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TRIBUNA
octubre 2012

¿Qué empresas sobreviven?

Pablo Hernández Medrano,
presidente de BlueMat.biz España – Latam

 
Pablo Hernández MedranoLa entidad debe poner “todos los medios” para que el profesional pueda ser lo más productivo y rentable posible
Posiblemente ni uno sólo de nuestros lectores tenga a todo “su ecosistema”, sus contactos más cercanos en primer grado, bien posicionados, estables, tranquilos… Nuestros padres empezaban a trabajar y se jubilaban en la misma empresa. ¿Desgraciadamente? ése ya no es el caso. Claramente los que están sufriendo ahora situaciones complicadas en carne propia o en su entorno familiar, le quitarían los signos de interrogación y lo firmarían sin ningún ambage, pero no es un panorama atractivo para las empresas ni para los trabajadores y, sobre todo, no es un escenario real, con lo que huelga profundizar en ese modelo utópico.
Desgraciadamente las primeras empresas que han desaparecido son las que han tenido problemas de financiación. Algunas estadísticas, que posiblemente introducen algún sesgo interesado, hablan de un 80% de éstas que han cerrado por falta de circulante, no de negocio, lo cual es un drama. Ni en los peores escenarios financieros se preveía una crisis tan profunda y dilatada en el tiempo, con lo que sólo los bolsillos más saneados (los menos) y los que han conseguido mantener el acceso a la financiación, han logrado superar las sucesivas cribas que ya hemos sufrido.
…y no ha terminado aún. Las dificultades de financiación hacen que el cash-out se limite a lo “legalmente exigible”, a compras de inputs imprescindibles para la operación del negocio y a elementos fundamentales para su comercialización.
Todas las empresas y entidades son/somos clientes y proveedores simultáneamente. Cada euro que se detrae del sistema para mantenerlo como remanente por prudencia (necesaria en este entorno), tiene un efecto amplificado en el cómputo global al reducir la inversión y el gasto en circulación.
Las empresas se han visto obligadas a llevar a cabo un proceso de downshifting y back to basics, volviendo a poner el foco en aquello por lo que sus clientes están dispuestos a pagarles en las actuales condiciones. La identificación de este foco rara vez se va a hacer con éxito por parte del Comité de Dirección a puerta cerrada. El ritmo de obsolescencia de los excel ha desbordado cualquier previsión y hace que sea más rentable un “contraste directo con la primera línea de fuego”, que
sucesivos experimentos de laboratorio alejados de la realidad. Los conocedores de la situación real de “su mercado” y de los activos de la empresa para poder responder a ella con la mayor probabilidad de éxito, tienen
un papel clave en la supervivencia de la misma, y es preciso dedicarle el tiempo y el interés, y poner los medios precisos para recibir de ellos todo ese conocimiento, así como poder solicitar proactivamente toda la información de contexto para entender el porqué de los informes que se extraen del ERP e identificar qué hacer para darle la vuelta antes de que sea irreversible. El valor estratégico de una encuesta interna y un sistema de
comunicación que permita recabar todo este conocimiento,
excede en mucho del peso específico que se atribuía a las encuestas lanzadas desde RR.HH.
Una vez identificado el nicho con potencial de negocio dentro del área de expertise de la organización, y en el que tiene mayores probabilidades de éxito, las empresas han aligerado sus estructuras con procesos de salida o prescindiendo de funciones superfluas y reubicándolas en negocio directo. En el primero de los casos, en muchas ocasiones se han descapitalizado las organizaciones por no ser conscientes de que con la salida de los expertos “se dejaba quemar la Biblioteca de Alejandría”, o por no tener tiempo o medios para computar al menos parte de ese conocimiento antes de la salida. En el segundo, para plantear los cambios organizativos con movimientos laterales (cuando no bajando dos escalones), es precisa una óptima ubicación de los recursos allí donde más puedan aportar en función de las necesidades del negocio y de sus capacidades. En ambos casos es preciso tener un perfil lo
más ajustado posible de cada uno de los profesionales de la organización. Ello debería evitar, o minimizar al menos, la pérdida de talento en cada una de las funciones
de la organización, cuestión que resulta vital, no sólo estratégica en esta travesía del desierto en la que muchas más empresas caerán aún, pero en la que las que crucen la línea de meta saldrán reforzadas.
La entidad debe poner “todos los medios” para que el profesional pueda ser lo más productivo y rentable posible. En las circunstancias anteriores, un enorme porcentaje de estos “medios” serían recursos financieros. Si no por convicción, la realidad objetiva del presupuesto disponible para la “mejora”, debe llevar a las empresas a un sistema donde “la autarquía” resuelva el mayor porcentaje posible de sus necesidades de desarrollo. Las organizaciones SABEN lo que deben hacer; mejor dicho, hay PERSONAS en las organizaciones que saben qué hay que hacer y cómo en cada uno de los elementos de su cadena de valor. No es sólo inteligente, sino cuestión de supervivencia, identificarlas y conseguir que tomen de la mano (física o virtualmente) a sus iguales y sus colaboradores para compartir ese conocimiento y esa forma de hacer. Y si instauran esa cultura de colaboración y compartición, no se preocupe por “retener el talento”, es el mayor elemento
fidelizador que hay… para los “expertos” por identificarles como tales, y para quienes lo capitalizan, por las posibilidades de crecimiento y desarrollos que se les da.


Esto es gestión del talento
Y algo que compete a la máxima dirección de las organizaciones por ser un elemento clave en su viabilidad, y para lo que RRHH. debe ser el partner de todos y cada uno de los miembros del Comité de Dirección para lanzar las iniciativas que propicien lograr esta cultura, y sistemas el soporte tecnológico necesario para dar soluciones sinérgicas e integrales, no reinos de taifas, que aporten una visión completa de la organización y cada uno de los individuos que la componen.
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