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TRIBUNA
junio 2022

Reclutando personal de IT, ¿qué aptitudes buscamos?

Enrique Arce, Director de Servicios de Diversidad y Conciliación,
y Francisco Diaz, Business Analyst de Compensa Capital Humano - Grupo Howden

 
Enrique Arce, Director de Servicios de Diversidad y ConciliaciónAlgo sorprendente en la profesión de programador informático es que desde muy pronto sufrió un proceso que podríamos llamar de separación materno filial cuando comenzó el fenómeno empresarial del outsorcing, de consecuencias calificables como bastante traumáticas. De acuerdo con esta estrategia y en aras de una mayor eficiencia, un presunto ahorro de costes y un aumento de la calidad del software, el personal de IT debía ser un grupo de profesionales fuera del quore business de la compañía en relación feliz con algún empleado de la empresa matriz a la que prestaba el servicio. Y no importaba mucho qué tipo de empresa fuera, ya podía ser un banco, un hospital o una cadena de supermercados.
Dentro de la tecnológica, la organización era piramidal, con una distribución jerárquica de tareas, en cuyo vértice se encontraban los gestores de proyecto y los analistas funcionales. A partir de ahí, el grueso de los profesionales que participaban en la prestación del servicio se distribuía entre analistas orgánicos, programadores, desarrolladores u otras etiquetas, que no tenían apenas contacto con las personas que sentían la necesidad de negocio del proyecto que estaban desarrollando.


En este escenario, las características profesionales que tenía que poseer un programador, o el personal de IT en general, eran mayoritariamente tecnológicas. El programador programaba y no resultaba necesario, o se le daba poca importancia a la necesaria sensibilidad por el negocio, a la sintonía con el problema del “cliente”, al contexto del mercado, etc. Lo importante para el programador era el código y el dato, es decir, la información en sí misma, y no tanto la solución, es decir, el conocimiento.


Por lo tanto, el interés del perfil del técnico residía en los lenguajes de programación, su conocimiento de sistemas informáticos, los títulos o certificaciones obtenidos, etc. El valor de la inteligencia estaba en la capacidad técnica de resolver problemas lógico-matemáticos, en el razonamiento inductivo y deductivo, la abstracción, etc. En resumen, en la inteligencia medida con los clásicos tests que determinan el tradicional coeficiente intelectual (CI).


Sin embargo, esta consideración dejaba fuera la idea de que la acertada producción intelectual no solo es fruto de la lógica, es también fruto de otros rasgos de personalidad que modulan la aplicación de la misma. La inteligencia emocional (medida con el MSCEIT o análogo) llegó para explicar que el más inteligente no necesariamente es el más listo, que alguien con un CI alto puede fracasar en una tarea si:

  • no percibe emocionalmente la situación (la emoción que provoca en uno mismo la tarea y en los demás: el entusiasmo),

  • no facilita la emoción (capacidad para generar emociones en la relación con los demás: transmitir el entusiasmo),

  • no la comprende en los demás (capacidad para sintonizar con las emociones de los demás: entendimiento del poco o mucho entusiasmo de los demás),

  • no la maneja (capacidad para modular las emociones de los demás: contagiar entusiasmo).


Esta forma más completa de ver la inteligencia cambió con las metodologías ágiles aplicadas a la inteligencia artificial (Crisp DM, TDSP etc …). Según este nuevo paradigma, el perfil técnico de una persona tiene valor en tanto en cuanto interacciona con otras personas para mejorar los procesos y optimizar las herramientas que comparten ambos. Es el primer principio del manifiesto ágil.

En este escenario de cooperación y de aprovechamienro de equipos multidisciplinares, donde las jerarquías férreas de antiguos paradigmas ya no son aplicables, nos preguntamos qué capacidades han de tener los perfiles de IT. El valor que aporta el profesional de IT ya no se produce aislado del personal de negocio en la base de una pirámide de mando, sino unido al desempeño de otros profesionales. Esto hace que las habilidades de comunicación, empatía, motivación… que podríamos ubicar dentro del área de la inteligencia emocional son tan relevantes como las habilidades hard. Lo soft aporta valor y crea contextos ricos en relaciones con beneficios para el negocio.
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