TRIBUNA
junio 2019

Liderazgo en organizaciones ágiles

ignacio Mazo,
Director de la Unidad de Liderazgo y Management de BTS

 
ignacio MazoAgilidad es el término de moda. Organizaciones ágiles, empresas ágiles, metodologías ágiles son conceptos que sobrevuelan casi cualquier conversación empresarial, junto con una pregunta: ¿cuáles son los requisitos para liderar en este tipo de entornos?
En primer lugar, se debe recordar que la llamada a la agilidad tiene su origen en una reunión de desarrolladores de software allá por 2001. De hecho, el título del documento que elaboraron es “Manifiesto por un desarrollo de software ágil”. Se trataba de una serie de criterios o principios para cambiar la forma en que se ejecutaban los proyectos de desarrollo de aplicaciones.

La evolución del entorno tecnológico y su extensión (digitalización) permitió divulgar estos principios, y hacerlos “casi obligatorios” en muchos ámbitos diferentes. Por otro lado, la relevancia de los propios principios también favoreció su extensión y aceptación: obsesión por el cliente, toma de decisiones más rápida, ciclos de ejecución más cortos, retroalimentación y cambios según la experiencia del cliente / usuario, o equipos autogestionados con capacidad de tomar y ejecutar decisiones. Podría decirse que se trata de principios de “sentido común”.

Pero, volviendo a la pregunta, ¿cómo impactan en la forma de liderar? La respuesta es que su impacto es menor del que se podría pensar. Esta es la conclusión que se alcanza tras el análisis de dos recientes estudios. El primero elaborado por EDA, y patrocinado por BTS, publicado en febrero. El segundo elaborado por Corporate Reseach Forum, publicado en abril.

El primero de los estudios mencionados destaca la importancia de la transformación digital y la necesidad creciente de innovación como dos de los factores críticos que deben considerarse a la hora de desarrollar habilidades de liderazgo. Sin embargo, cuando establece las prioridades para el desarrollo de directivos estás nos resultan conocidas: hacer frente a los retos de negocio; acelerar el desarrollo de altos potenciales; incrementar la productividad o crear una visión / propósito convincente. Lo mismo ocurre al señalar las competencias críticas: atraer, retener y desarrollar; inspirar; obtener resultados o gestionar el estrés.


El segundo de los estudios también reconoce que el entorno requiere desarrollar capacidades para atender una necesidad de innovación más rápida, lo que obliga a anticiparse o adaptarse a los cambios del mercado con rapidez, mejorar la velocidad de la toma de decisiones, colaborar mejor en las organizaciones, experimentar, aprender y tolerar el riesgo, etc. También indica que la mayoría de los encuestados (57%) consideran que la economía digital tendrá un impacto muy significativo en el modelo de negocio de las empresas.

Finalmente, identifica lo que denomina el “modelo de liderazgo digital disruptivo”. No obstante, el modelo decepciona si lo que esperamos es algo sustancialmente nuevo o distinto de los principios de liderazgo generalmente aceptados. De hecho, este último estudio concluye que los fundamentos de liderazgo permanecen constantes, aunque se requiere adaptarlos al nuevo contexto del mundo empresarial.

En lo que coinciden ambos estudios es en que hay que adaptar las prácticas y los procesos de desarrollo de habilidades de liderazgo y en que los “directivos deben convertirse en “aprendices de por vida”.

En conclusión, la agilidad parece un requisito fundamental para tener éxito en el contexto competitivo actual. Sin embargo, para lograr que sea una realidad se necesitan directivos que dominen los fundamentos de liderazgo y sean capaces de adaptarlos a las nuevas situaciones. Déjenme poner un símil tenístico, pero a Djokovic, Federer o Nadal no los están desbancando los nuevos tenistas porque dominan los fundamentos del tenis y se adaptan de forma excelente.
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