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TRIBUNA
septiembre 2025
El conflicto no es el problema, ignorarlo si
Natalia Manzana,
socia de Concilians
En España, el compliance empresarial se ha consolidado como un marco legal transversal que impacta múltiples áreas de gestión. La Ley 2/2023 estableció la obligatoriedad del canal de denuncias internas para muchas empresas, consolidándolo como herramienta estratégica para prevenir riesgos y reforzar la cultura ética. De forma paralela, la Ley de Eficiencia Procesal (2025) introduce la obligación de recurrir a un Método Adecuado de Solución de Controversias (MASC), como la mediación y la conciliación, antes de acudir a tribunales en el ámbito civil y mercantil. Estas medidas impulsan la resolución temprana de conflictos, reducen costes y tiempos, y preservan relaciones comerciales.Así, a primera vista, compliance, canal de denuncias y MASC se configuran no solo como exigencias legales, sino también como un enfoque más ágil, colaborativo y eficaz en la gestión de disputas y como factores de competitividad y confianza empresarial.
En la práctica, sin embargo, muchas organizaciones siguen enfocando este requisito como una mera formalidad administrativa.
Más allá del trámite: hacia una cultura preventiva y transformadora
En lugar de aprovechar la legislación para fortalecer la gestión de conflictos, muchas organizaciones se limitan a “cumplir” el requisito. Un documento firmado, un trámite completado, y todo listo para la vía judicial. Esta conducta, más habitual de lo que cabría esperar, refleja una cultura centrada en la apariencia, dominada por rigidez, resistencia al cambio y una gestión de conflictos reactiva, más que preventiva.
Escuchar para evitar perder: la importancia de enfrentar los conflictos
El conflicto no es un síntoma negativo; es inherente a cualquier interacción humana. El problema surge cuando las organizaciones carecen de herramientas y compromiso para abordarlo de manera saludable. El silencio se instala, las tensiones se cronifican, y el ruido emocional se convierte en fondo cotidiano. Las conversaciones difíciles no se dan, los líderes evitan tomar partido, y las personas aprenden a normalizar dinámicas insanas.
Conceptos como “retención de talento”, “engagement” o “salud mental” son relevantes, pero a menudo se pasa por alto que muchos factores de desgaste provienen de conflictos mal gestionados o ignorados. El talento no se va por miedo al esfuerzo o por dinero: se va de entornos donde no se siente escuchado, donde cada diferencia se convierte en fractura, cada chispa en incendio y cada problema en tabú. La falta de espacios seguros convierte cualquier tensión en una bomba de relojería.
Salud organizacional: de la etiqueta al compromiso real
Construir un entorno donde el talento decida quedarse debería ser un objetivo central. Esto no se logra con frases motivacionales, oficinas “amables” o reuniones rutinarias, sino mediante prácticas sólidas como mediación, conciliación y comunicación asertiva. Aunque puedan parecer poco llamativas o impliquen cambios profundos, son efectivas para fortalecer el clima laboral. Esta no es una teoría: basta preguntar, con honestidad, a quien ya se ha marchado... o leer las conclusiones de una evaluación psicosocial incisiva, sin maquillaje.
La salud organizacional debe dejar de ser una etiqueta orientada al exterior para convertirse en un compromiso real, visible en cada nivel de la empresa.
Gestión que transforma
La gestión de conflictos no es una obligación legal; es una oportunidad para impulsar la evolución de la organización. Está en juego mucho más que un trámite: cohesión interna, retención del talento, confianza en los equipos y legitimidad del liderazgo. La salud organizacional no puede seguir siendo una fachada; debe convertirse en un compromiso activo, tangible y arraigado en toda la cultura corporativa. Para lograrlo, los ADR/MASC deben dejar de verse como un trámite y reconocerse como la oportunidad estratégica que ninguna organización puede permitirse desaprovechar.
En conclusión, el verdadero riesgo no es el conflicto, sino ignorarlo o callarlo.
En la práctica, sin embargo, muchas organizaciones siguen enfocando este requisito como una mera formalidad administrativa.
Más allá del trámite: hacia una cultura preventiva y transformadora
En lugar de aprovechar la legislación para fortalecer la gestión de conflictos, muchas organizaciones se limitan a “cumplir” el requisito. Un documento firmado, un trámite completado, y todo listo para la vía judicial. Esta conducta, más habitual de lo que cabría esperar, refleja una cultura centrada en la apariencia, dominada por rigidez, resistencia al cambio y una gestión de conflictos reactiva, más que preventiva.
Escuchar para evitar perder: la importancia de enfrentar los conflictos
El conflicto no es un síntoma negativo; es inherente a cualquier interacción humana. El problema surge cuando las organizaciones carecen de herramientas y compromiso para abordarlo de manera saludable. El silencio se instala, las tensiones se cronifican, y el ruido emocional se convierte en fondo cotidiano. Las conversaciones difíciles no se dan, los líderes evitan tomar partido, y las personas aprenden a normalizar dinámicas insanas.
Conceptos como “retención de talento”, “engagement” o “salud mental” son relevantes, pero a menudo se pasa por alto que muchos factores de desgaste provienen de conflictos mal gestionados o ignorados. El talento no se va por miedo al esfuerzo o por dinero: se va de entornos donde no se siente escuchado, donde cada diferencia se convierte en fractura, cada chispa en incendio y cada problema en tabú. La falta de espacios seguros convierte cualquier tensión en una bomba de relojería.
Salud organizacional: de la etiqueta al compromiso real
Construir un entorno donde el talento decida quedarse debería ser un objetivo central. Esto no se logra con frases motivacionales, oficinas “amables” o reuniones rutinarias, sino mediante prácticas sólidas como mediación, conciliación y comunicación asertiva. Aunque puedan parecer poco llamativas o impliquen cambios profundos, son efectivas para fortalecer el clima laboral. Esta no es una teoría: basta preguntar, con honestidad, a quien ya se ha marchado... o leer las conclusiones de una evaluación psicosocial incisiva, sin maquillaje.
La salud organizacional debe dejar de ser una etiqueta orientada al exterior para convertirse en un compromiso real, visible en cada nivel de la empresa.
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La gestión de conflictos no es una obligación legal; es una oportunidad para impulsar la evolución de la organización. Está en juego mucho más que un trámite: cohesión interna, retención del talento, confianza en los equipos y legitimidad del liderazgo. La salud organizacional no puede seguir siendo una fachada; debe convertirse en un compromiso activo, tangible y arraigado en toda la cultura corporativa. Para lograrlo, los ADR/MASC deben dejar de verse como un trámite y reconocerse como la oportunidad estratégica que ninguna organización puede permitirse desaprovechar.
En conclusión, el verdadero riesgo no es el conflicto, sino ignorarlo o callarlo.
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