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TRIBUNA
febrero 2013

La gestión de lo imperfecto y analogías

Javier Muños Jiménez,
director general de Cisdet

 
Javier Muños JiménezHace tiempo que se habla de instituciones y organizaciones como si fuesen organismos vivos, pero la analogía biológica no es nada nuevo. De patologías organizativas ya trataron muchos otros hace tiempo como Hugo de Vries (1848/1935).
Es común, que en ocasiones, nos encontremos empresas que se muestran como una organización huérfana de doctrina y de modelos que imitar, absorta en el día a día. Sin tiempo para el largo plazo. Sin embargo, es tanta la literatura que existe preocupada por afirmar lo contrario, hablando de estrategias y de planos de negocio, que nos recuerda el famoso cuento del samurái y a aquel joven que primero tiraba las flechas y después pintaba los círculos y las dianas.

La vieja empresa, como decimos huérfana de modelos, tomo hace veinte años como referencia la analogía bélica e inundo las bibliotecas de vocablos militares como planes estratégicos, compañías, divisiones, posiciones de competencias, captura de clientes, invasiones del mercado, economía de guerra… Los ejecutivos cargaban bajo sus brazos “El arte de la guerra” de Sun Tzu, el libro rojo de Mão Tse, o las reflexiones de Karls Von Clausewitz al respecto de las tácticas de Napoleón Bonaparte.

En esa búsqueda incesante de doctrinas que imitar, algunas organizaciones pusieron de moda el uso de proverbios orientales como si se tratase de leyes inexorables de mercado y de economía. Recuerdo algunas frases como “si das un pez a un hombre comerá una vez, si enseñas a ese hombre a pescar comerá toda la vida”. Consejos, todos ellos sensatos que convertirán a sus inventores anónimos en sabios gurús expertos en empresas mercantiles inexistentes en su tiempo.

Les contare una anécdota. En un curso sobre formación, como podría ser nuestro Máster Executive en Recursos Humanos, algunos asistentes, expertos en temas de filología y lingüística, me preguntaron porque, al hablar de procesos, ya fueran estos de recursos humanos, de finanzas, etc... no utilizábamos figuras de dicción y asociábamos las tareas, actividades, procesos y sistemas con las silabas, las palabras, las frases y los textos. Es decir, que las frases estaban compuestas por palabras tal y como los procesos lo estaban por las actividades, y que las actividades estaban compuestas por tareas al igual que las palabras estaban construidas por silabas. En este caso, me decía este filólogo, actuar sobre un flujograma de procesos y hacer lo mismo que yo llamaba rediseño, es simplemente hacer aféresis (suprimir actividades iniciales), apocopes (suprimir actividades iniciales), epítesis (incluir actividades nuevas en su interior) sinonimia (substituir una actividad por otra), o metástasis cambiando, finalmente, el orden de las actividades.

Aquel descubrimiento me dejo impresionado. En aquel ansia por encontrar referencias a imitar, Shakespeare, Aristóteles, Miguel de Cervantes o Moliere, entre muchos otros, se convertían, de repente, en formidables gurús empresariales.

Hace no mucho surgió también con mucha fuerza la analogía medica, descubriendo, en esas alturas, que tenemos la necesidad en una empresa de saber dónde estamos, y que además, a eso se le llama diagnostico de situación, igual que en medicina, y que hablamos de técnicas de “saneamiento” empresarial, aplicando terapias que puedan ser preventivas, curativas o paliativas. Incluso descubrimos que esas medidas curativas pueden ser drásticas o suaves (reingeniería o mejora continua). Y decimos que ponemos en cuarentena una institución para que no contagie el ambiente económico donde está localizada, o que la sometamos a rehabilitación. En fin, nuevo vino en viejas garrafas.

Kant ya afirmaba que todas las generaciones parecen levantar las grandes cuestiones que preocupan al hombre como si nadie lo hubiese hecho antes. Pues buen amigos, en las empresas ocurre lo mismo.

Por lo tanto la analogía biológica o médica no es nueva. Pero resulta útil como modelo de referencia en las situaciones mercantiles actuales. Época de cambios y crisis. Se trata de introducir en los negocios algunas cosas que los hombres de ciencia conocen sobre la adaptación de los seres vivos. Los órganos mercantiles resultan complejos y cada vez más ingobernables, y quizá, la solución pase por cambiar el concepto de control. Kevin Kelly, editor de la revista Wired y miembro del Global Business Network, habla de una supuesta mente colmena, poniendo como ejemplo a las abejas o a las bandadas de pájaros, cuyos componentes parecen saber lo que tienen que hacer cada día sin que nadie les controle o que les ordene nada...

Aceptar la analogía entre patología humana y empresarial supone aceptar que estamos en un mundo cíclico en el que nacemos, crecemos y morimos. Es aceptar que las organizaciones están sujetas a la enfermedad o al contagio y la incerteza. Ninguna persona está totalmente saludable y no olvidemos que ninguna organización lo está tampoco. En la medida en que así lo aceptemos estamos en el buen camino de corregir los desvíos y evitar los desastres. En esto consiste la gestión de lo imperfecto. Es como aquel alcohólico que quiere dejar de serlo y es aconsejado por el psiquiatra para que en público diga: “soy un alcohólico”, y reconozca su problema.

Lo imperfecto nos rodea. Cualquier asunto si no lo examinamos de cerca nos confirma que es imposible eliminar un inconveniente sin que surjan otros inconvenientes. Pero solo quien asume con naturalidad sus debilidades esta en el camino de conquistar nuevas fortalezas.

La gestión de lo imperfecto debería prestar atención a cinco focos de imperfección que están próximos a nosotros: el entorno imperfecto, los colaboradores imperfectos, las estructuras organizativas imperfectas, nuestra propia imperfección como personas y la imperfección notoria de la informacion que circula por los canales o redes imperfectas. Qué desastre!

Por lo tanto aceptamos, siguiendo este modelo, que estamos en un mundo imperfecto y que para andar por el necesitamos:

a) Un diagnostico, porque el 50% de la solución de un problema pasa por un buen análisis. Cualquier persona u organización tiene aéreas de mejora. La obsolescencia, sea física, emocional o mental, es el destino natural de las personas y de las instituciones. Los médicos diagnostican tratando de averiguar los síntomas o causas. Las empresa pueden ser diagnosticadas, como cuando se usa el modelo EFQM, siguiendo los síntomas que juegan sus resultados (económico-financiero, satisfacción de clientes, satisfacción de las personas, satisfacción del entorno) y sus causas posibles (liderazgo deficiente, políticas o estrategias incorrectas, falta de formación de sus empleados, mal uso de alianzas y recursos financieros o mala definición de sus procesos), o cuando se usa el CMI o Balanced Scorecard de Kaplan y Norton.

b) Un tratamiento, que podrá ser preventivo, curativo o paliativo. Enérgico (reingeniería de procesos), o medio (rediseño) o suave (mejora continua). Igual que en medicina podemos acudir a farmacia o a cirugía.

c) Tener voluntad de curarse. Lo que en situaciones graves acostumbra a faltar a los hombres no es el talento ni el sentido común, si no el carácter o la voluntad. Forzar la voluntad de los hombres es costoso y precisa de muchos controles porque la tendencia de volver al punto inicial es inevitable. Sea manifiesta u oculta. Los directivos perciben esta situación cuando analizan lo que acontece en la compañía no estando ellos presentes.

d) Las enfermedades acostumbran a ser resultado de un conjunto de malos hábitos pasados porque lo más difícil es desprenderse de los hábitos nocivos. Lo complejo, en la educación de los hombres, no es que se aprendan cosas nuevas, si no que se olviden las antiguas.

e) Los sentimientos se contagian. Las entidades mercantiles, igual que las personas se alegran y entristecen, se entusiasman o se deprimen. El talento y el conocimiento parecen contraerse o dilatarse según el ambiente. Los entornos son liberadores o tóxicos. Más de un 30% de los resultados obtenidos por una empresa dependen del ambiente en que se desarrollan las actividades. Ningún pesimista descubrió el secreto de las estrellas. (Hellen Keller. Optimismo. 1903)

f) ¿Pueden los enfermos y las organizaciones auto medicarse o acudir al médico? El apoyo empresarial normalmente es un coach personal. Coaching es un asesoramiento personalizado que nos ayuda a conocernos mejor, identificar nuestras fortalezas y debilidades. El coach deberá pasar a consultar cada cierto tiempo con el objetivo de comprobar el grado de cura experimentado. Y así lo hacemos en todos nuestros programas. (puedes visitar la próxima convocatoria de abril 2013 sobre Máster Executive en RH y MBA en Dirección y Administración de empresas.)

Esas cosas que digo, y algunas más que omitiré por no extenderme demasiado, constituyen las pautas de la gestión de lo imperfecto y de las patologías organizativas tal y como se estudian hoy en día. Los autores del modelo antropológico buscaron las analogías entre la anemia medica y la empresarial, o entre la artrosis tal y como se describe en la medicina y la incapacidad empresarial para adaptarse a la realidad.

Tal vez un buen médico criticaría este modelo antropológico rotulándolo de simple. En el fondo se trata de un ejercicio más en la búsqueda de modelos a imitar. Claro que, en este caso, la imitación queda mucho más corta y el modelo medico supera en mucho las capacidades de la empresa imitadora.

Recuerden que el papel clave de la imitación recae sobre el imitador, y que es este el que tomando un modelo valido, tiene la obligación de adaptarlo a sus necesidades y mejorarlo.

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