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TRIBUNA
abril 2007

Reclutar, seleccionar, retener “el talento”

Montse Castilla,
directora general de Centil 90 Grupo MC Asociados

 
Montse CastillaQue el activo más importante de una empresa es el talento de sus trabajadores es una verdad absoluta que ya nadie discute. Pero si esto es tan obvio, ¿por qué no nos concienciamos de que algo que influye de forma tan importante en nuestro negocio debiéramos darle el mismo tratamiento que otorgamos a otras cuestiones, incluso menores?
Cuando tenemos una compleja operación financiera, precisamos una campaña publicitaria, nos surge una duda jurídica, etc. buscamos a profesionales especializados que nos asesoren. ¿Y por qué el valor más importante de la empresa lo dejamos en manos poco expertas?

Para un buen reclutamiento del talento es importante conocer dónde está o puede estar y cómo lo vamos a evaluar, para asegurarnos que el candidato elegido es el que necesitamos, que no quiere decir que sea “el mejor” sino el “más adecuado” a nuestras necesidades específicas y a un entorno concreto.

Las empresas especializadas en reclutamiento y selección de personal aportan un conocimiento del mercado (dónde está el candidato más adecuado, cómo lo voy a reconocer, cómo lo voy a contactar y qué herramientas voy a utilizar para predecir cómo se comportará en el trabajo). El análisis de sus competencias nos permitirá conocer su conducta posterior; ello requiere una larga especialización como evaluadores, un conocimiento exhaustivo del mercado laboral y una buena capacidad para analizar las necesidades de cada empresa. Es decir, un gran expertice, al que hemos de sumar inevitablemente las siguientes herramientas:

Una base de datos de candidatos organizada, no sólo por conocimientos y habilidades específicas y técnicas, sino también por aptitudes y competencias. Para ello, es importante contar con un equipo de profesionales con criterio que se dediquen a mantener actualizada dicha base de datos para que ésta refleje dónde está el talento requerido casi en tiempo real.

Un estrecho contacto con las más prestigiosas universidades y escuelas de negocio y posgrados permite conocer bien a sus alumnos con mayor talento, para incluirlos en la base de datos.

Contactos internacionales, porque en ocasiones el nivel de conocimientos de idiomas junto con una experiencia específica en un sector o actividad concreta son escasos en nuestro país, y se debe realizar la búsqueda en el extranjero.

Anuncios en prensa, en la sección de ofertas de empleo o en revistas especializadas sectoriales, así como en las websites de empleo de mayor repercusión en el mercado.

Anuncios en colegios profesionales, escuelas, organizaciones, etc., pars filtrar el sector de procedencia.

Participación en congresos, ferias y foros de empleo y formación e incluso de distintas áreas de negocio, a fin de estar actualizados sobre los movimientos y necesidades del mercado.

La decisión de contratar un nuevo colaborador responde a tres supuestos: sustitución de alguien que se va de la empresa, promoción interna del que ocupaba la plaza, dejando vacante su posición, o por necesidades de desarrollo de la compañía.



El candidato perfecto no existe; existe aquel que se adecúa a las necesidades de la compañía


Normalmente, las características del perfil que se nos demanda se corresponde a necesidades inmediatas, por lo que su experiencia y conocimientos deben ser similares a los de la persona que cubría el puesto en los dos primeros casos, o un perfil estándar en cuanto a titulación, experiencia e idiomas para una nueva posición.

Pocas veces, el encargo deriva de un análisis organizativo profundo y sobre todo previsional, con un alineamiento con la estrategia empresarial, especialmente a medio plazo, ya que hoy día, el largo plazo es muy difícil de prever, ante tantos y rápidos cambios del mercado. El encargo debe tener en cuenta todo eso y sobre todo que el candidato “con mayor talento”, a lo mejor, no es el más adecuado para dicha posición. Necesitamos que las características tanto profesionales como competenciales se ajusten a nuestra estructura organizativa. Un candidato al que se le ofrece una posición, por debajo de sus capacidades o demasiado cercana a su desarrollo y/o aspiraciones profesionales realistas, puede ser una mala elección.

Cómo valorar a un candidato
Las técnicas de evaluación, cada vez más desarrolladas, permiten evaluar las competencias de los candidatos en un entorno muy similar al que se van a encontrar en la empresa. Son pruebas situacionales donde se analizan “los incidentes críticos” por los que ha pasado en su vidaprofesional y cómo los ha resuelto, además de cómo actuará ante nuevas situaciones que se le planteen.

Los assessment son un conjunto de pruebas que permiten predecir con bastante acierto conductas futuras en la posición para la que se le evalúa. Cuanto más junior es el candidato, más importante es analizar sus aptitudes y potencial, puesto que no hay experiencia previa para evaluar sus capacidades para realizar esta o aquella labor.

Es fundamental que los candidatos posean la capacidad para adaptarse rápidamente a un entorno cambiante, del que depende la continuidad de las empresas.

Retención del talento
He aquí uno de los grandes retos de la empresa, cómo retener su “talento”, es decir, su valor añadido.

En periodos de auge económico, las oportunidades profesionales son una tentación continua, lo que hace muy difícil su retención. La mejor estrategia de recursos humanos ante estas situaciones de mercado es desarrollar una política que prevea el desarrollo interno de los profesionales. Se debe tener detectado el talento y prevista su sucesión, lo que implica una gestión previsional de recursos humanos y una política de compensación y beneficios adaptada a las necesidades reales de los colaboradores y a los cambios socio-familiares.

Que nuestra empresa tenga o no un equipo de profesionales fuerte dependerá de lo que invirtamos en las personas, en una eficaz comunicación interna, en utilizar profesionales para su reclutamiento y selección que se identifiquen y comprendan las necesidades de cada empresa, y que la política de recursos humanos tenga como objetivo alinear los esfuerzos individuales con los objetivos empresariales, que éstos sean creíbles y asumibles para que los colaboradores se puedan identificar con ellos.
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