,
Socio Director de ayao
Supongamos que empezamos este 2024 y nos encontramos con un brote de ese virus antiguo mutado u otro que aún desconocemos y que nos pilla, de nuevo, merendando. Creo que estaríamos mucho más preparados que hace unos años cuando nos visitó el SARS-CoV-2, desde el punto de vista de protocolos de defensa, de capacidad de generación de vacunas, y de adaptabilidad al trabajo en remoto. Sin ninguna duda.No obstante, si seguimos con este inicio de año distópico, supongamos que no es (porque cuando ocurra no lo va a ser) igual, ni muy parecida a la anterior gran pandemia. Supongamos que nos hace mantenernos aislados de alguna manera durante cierto tiempo. ¿A qué dedicarías el presupuesto de las empresas?
En base a lo que veo en todo tipo de organizaciones, me aventuraría a sugerir varias líneas de acción porque creo que aún hay muchas empresas que no están preparadas para ni siquiera afrontar el presente tal y como es, junto con un futuro más cercano, con los retos que ya existen.
Coordinación y liderazgo de equipos
Creo que invertir en saber gestionar los diferentes equipos es algo básico por muchas razones que se traducen en dos consecuencias: el impacto en la cuenta de resultados y la felicidad de las personas que los componen. Todos los caminos que tomemos nos van a traer a estos dos elementos, y entre ellos, se retroalimentan.
Aquí no cabe decir que no me oriento a las personas, que soy más de números y resultados. Lo que prima es que las personas sean lo más relevante desde todos los puntos de vista posibles y manteniendo el foco en el cliente (client-centric), en el empleado (employee-centric) y en el usuario (user-centric). Lo mires por donde lo mires tiene todo el sentido.
El equipo es el elemento constitutivo principal de las empresas y sobre el que pivota toda la generación de valor de las organizaciones. Una gestión efectiva es la mayor garantía de éxito tanto desde el punto de vista del funcionamiento del ciclo del talento como de la ventaja competitiva generada por la productividad individual y colectiva.
Y hay muchas empresas con enormes deficiencias en este ámbito. Bien sea desde la vertiente del liderazgo tanto en modelos presenciales como híbridos, o desde la coordinación y gestión de equipos.
La comunicación efectiva presencial y en la distancia, el control de la atención, la gestión de la información, y el conocimiento de las tecnologías de información y comunicación (TIC), son aún asignaturas básicas pendientes en multitud de organizaciones para desenvolverse con soltura en entornos red.
La capacidad para repartir adecuadamente el tiempo entre las tareas a realizar y su prioridad relativa, evitando la preponderancia de las más intrusivas o inmediatas frente a las más importantes, mediante el adecuado control de la propia atención, y la capacidad para interaccionar con las TIC de manera crítica y segura, utilizándolas para obtener y generar conocimiento, y comprendiendo las oportunidades y los riesgos de su uso, se han aupado al pódium de lo-necesito-o-nos-vamos-a-matar.
Asimismo, la capacidad para liderar y concertar el trabajo de personas distribuidas en red que persiguen un objetivo común conlleva, irremediablemente, la necesidad de conocer cuál es el nivel de liderazgo de los responsables de los equipos, y definir acciones concretas para mejorarlo de forma ágil y continua.
El poder volver a tener más presencialidad no evita que se haya traspasado ya una barrera sobre la que no se va a retroceder como las Direcciones de algunas empresas pretenden. Ya existe esa oferta y se ha demostrado su eficiencia en determinados roles y perfiles, y hay empresas que le están sacando un gran partido. Aprender a trabajar en un entorno híbrido con todas sus consecuencias creo que no debe formar parte de la discusión.
Gestión de la incertidumbre
Me sigue sorprendiendo que se siga esperando que haya más certidumbre y que los aceleradores del cambio externos vayan a menos. Entiendo que es una petición a la vuelta al control anterior en una zona de confort conocida. Mi opinión es que no va a ser así. O por lo menos de la forma que se espera.
Hay muchas organizaciones que están en las fases iniciales del ciclo de Klüber-Ross: shock, negación, o negociación. Creen que va a existir una vuelta al pasado y la superación de la pandemia les da motivos para pensar que están en lo cierto. Y se aferran como pueden a esa pequeña parte de la realidad.
Yo creo que la evolución nos lleva por un camino hacia una mayor certidumbre porque nos vamos acostumbrando a la nueva situación (de mayor incertidumbre) y eso nos hace estar más cómodos y acostumbrados a poder gestionarla, pero no porque disminuya sino porque nuestras capacidades para afrontarla aumentan.
Igual que en el 2019 no teníamos ni idea de lo que nos venía encima, ahora mismo ocurre exactamente igual. Habrá multitud de eventos que modificarán radicalmente las predicciones de la mayoría y saber adaptarse será crítico para la supervivencia de las empresas. Siempre ha sido igual desde que el español Félix de Azara investigara sobre la evolución de las especies y Charles Darwin lo utilizase como base de su publicación.
Las organizaciones que se encuentran recurrente y sostenidamente en las primeras posiciones de las clasificaciones que se identifican con el éxito empresarial no lo consiguen por casualidad. Los componentes de esas organizaciones, las personas, tienen una capacidad de resiliencia, de adaptación y de flexibilidad superior al resto, lo cual se traduce en una competencia organizacional. Nada queda al azar.
Sostenibilidad y agenda 2030
Tampoco creo que descubra nada hablando de la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) como principios para cumplir nuestros compromisos como especie con nuestro planeta y con las generaciones venideras. Creo que es un movimiento que está adquiriendo velocidad y que en algún momento entrará en fase exponencial.
En función de los sectores y la actividad de cada empresa, se hará más hincapié en unos o en otros, pero estará presente de forma continua. Las nuevas generaciones tienen que ayudar a transformarnos a través de su implantación masiva e inexorable.
Ya hace unos años, se consideró que íbamos a un ritmo claramente insuficiente para llegar a la meta de los ODS en el plazo requerido, y los datos, desgraciadamente, nos siguen confirmado esta predicción: no vamos a llegar a tiempo si seguimos con las mismas herramientas. Y aquí surgen los Objetivos de Desarrollo Interior (ODI).
Es muy difícil que consigamos un cambio tan inmenso en nuestro entorno si no somos capaces previamente de cambiarnos a nosotros mismos. Carecemos de la capacidad interna para hacer frente a nuestro entorno y desafíos cada vez más complejos. Esa es la base de los ODI, del ODS cero. Nos tenemos que poner a trabajar sobre la persona (una vez más) con la misma intensidad que hemos previsto con lo que nos rodea. La consecución de los ODS se conseguirá a través de las veintitrés “competencias” definidas en sus cinco dimensiones.
Los ODI están llamados a cambiar la estructura mental tradicional de las competencias hasta la fecha. Todavía estamos en el proceso de aterrizaje de muchas de ellas en el día a día de las empresas. Muchas de ellas se enraízan en la parte más profunda de nuestro ser. Realmente son habilidades y cualidades del crecimiento y desarrollo interior humano.
Sin un modelo organizacional que sea capaz de acoger las nuevas corrientes humanistas, la implantación de éstas puede convertirse en un calvario donde se culpe a la novedad en vez de al sustrato. La corriente impulsada por Laloux para evolucionar las organizaciones hacia modelos más “Verdes” y “Teal” supone un verdadero difusor de la importancia de las personas en el ámbito empresarial, y nos ayudará a superar la visión incompleta y principalmente financiera del capitalismo de las últimas décadas.
Aplicación en el desarrollo personal
Y si no llega esa nueva pandemia, ¿no invertirías en nada? Retomando lo que tanto se escucha sobre el “reskilling” y “upskillng”, es decir, sobre la formación y desarrollo de las personas a nivel empresarial, recomendaría las siguientes líneas de acción:
Se ha demostrado que en momentos de incertidumbre es necesario apostar. ¿Vas a esperar a hacerlo en el desarrollo de tu capital humano a cuando caiga el siguiente meteorito?
En base a lo que veo en todo tipo de organizaciones, me aventuraría a sugerir varias líneas de acción porque creo que aún hay muchas empresas que no están preparadas para ni siquiera afrontar el presente tal y como es, junto con un futuro más cercano, con los retos que ya existen.
Coordinación y liderazgo de equipos
Creo que invertir en saber gestionar los diferentes equipos es algo básico por muchas razones que se traducen en dos consecuencias: el impacto en la cuenta de resultados y la felicidad de las personas que los componen. Todos los caminos que tomemos nos van a traer a estos dos elementos, y entre ellos, se retroalimentan.
Aquí no cabe decir que no me oriento a las personas, que soy más de números y resultados. Lo que prima es que las personas sean lo más relevante desde todos los puntos de vista posibles y manteniendo el foco en el cliente (client-centric), en el empleado (employee-centric) y en el usuario (user-centric). Lo mires por donde lo mires tiene todo el sentido.
El equipo es el elemento constitutivo principal de las empresas y sobre el que pivota toda la generación de valor de las organizaciones. Una gestión efectiva es la mayor garantía de éxito tanto desde el punto de vista del funcionamiento del ciclo del talento como de la ventaja competitiva generada por la productividad individual y colectiva.
Y hay muchas empresas con enormes deficiencias en este ámbito. Bien sea desde la vertiente del liderazgo tanto en modelos presenciales como híbridos, o desde la coordinación y gestión de equipos.
La comunicación efectiva presencial y en la distancia, el control de la atención, la gestión de la información, y el conocimiento de las tecnologías de información y comunicación (TIC), son aún asignaturas básicas pendientes en multitud de organizaciones para desenvolverse con soltura en entornos red.
La capacidad para repartir adecuadamente el tiempo entre las tareas a realizar y su prioridad relativa, evitando la preponderancia de las más intrusivas o inmediatas frente a las más importantes, mediante el adecuado control de la propia atención, y la capacidad para interaccionar con las TIC de manera crítica y segura, utilizándolas para obtener y generar conocimiento, y comprendiendo las oportunidades y los riesgos de su uso, se han aupado al pódium de lo-necesito-o-nos-vamos-a-matar.
Asimismo, la capacidad para liderar y concertar el trabajo de personas distribuidas en red que persiguen un objetivo común conlleva, irremediablemente, la necesidad de conocer cuál es el nivel de liderazgo de los responsables de los equipos, y definir acciones concretas para mejorarlo de forma ágil y continua.
El poder volver a tener más presencialidad no evita que se haya traspasado ya una barrera sobre la que no se va a retroceder como las Direcciones de algunas empresas pretenden. Ya existe esa oferta y se ha demostrado su eficiencia en determinados roles y perfiles, y hay empresas que le están sacando un gran partido. Aprender a trabajar en un entorno híbrido con todas sus consecuencias creo que no debe formar parte de la discusión.
Gestión de la incertidumbre
Me sigue sorprendiendo que se siga esperando que haya más certidumbre y que los aceleradores del cambio externos vayan a menos. Entiendo que es una petición a la vuelta al control anterior en una zona de confort conocida. Mi opinión es que no va a ser así. O por lo menos de la forma que se espera.
Hay muchas organizaciones que están en las fases iniciales del ciclo de Klüber-Ross: shock, negación, o negociación. Creen que va a existir una vuelta al pasado y la superación de la pandemia les da motivos para pensar que están en lo cierto. Y se aferran como pueden a esa pequeña parte de la realidad.
Yo creo que la evolución nos lleva por un camino hacia una mayor certidumbre porque nos vamos acostumbrando a la nueva situación (de mayor incertidumbre) y eso nos hace estar más cómodos y acostumbrados a poder gestionarla, pero no porque disminuya sino porque nuestras capacidades para afrontarla aumentan.
Igual que en el 2019 no teníamos ni idea de lo que nos venía encima, ahora mismo ocurre exactamente igual. Habrá multitud de eventos que modificarán radicalmente las predicciones de la mayoría y saber adaptarse será crítico para la supervivencia de las empresas. Siempre ha sido igual desde que el español Félix de Azara investigara sobre la evolución de las especies y Charles Darwin lo utilizase como base de su publicación.
Las organizaciones que se encuentran recurrente y sostenidamente en las primeras posiciones de las clasificaciones que se identifican con el éxito empresarial no lo consiguen por casualidad. Los componentes de esas organizaciones, las personas, tienen una capacidad de resiliencia, de adaptación y de flexibilidad superior al resto, lo cual se traduce en una competencia organizacional. Nada queda al azar.
Sostenibilidad y agenda 2030
Tampoco creo que descubra nada hablando de la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) como principios para cumplir nuestros compromisos como especie con nuestro planeta y con las generaciones venideras. Creo que es un movimiento que está adquiriendo velocidad y que en algún momento entrará en fase exponencial.
En función de los sectores y la actividad de cada empresa, se hará más hincapié en unos o en otros, pero estará presente de forma continua. Las nuevas generaciones tienen que ayudar a transformarnos a través de su implantación masiva e inexorable.
Ya hace unos años, se consideró que íbamos a un ritmo claramente insuficiente para llegar a la meta de los ODS en el plazo requerido, y los datos, desgraciadamente, nos siguen confirmado esta predicción: no vamos a llegar a tiempo si seguimos con las mismas herramientas. Y aquí surgen los Objetivos de Desarrollo Interior (ODI).
Es muy difícil que consigamos un cambio tan inmenso en nuestro entorno si no somos capaces previamente de cambiarnos a nosotros mismos. Carecemos de la capacidad interna para hacer frente a nuestro entorno y desafíos cada vez más complejos. Esa es la base de los ODI, del ODS cero. Nos tenemos que poner a trabajar sobre la persona (una vez más) con la misma intensidad que hemos previsto con lo que nos rodea. La consecución de los ODS se conseguirá a través de las veintitrés “competencias” definidas en sus cinco dimensiones.
Los ODI están llamados a cambiar la estructura mental tradicional de las competencias hasta la fecha. Todavía estamos en el proceso de aterrizaje de muchas de ellas en el día a día de las empresas. Muchas de ellas se enraízan en la parte más profunda de nuestro ser. Realmente son habilidades y cualidades del crecimiento y desarrollo interior humano.
Sin un modelo organizacional que sea capaz de acoger las nuevas corrientes humanistas, la implantación de éstas puede convertirse en un calvario donde se culpe a la novedad en vez de al sustrato. La corriente impulsada por Laloux para evolucionar las organizaciones hacia modelos más “Verdes” y “Teal” supone un verdadero difusor de la importancia de las personas en el ámbito empresarial, y nos ayudará a superar la visión incompleta y principalmente financiera del capitalismo de las últimas décadas.
Aplicación en el desarrollo personal
Y si no llega esa nueva pandemia, ¿no invertirías en nada? Retomando lo que tanto se escucha sobre el “reskilling” y “upskillng”, es decir, sobre la formación y desarrollo de las personas a nivel empresarial, recomendaría las siguientes líneas de acción:
- Evaluación del liderazgo para su mejora y repercusión organizacional
- Gestión y coordinación de equipos buscando la mayor productividad con la mayor felicidad laboral
- Gestión de la incertidumbre y resiliencia organizacional
- Aplicación de los ODI a tu situación empresarial específica
Se ha demostrado que en momentos de incertidumbre es necesario apostar. ¿Vas a esperar a hacerlo en el desarrollo de tu capital humano a cuando caiga el siguiente meteorito?
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