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TRIBUNA
marzo 2012
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Pablo Hernández Medrano,
presidente de BlueMat.biz
En un vídeo de Experimento Comparte de Acción contra el hambre sentaban a merendar a distintas parejas de niños. Al retirar los cubreplatos, sólo uno de ellos tenía sándwich. En el 100% de los casos el que tenía compartió con el otro la mitad de su bocadillo. En un vídeo de Experimento Comparte de Acción contra el hambre sentaban a merendar a distintas parejas de niños. Al retirar los cubreplatos, sólo uno de ellos tenía sándwich. En el 100% de los casos el que tenía compartió con el otro la mitad de su bocadillo.
Recientemente un estudiante eslovaco se adentraba en el mar en la playa de Orzán a las cinco y media de la mañana y con un fuerte temporal. Tres policías se lanzaron en su auxilio. Todos fallecieron.
Nacemos con una “programación genética” orientada a la compartición y la colaboración. Son millones de años de evolución que nos han incorporado al ADN que, como decía Aristóteles en Política y en Moral a Nicómano, “el hombre es un ser social”. Cada uno aporta en beneficio de su grupo; sus habilidades, su experiencia, conocimiento, sus recursos (bocadillo)… Algunos argumentarán que esa “pureza infantil” de compartir con una sonrisa sin que otro ni siquiera lo pida, se va perdiendo. Que la “sociedad” (civil, profesional…) nos va maleando hacia el egoísmo, la
priorización exclusivamente de lo propio… pero casos como el de los héroes de Orzán nos recuerdan que siempre hay una curva “normal” donde encontramos “muy a la derecha” a aquellos que llevan esas cualidades hasta sus últimas consecuencias, igual que en el extremo contrario hay, sin duda, sociópatas y egoístas patológicos.
En las empresas, al igual que en la sociedad, hay que gestionar primero “para las medias”. Dentro de esa curva normal hay múltiples colectivos con perfiles, necesidades y objetivos distintos. Desde la Edad Media uno de los métodos más EFECTIVOS de aprendizaje ha sido la “compartición del conocimiento tácito” en los gremios entre maestros, oficiales y aprendices. Como cuestionaban Stan Davis y Jim Botkin en “The monster under the bed” ¿cuánto es una pizca de sal? Es preciso ver cuánto coge el que cocina bien para después imitarlo nosotros.
Claramente no es un método escalable. No podemos dedicar a los expertos de una organización a formar en pequeños grupos a los siguientes profesionales, especialmente cuando se trata de amplios colectivos. Es preciso un método más EFICIENTE. La formación online nos da la escalabilidad necesaria para abordar el desarrollo de altos volúmenes de usuarios, con una alta dispersión geográfica, intenso nivel de rotación… si bien el modelo requiere que el contenido se centre en la generalidad. En mi experiencia, el conocimiento en las organizaciones sigue la Ley de Pareto, pero al revés, siendo el 20% el generalista y el 80% el específico, y precisamente en esas variantes específicas sobre conocimientos genéricos reside su diferenciación respecto a la competencia.
La formación online, ya sea “de catálogo” o creada adhoc para las necesidades de amplios colectivos de la organización, hay que complementarla aprovechando esa “capacidad latente de compartición” de los profesionales, especialmente algunos de ellos, y las posibilidades que nos da la tecnología. En función del área de conocimiento de que se trate, del perfil de los destinatarios del mismo, etc., poner “herramientas de autor” a disposición de los expertos funcionales de forma que sin conocimientos técnicos, más allá de manejar algo similar a un PowerPoint, puedan elaborar sus propias píldoras elearning, puede ser una magnífica opción para la transmisión de conocimientos específicos, teniendo además toda la trazabilidad sobre su uso, aprendizaje, impacto…
En la situación actual, no obstante, con una mayor especialización y competitividad, resulta más rápido y eficiente un modelo colaborativo. La tecnología nos permite crear tantas comunidades como sean precisas y ponerlas a disposición exclusivamente de aquellas personas que por su perfil pueden tener acceso a ellas. Pronto comprueban los usuarios que para hacer una solicitud de permiso por mudanza, para crear un nuevo campo en SAP, incorporar datos para un análisis de riesgo, dar con una plantilla de propuesta para un cliente o los procedimientos de seguridad en las centrales de ciclo combinado, es más rápido, directo y acertado “acudir a la fuente”, que no es otra que un experto o, mejor, “su igual”, pero que ya ha pasado por esa situación y puede transmitirnos esa experiencia, y de forma tremendamente eficiente, porque lo hace una sola vez para todos los posibles destinatarios de ese conocimiento.
No teman. Hay muchas personas en su organización dispuestas a compartir. Algunas porque tienen más acentuada esa vocación de compartición, otras por vocación pedagógica, otras porque el reconocimiento como experto entre sus iguales es suficiente catalizador, otras porque buscan esa exposición pero a la Dirección a través de la aportación en la comunidad, otras porque ya se han aburrido de resolver lo mismo individualmente en múltiples ocasiones… De igual, el resultado final es que se instaura una “cultura de compartición” en la que ya no hay marcha atrás, porque “el que no comparte no sale en la foto”. No sólo pone en contacto a expertos con aquellos que deben capitalizar el conocimiento, permite extender con una tremenda celeridad y eficiencia las mejores prácticas, a los responsables del área funcional elevarlo al nivel de posición organizativa y a los responsables de RRHH, Formación, Desarrollo, Talento… capitalizar ese conocimiento que se aporta y que monitorizan, para pildorizarlo como “formación reglada” logrando así que el
conocimiento explícito disponible responda de forma mucho más cercana a las necesidades reales de la organización.
Recientemente un estudiante eslovaco se adentraba en el mar en la playa de Orzán a las cinco y media de la mañana y con un fuerte temporal. Tres policías se lanzaron en su auxilio. Todos fallecieron.
Nacemos con una “programación genética” orientada a la compartición y la colaboración. Son millones de años de evolución que nos han incorporado al ADN que, como decía Aristóteles en Política y en Moral a Nicómano, “el hombre es un ser social”. Cada uno aporta en beneficio de su grupo; sus habilidades, su experiencia, conocimiento, sus recursos (bocadillo)… Algunos argumentarán que esa “pureza infantil” de compartir con una sonrisa sin que otro ni siquiera lo pida, se va perdiendo. Que la “sociedad” (civil, profesional…) nos va maleando hacia el egoísmo, la
priorización exclusivamente de lo propio… pero casos como el de los héroes de Orzán nos recuerdan que siempre hay una curva “normal” donde encontramos “muy a la derecha” a aquellos que llevan esas cualidades hasta sus últimas consecuencias, igual que en el extremo contrario hay, sin duda, sociópatas y egoístas patológicos.
En las empresas, al igual que en la sociedad, hay que gestionar primero “para las medias”. Dentro de esa curva normal hay múltiples colectivos con perfiles, necesidades y objetivos distintos. Desde la Edad Media uno de los métodos más EFECTIVOS de aprendizaje ha sido la “compartición del conocimiento tácito” en los gremios entre maestros, oficiales y aprendices. Como cuestionaban Stan Davis y Jim Botkin en “The monster under the bed” ¿cuánto es una pizca de sal? Es preciso ver cuánto coge el que cocina bien para después imitarlo nosotros.
Claramente no es un método escalable. No podemos dedicar a los expertos de una organización a formar en pequeños grupos a los siguientes profesionales, especialmente cuando se trata de amplios colectivos. Es preciso un método más EFICIENTE. La formación online nos da la escalabilidad necesaria para abordar el desarrollo de altos volúmenes de usuarios, con una alta dispersión geográfica, intenso nivel de rotación… si bien el modelo requiere que el contenido se centre en la generalidad. En mi experiencia, el conocimiento en las organizaciones sigue la Ley de Pareto, pero al revés, siendo el 20% el generalista y el 80% el específico, y precisamente en esas variantes específicas sobre conocimientos genéricos reside su diferenciación respecto a la competencia.
La formación online, ya sea “de catálogo” o creada adhoc para las necesidades de amplios colectivos de la organización, hay que complementarla aprovechando esa “capacidad latente de compartición” de los profesionales, especialmente algunos de ellos, y las posibilidades que nos da la tecnología. En función del área de conocimiento de que se trate, del perfil de los destinatarios del mismo, etc., poner “herramientas de autor” a disposición de los expertos funcionales de forma que sin conocimientos técnicos, más allá de manejar algo similar a un PowerPoint, puedan elaborar sus propias píldoras elearning, puede ser una magnífica opción para la transmisión de conocimientos específicos, teniendo además toda la trazabilidad sobre su uso, aprendizaje, impacto…
En la situación actual, no obstante, con una mayor especialización y competitividad, resulta más rápido y eficiente un modelo colaborativo. La tecnología nos permite crear tantas comunidades como sean precisas y ponerlas a disposición exclusivamente de aquellas personas que por su perfil pueden tener acceso a ellas. Pronto comprueban los usuarios que para hacer una solicitud de permiso por mudanza, para crear un nuevo campo en SAP, incorporar datos para un análisis de riesgo, dar con una plantilla de propuesta para un cliente o los procedimientos de seguridad en las centrales de ciclo combinado, es más rápido, directo y acertado “acudir a la fuente”, que no es otra que un experto o, mejor, “su igual”, pero que ya ha pasado por esa situación y puede transmitirnos esa experiencia, y de forma tremendamente eficiente, porque lo hace una sola vez para todos los posibles destinatarios de ese conocimiento.
No teman. Hay muchas personas en su organización dispuestas a compartir. Algunas porque tienen más acentuada esa vocación de compartición, otras por vocación pedagógica, otras porque el reconocimiento como experto entre sus iguales es suficiente catalizador, otras porque buscan esa exposición pero a la Dirección a través de la aportación en la comunidad, otras porque ya se han aburrido de resolver lo mismo individualmente en múltiples ocasiones… De igual, el resultado final es que se instaura una “cultura de compartición” en la que ya no hay marcha atrás, porque “el que no comparte no sale en la foto”. No sólo pone en contacto a expertos con aquellos que deben capitalizar el conocimiento, permite extender con una tremenda celeridad y eficiencia las mejores prácticas, a los responsables del área funcional elevarlo al nivel de posición organizativa y a los responsables de RRHH, Formación, Desarrollo, Talento… capitalizar ese conocimiento que se aporta y que monitorizan, para pildorizarlo como “formación reglada” logrando así que el
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