Revista digital
TRIBUNA
abril 2017

'Experiencia de empleado': un arma de construcción masiva selectiva

Hugo Calvo,
Responsable de Proyectos de Blc Consultoría

 
Hugo Calvo- Buenos días, ¿te puedo ayudar?
- Sí, hola. Hoy es mi primer día. Soy nuevo.
- Upsss, disculpa no me habían dicho nada. Pasa y siéntate ahí un momento, voy a preguntar.
¿Te ha pasado esto alguna vez?¿Podría ocurrir en tu empresa?

Si es así, necesitas seguir leyendo este artículo y los que, sobre este tema, hemos publicado con anterioridad. Estudios recientes demuestran que la forma en que somos recibidos el primer día tiene un impacto directo en la satisfacción, motivación y nivel de compromiso del profesional. Esos datos solo confirman lo que, por sentido común, podríamos prever y que no deja de ser el reflejo de la importancia o interés puesto por la organización en el empleado.

¿Cómo hacer que nuestros profesionales no sean meros empleados sino fans?


Experiencia de empleado

Entendemos por experiencia de empleado “la percepción que tienen los profesionales sobre su trabajo, las personas con las que tienen relación, la organización e incluso el entorno”. Cada uno de estos elementos puede convertir la actividad diaria en una pesadilla o algo realmente increíble.


No lo pienses como algo teórico, sólo pregúntate si te gustaría estar en una organización en la que cualquiera de los elementos mencionados fuera realmente malo. Si en alguna ocasión has pensado u oído a otro compañero una de las siguientes frases, sabrás a lo que me refiero: “Los clientes son insoportables”, “No me gusta mi trabajo”, “No aguanto a los compañeros”, “Mi jefe me tiene manía”, “No me facilitan los medios necesarios”, “Yo nunca haría las cosas así”, “Prefiero no decir dónde trabajo”,...

(Primera diferencia con otros modelos de “experiencia de empleado”: otros modelos hablan sólo de la relación entre empresa y profesional, sin tener en cuenta ni prestar la atención debida al resto de elementos que inciden de manera directa en cómo éste vive el día a día).



La fragilidad de los conceptos más potentes

Este concepto, al igual que otros muchos, corre el riesgo de quedarse en una magnífica idea en la que pocos profundizan. El problema está en que si sólo se habla de ello, pero no se ponen en marcha acciones concretas que justifiquen la inversión con resultados relevantes, pronto los profesionales pierden el interés y una idea tan potente como ésta se pasa de moda. No podemos permitirlo, si lo hiciéramos estaríamos negándole a las organizaciones la oportunidad de transformarse desde dentro, ofreciendo una experiencia única a los empleados que tendría su recompensa en la satisfacción, motivación, compromiso, desarrollo, desempeño, etc. de los profesionales que trabajan en ella, así como en la experiencia que brindan a otros “stakeholders” (clientes, proveedores, accionistas, otras empresas, opinión pública) y la reputación como organización (a nivel externo).

Tom Peters, dice: “Si tú cuidas a la gente, la gente cuidará del servicio, el servicio cuidará del cliente, el cliente cuidará de los beneficios, los beneficios cuidarán de la revisión, la revisión cuidará de la reinvención y la reinvención cuidará del futuro.”


Nuestro Modelo de Experiencia de Empleado

Generalmente, cuando se habla de experiencia de empleado, las organizaciones piensan qué pueden aportarle al profesional para hacer su día a día mejor, intentando ofrecerle algo que creen positivo y que seguramente tiene un coste elevado.

(Segunda diferencia con respecto a otros modelos: sin que esta afirmación sea incorrecta, se queda corta y está mal orientada, ya que se enfoca en preguntar qué puede ofrecer la empresa, sin plantear primero qué es lo que necesita o valora el empleado. No se intentaría vender un producto que nadie quiere, solo porque es lo que se tiene, ¿no?)

Algunos ejemplos de esto pueden ser: poner una máquina de café, dejar cestas de frutas o bombones en la oficina, llegar a acuerdos con organizaciones para obtener descuentos para los empleados, etc. No son malas medidas, pero seguramente no tengan el efecto esperado, lo cual se puede convertir en un arma de doble filo, ya que la empresa puede pensar que sus empleados son unos desagradecidos “con todo lo que hacen por ellos” y los empleados pueden pensar que en la empresa son unos derrochadores “porque se gastan el dinero en bombones, cuando deberían comprar ordenadores nuevos para poder hacer el trabajo más eficazmente y poder irse a casa a su hora”. A lo mejor, una llamada de una persona relevante dentro de la empresa, el contacto frecuente con un mentor o vivir una “experiencia significativa” de desarrollo, son más efectivos para algunos de nuestros colaboradores.

Nuestro modelo se basa en:

  • pedir “feedback” directo a los empleados (pasados, presentes y potenciales).

  • Definir muchos “momentos de la verdad del empleado”: situaciones concretas que marcan la experiencia y definen la relación con su trabajo, los demás, la organización, etc. (Ej. mi primer día de trabajo, el primer feedback de mi jefe, la reacción de la empresa ante un asunto personal grave, un gran proyecto,…)

  • Reflexionar sobre el “ciclo de vida del empleado”, dentro y fuera de la empresa, así como su carrera, valorando su situación personal y profesional (no es lo mismo una persona que empieza que una que está a punto de jubilarse).

  • Tener en cuenta sus características, tanto colectivas (generación, género, cultura, religión...) como individuales (expectativas, necesidades, preferencias, etc.)

  • Identificar muchos más elementos (individuales y de equipo) que favorezcan esa “experiencia de empleado” (económicos, materiales, formativos, de desarrollo, emocionales, etc.), teniendo en cuenta su grado de necesidad, atractivo y factibilidad, así como los plazos para irlas implementando, desde acciones inmediatas (“quick wins”) hasta medidas de mayor calado a corto (“sweet wins”), medio (“big wins”) y largo plazo (“dream wins”).

  • Valorar las diferentes prácticas, circunstancias, escenarios y posibilidades de ese momento, mercado, empresa, competidores, etc.

  • Seguir el impacto de las medidas tomadas en los resultados de la empresa (consecución de objetivos, nivel de desempeño, satisfacción del cliente, encuesta de clima, valoraciones 360, tasa de atracción y retención de “key people” y “top talents”, etc.)



(Tercera diferencia con respecto a otros modelos: en el diseño de la “propuesta de valor para el empleado” de la organización, no se suelen tener en cuenta todos los elementos anteriormente listados, planteando una solución descafeinada, posiblemente superficial, demasiado genérica, excesivamente material, poco atractiva, que no se mide y que no consigue los resultados esperados.)


Un arma de construcción masiva selectiva para tu organización

Por esta visión integral e integrada de la gestión de personas, las medidas que planteamos tienen un efecto muy positivo sobre todos los “stakeholders” de la organización, por lo que son masivas. No obstante, al tener en cuenta sus características colectivas y particulares en el diseño, estas medidas tienen un efecto individual que hace posible que todos sientan que hay algo concreto para cada uno de ellos, lo que las convierte en selectivas. La adaptación a la realidad de cada empresa, maximiza su carácter constructivo, sostenible y práctico.

Las organizaciones que pongan en marcha planes duraderos de “experiencia de empleado” a medida, no sólo cambiarán la percepción que se tiene de ellas, sino que lograrán transformarlas en lugares más agradables, con mejores resultados y una reputación que fidelizará a sus empleados actuales, atraerá y captará a los profesionales más sobresalientes en el futuro, convirtiendo su “propuesta de valor” en una ventaja competitiva diferencial real.


iguientes pasos

Si leyendo este artículo, te has dado cuenta de que en tu organización podríais diseñar una mejor “propuesta de valor” que realmente tuviera un impacto positivo en la “experiencia de empleado”, sólo tienes que ponerte en contacto con nosotros. Juntos trabajaremos para hacerlo posible.
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