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TRIBUNA
septiembre 2012

Gestionar talento para ganar competitividad

Tomàs Rubió y Juan Luis Fernández,
directores de master, posgrados y executive RRHH de Barcelona School of Management de la Pompeu Fabra

 
Tomàs Rubió y Juan Luis FernándezEl nuevo director de Personas debe saber definir el problema antes de poder enfrentarse a él
¿QUÉ REQUIEREN LAS EMPRESAS? En una situación de crisis generalizada, donde el paro juvenil en nuestro país supera las tasas del 25%, la forma de entender el trabajo nos devuelve a los temas centrales de la gestión de personas. En este entorno, el liderazgo, el trabajo en equipo, la cultura del esfuerzo y la formación se convierten en factores a desarrollar para alcanzar la competitividad. Las empresas precisan algo más que buenos técnicos para conseguir sus objetivos operativos y estratégicos. Necesitan disponer de “talento” o, lo que es lo mismo, personas preparadas y comprometidas con sus proyectos. Por ello, y para ello, se requiere de equipos de profesionales que humanicen los objetivos empresariales, obteniendo lo mejor de los individuos.

SITUACIÓN ACTUAL. Es una antigua aspiración de los directivos de Recursos Humanos el incorporarse a los centros de decisión de las empresas. El poner a las personas, su capital, y su potencial en el centro de las decisiones del equipo directivo fortalece los proyectos. Así, los masters, cursos de posgrado y executive programs cuyo objeto son la gestión excelente de las personas dentro de un entorno globalizado y competitivo, se convierten en un vehículo idóneo para todos aquellos que pretendan adentrarse y especializarse en este apasionante ámbito de actuación.

PERFIL DEL NUEVO DIRECTIVO. El nuevo director de Personas debe saber definir el problema antes de poder enfrentarse a él. Así pues, no debe ser un mero gestor que utiliza técnicamente unos instrumentos para solucionar problemas operativos. Por ello, una vez definido él o los problemas, el directivo acudirá a una metodología e instrumentos adecuados para resolverlos. En su momento la DPO (Dirección por Objetivos) fue un paso importante para la planificación y gestión del rendimiento. Le siguieron los círculos de calidad y el empowerment. Hoy disponemos de la Gestión por Competencias para implantar la estrategia de la empresa a través de la gestión del comportamiento de las personas. Con la Gestión por competencias se puede dar respuesta a los programas de actuación en temas como la Selección, Retribución, Gestión del Desempeño, Desarrollo o Gestión del potencial.
Pero ¿son los instrumentos lo importante? No, y menos a medio y largo plazo. Los instrumentos y las técnicas van cambiando, pero ese perfil competencial del directivo como colaborador estratégico, que asesora al equipo directivo, que lidera la gestión de los Recursos Humanos como un agente de cambio, y que da valor a la función social de la empresa, se mantiene y se crece con el ejercicio de esta tarea.
De todas las cualidades que debería tener un directivo de Recursos Humanos destacaríamos dos de principales: La alta capacidad de liderazgo (que como sabemos no tiene que ver con la autoridad) que impulse y desarrolle la visión de futuro que tiene la empresa; y una calidad humana que cuide los detalles con las personas. La coherencia entre los valores predicados y los practicados es la fuerza catalizadora de su credibilidad.

METODOLOGÍA EXPERIENCIAL. Para disponer de directivos con el perfil expuesto disponemos de la formación basada en el método del caso. Es un sistema de formación activo basado en la experiencia de los participantes y el buen hacer del profesor. Los alumnos reciben una descripción real de una situación empresarial donde aparece un conflicto en el ámbito de las personas y ante el cual se deben tomar o plantear una serie de acciones y justificar una propuesta de decisión.
Como es natural, en la discusión sobre temas de personas a nivel individual o grupal, existe pluralidad de perspectivas. Los profesores cuidamos de encauzarlas de una manera positiva y analizando ordenadamente las ideas. Los actuales conocimientos conceptuales sobre la motivación, liderazgo, clima, cultura, formación, retribución, desarrollo, negociación, competencias, valores, etc. son la base necesaria para contrastar con nuestras propuestas y nuestra experiencia. También, en su caso, podemos apoyarnos en los modelos de “coste y utilidad” utilizados en la gestión de los Recursos Humanos. Además, si somos capaces de soportar cuantitativamente nuestros planteamientos, los directivos de las demás áreas y miembros del Comité de Dirección las entenderán mejor y más rápido.
Al final, el proceso formativo se caracteriza por los resultados obtenidos. Son éstos los que marcarán la diferencia. En nuestro caso, dentro de la Barcelona School of Management, el trabajo realizado en las aulas nos aporta el desarrollo de las capacidades clave como directivos de personas, que podríamos sintetizar en que hemos mejorado nuestra aptitud de pensar en términos de personas (Aprender a pensar), hemos trabajado la visión global de la empresa (Visión Estratégica) y hemos mejorado nuestro perfil de liderazgo (Habilidades directivas). Paralelamente, hemos ampliado nuestra base de conocimientos conceptuales mediante las siguientes prácticas: Aprender (Acumular conocimientos), Cooperar (Compartir conocimiento), Innovar (Crear conocimiento) y Liderar (Transmitir conocimiento).

DE LA GESTIÓN DEL RECURSOS A LA GESTIÓN DEL TALENTO. Primero fue la Administración de Personal, luego avanzamos hacia la Gestión de los Recursos Humanos y ahora hemos de Gestionar el Talento. La necesidad de disponer de personas eficaces y comprometidas con el proyecto de empresa ha puesto de manifiesto los altos costes que esto puede suponer. El esfuerzo en términos de costes y tiempo para generar y desarrollar talento dentro de las organizaciones pone en evidencia que el recurso humano; es decir, las personas, son en gran medida el capital propio de la empresa y, por tanto, su óptima gestión se convierte en prioritaria. Algún día, las memorias de las cuentas anuales de las empresas recogerán este valor de manera significativa, más allá de las estadísticas poco relevantes al respecto que ahora se presentan.
En una formación especializada y rigurosa, como un master o posgrado, así como para profesionales con más de cinco años de experiencia en los programas executive, y a través de una metodología experiencial y activa, se capacita a los profesionales de Recursos Humanos a acometer con garantías los nuevos retos que requieren las organizaciones nacionales e internacionales. Aquí, con la mención especial de nuestra colaboración con la más prestigiosa e importante entidad en esta disciplina: ASTDAmerican Society of Training&Development, que abre nuevos horizontes a la empleabilidad internacional.
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